[公告]学术沙龙读后感发表处
各位报名战略版学术沙龙的家人，一个多星期过去了，到今天为止我才收到几位家人的文章，希望大家挤点时间写一下自己的对战略的感想吧。我知道大家都忙，希望沙龙能早日正式召开。各位志同道合的朋友有个共同学习交流的空间。请已经写好读后感的家人跟帖发表在下面，谢谢
[此贴子已经被作者于2003-7-18 15:48:53编辑过] 哈佛的经典书籍《战略规划》乔治 斯坦纳 著 华夏出版社出版
本人几年前就读过此书，当时感受很深，作者所谈到的战略规划方法和问题使我对战略的认识和战略规划的实践有了大的转变。
《战略规划》抛弃了许多战略相关图书经常所采用的理论性比较强的分析模式，斯坦纳在书中提出了完成战略规划这个系统的具体实际措施，非常实用，可以帮助战略规划人员、中高层管理人员解决如何组织规划系统，如何获取和运用信息、识别机会、开发目标，如何把战略计划转变为决策。
书中详细描述了战略规划的全部过程，当我把全部读完全部过程的时候，我意识到我以前所参与或者了解的战略规划工作似乎太简单了，这不是一个部门或单位的工程，这是一个企业的系统工程。由于战略规划的过程是如此复杂，需要系统地、大范围人员参与的工作，实在是太难了，这也难怪国内的企业与国外的企业在战略制定上差距如此之大。当时我想：这本书对中国的企业可能不太实用，战略规划要花很大的成本和精力，对于处于改革开发大地上的企业来说，大把大把的机会充斥四周，做好目前的工作，赚更多的钱才是第一位的，哪个老板会花功夫去做怎么复杂的工作。
读到后面，作者通过问卷调查总结出了战略规划中的陷阱，多达50项，而且规划中的问题在不同类型、不同规模企业中都不同程度存在着。确实，战略规划的系统性太强，涉及面太广，对企业内部的规划（计划）单位来说，弄得焦头烂额的同时往往吃力不讨好。我就有亲身的体验。某企业老总对战略只停留在说说写写上，中高层管理人员认为战略是老板的事，他们本身也没有这方面的意识和思维，与战略相关的信息流动不畅，似乎工作都是战略部门的事，有时候战略部门不得不闭门造车，拟定方案让他们讨论去吧。实际上，管理层的讨论大部分都是根据他们的感觉判断而确定下来。在读这本书的过程中，我曾这么想：也许战略规划交给咨询公司做更合适，而现在一想，麦肯锡的定位真是绝对高明。 草草地翻了一下《战略管理咨询》—原理、分析技术与实施策略
以及看了《哈佛商业评论》精粹译丛—不确定性管理的第一篇文章 不确定条件下的战略
感觉目前大多数企业对“战略”本身的认识有问题，仅仅停留在形式或原则阶段。
最缺乏的是缺乏制定具体战略的能力和方法，特别是在流程框架中存在这种或那种的不足。
这些可以体现为：领导人的本身素质问题，一系列的流程制定和执行问题，以及企业文化对具体战略制定的影响。
在前一本书中主要从各个角度（书中称之为战略视窗）来勾勒战略管理的外貌和不同的层面；书中还引用了许多经典的文献片段，以更好地阐明某个主题。
书中不乏穿插各种对战略的精辟引用，但是本书的最大缺陷在于缺乏方法的实例，对于一些可操作的工具也只是一笔带过，感觉还是缺乏实际应用的深度。
对于《不确定条件下的战略》这篇文章，感觉收获颇多，首先它把不确定条件划分为四个层次，其次确定战略态度和战略组合行动，对于不同状态下进行不同战略的选择，尤其重要的是它纠正了一些“非黑即白”的观点（即不是可以精确预测，就是根本不可预测），使得企业及经理人在加速变化和不确定的条件下，来确定相关的战略以及正确运用经验直觉。
遗憾的是本人未能找到书后几种更加复杂的方法来加以研读，这几种方法是未来情境规划、博弈论、系统动态、代理人模型及实际的选择（期权）。
哪位家园的朋友有以上的资料希望大家能够共享，并且共同探讨实际的应用。
最后希望家园及战略管理板块能够蓬勃发展。 真正要写好一篇读后感并不容易。到处都充斥着泛泛而谈的文章——研究某些成功或者失败的企业就下结论某些企业战略是更为正确的，仔细想想如果事先有了一个论点找例子其实是多么简单，每个论点几乎都有反例只是他们不会去举违背他们论点的例子而已。一个企业成功的因素往往是非常复杂和多方面的，管理无定式。水木的BBS上有人概叹中国是前泰勒时代，执行科学管理的企业在中国还不如善搞关系的企业。真正在做战略管理的中国企业有几家？都是在拼战术，几乎没有企业是在为10年后甚至是5年后的发展做规划的。好象有点离题了还是说回正题吧，开始理清我的思路。
对于战略管理我仔细看过的书并不多，毕竟书是读不尽的，就读尽也是无用，许多书都没有一读的价值。我读过波特竞争优势的两本书（即三步曲的前两部，国家竞争优势太贵了没有买来看而且里面我有兴趣的cluster和diamond model看porter的其他英文论文的已经有了很清楚的解释）和哈默、普拉哈拉德的《竞争大未来》（要了解核心竞争力就一定要看这本书了和他们的论文The core competence of the corporation），其他英文管理期刊相关的战略论文也粗粗地浏览过不少。水木甚至有人说波特的竞争战略是竞争优势的基础，看完第一本可以理解概念，看完第二本可以就出去骗人了。其实要能骗人于甘心佩服之中真的没有10年以上在战略方面理论和实践的浸淫，是很难骗得了人的。如果要提高战略素养我觉得最好是边看边学着做咨询公司以前做过的案例，有机会最好是能到咨询公司兼职。
先试着归纳一下我看战略书和文章的一些收获。
战略管理的发展阶段：
古典战略理论：环境适应论
从战略计划到战略管理过程：环境分析—战略制定—战略实施—战略控制
战略组合分析(BCG矩阵或GE矩阵、生命周期)、战略选择、资源配置
战略研究方向与对应代表人物：
RBV (Barney/Collis)
产业（五力、竞争优势、价值链、三大一般战略、钻石模型） (Porter)
产业制胜（Hamel/Prahalad）
核心能力（Hamel/Prahalad/Barton/Chandeler）
企业重组/变革（Hammer/Chanpy）
时基竞争（Stalk/Hout）
标杆学习（Spendolini）
动态战略（动态环境、学习过程）（George Day/Reibstein）
战略评估 (Rumelt)
战略过程与实施（Pettigrew）
竞争战略分析工具（产业角度的分析）
产业结构——行为——绩效分析（SCP模型）
SWOT分析
价值链分析
战略管理时代的趋势
Hammer/Champy的3c：Customer,Competition, Change
权力的转移（权力从企业向消费者转移）
从竞争到超级竞争（Hypercompetition）
变革已成常态（唯一不变的是变化）
企业成长与战略管理
利润、市场份额、竞争力，什么是重要的？
企业目标：生存、成长（扩张）与利润
竞争的要素：生产——成本——质量——效率、灵活性、学习能力——网络竞争
战略按层次来分，可以分为公司层次的战略（Corporate-Level Strategy）、业务层次的战略（Business-Level Strategy）、职能层次的战略（Functional-Level Strategy）。
公司层战略包括总战略框架和业务组合矩阵。对于总战略框架，即企业的什么资源能形成竞争力，例如行业选择、低成本、差异化、多样化、一体化、外包等，已经被波特和哈默这些管理大师总结得非常好也很完美，说真的再研究下去也很难跳出他们的框架。而BCG矩阵相信大部分家人都了解，将组织的每一个战略事业单位标在二维的矩阵上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗，最后得出各SBUs的战略。
我更感兴趣的是业务层和职能层的战略。战略咨询关注的正是这两个层次，它们也是公司层战略的具体执行落实的关键，执行说得简单点就是specific细化细化再细化直到你能执行为止。很多系统学过管理的家人都知道生产管理的鱼刺图，当一个造成质量问题的原因经过不断分解后，就能得到立即就能执行的改进措施。对任何公司而言，最佳战略就是指能够付诸实施的战略。可惜战略管理大师总是把视野看得太高，多是在研究公司层的战略，几乎所有的战略模型和工具都是用来分析找出企业的现有核心竞争力和指出应该提高哪方面的竞争力，只解决了identify的问题但不提供提高竞争力的方法。不知道大家有没有感觉，分析环境和现状的工具太多了，但具体怎么去改进how to do分析完以后还是一团迷雾。
业务层的战略，即靠什么去竞争，是靠质量还是价格等。职能层次的战略，即各职能部门能在什么具体方面对业务层次战略进行支持。曾经有个家人说，当所有的公司用的都是同样的战略时谁会获胜，我觉得战略趋同没有关系，关键是你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好，在营运执行上制造差异，这个才是不能被轻易模仿的东西。
这里值得指出的是，战略的思考和战略的实施有着各自的框架。在思考战略方向时按照对手、客户、技术和业务模式思考一系列的问题。制定实施方法时按照首要任务、人员及技能、文化和正式的组织来思考。例如在业务层，公司业务大多可以分为三类：现有稳定的业务、成长中的业务和新的业务，这三类业务对应的业务层战略也该有着不同。比如新业务往往业务层战略在价格上，而稳定的业务则应该是在质量上，所以三类业务在公司营收所占比例、增长速度、投入、负责的SBUs和所需人才等等方面都应有着区别。
下面一个图解释了公司层战略（Competence）和业务层战略(SBUs、Product)的关系。
<img src="attachments/dvbbs/20037171055424706.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />
到职能层的战略，开始要关心公司内各职能部门了。具体的细化可以见下面这个著名的resource tree。具体列出了在能形成竞争优势的创新、产品和市场这三个方面具体职能部门应该给予一些什么的支持。
<img src="attachments/dvbbs/20037171062833116.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" /> 对于如何把公司层战略的细化使之容易实施，McKinsey提供了一个比较不错的思路。把公司层战略具体到要构建五个企业职能的能力，每个企业可以从中挑选4-5个方面来形成独特性，以获得竞争优势。（这里不能粘帖表格所以我用了截图）
一、财务能力
<img src="attachments/dvbbs/2003717108152353.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />
二、运营能力
<img src="attachments/dvbbs/20037171081780082.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />
三、营销能力
<img src="attachments/dvbbs/20037171083358126.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" /> 四、战略能力
<img src="attachments/dvbbs/20037171091192266.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />
五、人才吸引与培养能力
<img src="attachments/dvbbs/20037171092949409.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />
我再就自己比较熟悉的营销方面谈一下区分优势分析的方法。营销理论发展到今天，消费者导向已经占领了绝对的上风，做营销方案时4C和STP的方法已经用得越来越多。就象我上面说的，战略的思考和战略的实施有着各自的框架。当思考营销战略的时候要考虑消费者细分、产品组合和竞争者，当考虑营销战略实施的时候就要多考虑公司自身能力。如何把两者结合，许青安在IMC逻辑链中提出了一种方法。首先进行市场细分，挑选出目标市场，列出消费者利益5-7种清单，以及针对目标市场的优先顺序。然后列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源。最后是填写表格，对公司进行评分。表格可以这样设计，例如是否具备满足这些利益的能力或资源（是为1，否为0）；是否具有优越性，即与竞争者相比而言的能力或资源（是为1，否为0）；可持续性，即与竞争者动态比较（时间成本内难以打破现状为，很容易达到势均力敌为0）。
对战略如何从公司层细化到职能层在以上已经说完了，希望各位家人阅读后有所收获，这篇文章我是比较用心去写的。最后指出的是，战略有很多分类的方法，以不同层次进行分类只是比较通用的方法，比较适合于研究，但不一定就是最适合企业战略的具体实施，例如也有按照战略的目的把战略可分两类：转换型战略和经营型战略。先对战略分类然后区别对待还是值得慢慢探讨。
(The end)
我想首先要引导中国企业家的战略意识！！！
我想首先要引导中国企业家的战略意识！！！[此贴子已经被作者于2003-8-21 12:45:18编辑过] 读了beckhan兄弟的文章，收益非浅。但总觉得MKS的思路似乎还是战略制定过程的一种工具，它好像是帮助战略制定者清晰化其思路，并使公司层战略细化。这种细化与战略的实施还有很大的一段距离。因为五种能力中大部分的执行工作不能完全与企业的组织结构相挂钩，每种能力极其目标分解还不能简单由单一的部门负责，而需要各相关部门的合作才能支持战略所要求的能力或目标。因此，我认为公司层战略细化到业务层可能比较容易，但业务层战略与各职能部门的接口则是比较大的难题。 发表文章之前，我还是简单谈点感觉吧。
我想简单谈点读后感的书是张后启《再造竞争优势》这本书，觉得收获很多。
这本书主要来自于华工马士华的《供应链管理》那本书，其核心思想是实现全面供应链管理，比马士华的一般供应链管理更加深入一个层次。
全面供应链管理构造一个战略管理的完整结构，从环境变化导致战略变化，战略变化导致企业管理模式\业务模式\信息化模式发生变化，从而导致组织结构发生变化，相应导致关键业务流程及业绩管理系统的变化及调整，而业绩管理标准从整体控制企业的资源的合理配置，促使企业资源能动地适应外界环境变化。
全面供应链管理通过上面的互动形成循环，这个循环就是完整的企业战略解决方案。做企业战略的人可以找到自己的位置，以适应或调整企业战略。 我觉得做企业战略要注意区分这样几个概念
商业模式
管理模式
业务模式
IT技术模式
这四个概念我觉得是企业战略的一个很重要的方面，每种模式代表着企业战略的不同层次及不同方面的东西。我觉得很值得大家讨论，希望下次北京聚会的时候能把近来的心得再总结陈述一下。