第一部分.战略管理概念
作者首先阐述了战略管理的五项任务:
1. 提出公司的战略展望.
2. 建立目标体系
3. 制定战略
4. 高效有效地实施和执行战略
5. 评价公司的经营业绩
战略管理是一个过程.五项任务是一个有机的总体.
一.提出和制定公司战略展望和业务使命.是确家里公司发展方向的第一项任务.战略展望规划了公司的未来.战略展望的要素:
1. 界定公司的当前业务
2. 确定公司的长期战略道路
3. 传播公司的战略展望.用一种清晰的,激励人心的,催人奋进的方式.
二.目标体系的建立,建立公司发展方向的第二个任务.目标的制定的要符合三个原则,期望原则,参与原则,SMART原则.
一个公司的目标体系即要战略目标体系,也要有财务目标体系.
1. 战略目标体系:市场份额,比对手更短的设计周期,成本更低.质量更高,产品线更宽.卓越的客户服务.更广的地理范围,更高的顾客满意度.
2. 财务目标体系:收入赠长,收益赠长,扩大利润率,EVA,股价上升,投资回报率,信用评级,提高现金流,公司收入的多元化,经济萧条间公司稳定的收益.
三.制定战略,发展方向的第三项任务:
战略制定要解决以下问题:如何完成业绩目标,如何打败对手,如何获的竞争优势.如何加强公司的长期业务.如何实施战略展望.公司战略----业务战略-----职能战略-----经营运作战略.评价战略的优略有三个标准.
1. 适应性测试.
2. 竞争性测试
3. 公司业绩测试.
战略制定的方式:卓越领导家,委托的方式,合作方式,支持方式.
第三章.行业及竞争分析
行业及竞争分析的关健是回答好七个问题:1:行业的首要
经济特性.2.竞争的情形如何?五种竞争力量各自实力如何?
3.行业的驱动因素有那些.它们的响力如何?
4. 竞争地位最强的和最弱的公司分别是谁?
5. 下一步最有可能采取什么样的行动?谁发起?
6. 决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么?
7. 行业是否有吸引力?是否高于平均盈利能力.
一. 行业最主要的经济特性
1.市场规模.2.角逐范围.3.长成速度.4.购买者数量.5.厂商数量.6.前向及后向整合的程度.7.分销渠度的种类.8.革新速度.9.差别化程度.10.规模经济.11,学习曲线.12.产能利用率.13.进入和退出难度.14.盈利水平在平均之上还是之下.
二. 竞争是什么样的?各种竞争力量的大小?
1. 厂商之间.2.供应商.3.消费者.4.替代品.5.潜在进入者
三. 行业中的变革驱动因素
1. 行业曾长率的变化.
2. 产品的买主及使用方式的变化
3.产品革新
4.技术革新
5.营销革新
6. 大厂商的进入或退出
7. 技术扩展
8. 行业全球化
9. 成本或效率的变化
10. 偏好的变化
11. 政策的变化
12. 社会焦点的变化
13. 商业风险的降低
四. 市场地位最强最弱的公司分别是谁?
应用产品战略群体图来评价竞争厂商的竞争地位.
五. 行业竞争厂商可能采取略行动是什么?
知已知彼,百战不贻.
六. 竞争成功的关键因素是什么?
必须回答下面三个问题,有助于确认行业成功的关键因素.
1. 顾客在各个竞争品牌之间选择的基础是什么?
2. 行业中一个卖方厂商要争的成功必须要做些什么?
3. 行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措拖?
常见制造种关键成功因素:
1.技术相关
2.生产相关
3. 公司在行业中的地位
4. 未来的凤险和不确定性.
5. 整个行业面临问题和不确定程度.
第四章.评估公司的资源和竞争优势
要分析公司的内部形势.主要围绕以下五个核心问题:
1. 公司目前的战略及运行效果如何?
2. 公司面临那些资源强势与弱势,外部机会和威胁?
3. 公司的价格和成本是否具有竞争力?
4. 相对于其竞争对手来说,公司的竞争地位如何?
5. 公司面临那些战略问题?
要解决以上几个问题,我们将引入四个分析方法:
SWOT分析法,价值链分析法,战略成本分析法以及竞争评估分析法!
下面我们来一一分析这五个问题.
问题一.公司目前的战略运行效果如何?
1． 公司的市场分额在行业中的地位是在上升还是在下降，还是稳定不变。
2． 利润率是上升还是在下降
3． 公司的净利润率，投资回报率，EVA与同行业公司的比较。
4． 财务能力和信用等级是在上升还是下降？
5． 公司的股票价格变化趋势？销售额的变化？形象变化。
6． 对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如技术，产品革新，质量客服是否被看作领先者。
问题二：公司的资源共享源强势和弱势是什么？分司所面临的外部机会和威胁有那些？
SWOT分析法：
潜在资源强势和竞争能力
1． 战略强势，有关键领域内的技能
2． 财务状况强大
3． 品牌认知度高
4． 被认为是市场的领导者
5． 能够利用规模经济和学习经济曲线
6． 专有技术
7． 成本优势
8． 产品革新技能
9． 有着良好的客户服务声誉
10． 产量优越于对手
11． 强大的分销能力
12． 同其他分司建立了联盟/合资分司
潜在资源弱势和竞争缺陷
1． 没有明确的战略方向
2． 生产设施陈旧过时
3． 资产设施状况差，债务沉重
4． 成本高于对手
5． 关键技能丧失
6． 因为……而利润低下
7． 为内部的经营问题目困扰
8． 研发落伍
9． 产品线窄
10． 品牌声誉低
11． 分销网络差
12． 质量差,低产能利用率,缺少资金
公司所面临的潜在机会
1. 客户群扩或者进入新的领域
2. 产品线扩宽,为更大客户群服务
3. 将公司的技能或技术转移到新产品
4. 前向或后向整合
5. 购并竞争对手
6. 有吸引力的市场进入障碍正在降低
7. 有机会利用新技术
8. 市场上出现了向其它地理区域扩展的机会
危及分司利益的外部威胁
1. 强大的新竞争对手可能进市入市场
2. 替代品抢占公司的销售额
3. 市场增长率下降
4. 外汇的不利变动
5. 有关部门采取措施不利于公司
6. 受商业周期的冲击
7. 客户,供应商谈判力会提高
8. 购买者品位变化
9. 容易受到行业驱动因素冲击
确定公司的胜任能力和卓越能力,核心能力存在于公司的人身上而不是存在于公司的资产本身.公司必须营建自已的核心的核心能力.
一项资源要成功持久的竞争优势必须通过以下四项竞争性测试.
1. 这项资源是否容易被复制.
2. 这项资源能够持续多久
3. 这项资源是否在竞争中有上乘价值
4. 能否为对手的优势所抵消
问题三.公司的价格和成本是否具有竞争性?
成本差异的原因:供应商,设备及技术不同,效率,经验曲线,营销成本,分销成本不一样,通货膨胀,汇率.
所用技术:战略成本分析和价值链
如何获得成本优势:关键活动的成本标杆学习
获得成本竞争力的战略选择:分析价值链.
如果成本出现在分司外部,可采取以下行动:
1. 通过谈判,从供应商那里获得更有利的价格.
2. 周供应商建立合作,帮助他降低成本.
3. 后向整合
4. 偿试低成本的替代品
5. 供应商价值链和自已分司价值链密切协作这间的联系.JIT.
6. 尽力在其他地方砍掉以补偿这个地方的差异.
7. 促使分销商和其他前向联盟减少利润
8. 同渠道建立联盟,寻找降低成本的双赢机会.
9. 前向整合
如果成本出在分司内部,可以采取以下行动:
1. 简化高成本的活动的经营和运作
2. 再造业务流程和工作惯例
3. 改造价值链
4. 重新布置高成本的活动
5. 外部寻源
6. 投资于节约成本的技术
7. 技术革新和设备更新
8. 简化设计
9. 价值链的前身和后向改造来补偿公司的内部成本劣势
问题四.公司的竞争地位有多强大?
将相对市场份额,销量,质量,客服等重要因素运用加权评分法来评估公司的地位.
问题五.公司面临的战略问题是什么?
1. 现行战略能否抵御五种力量?
2. 现行战略能否利用公司的资源强势
3. 现行战略的强势和弱势?
这不算读后感吧,只是介绍一本好书. 第五章 战略和竞争优势
本章集中计论如何才能建立和捍卫某项竞争优势.区别最明显的战略有五种:
1. 低成本战略
2. 差别化战略
3. 最优成本供应商战略
4. 基于低成本的聚焦或市场点战略
5. 基于差别化的聚焦或市场点战略
一. 低成本战略
前提条件:1.价格竞争异常激烈
2. 产品是标准化的
3. 差别化途径不多
4. 使用方式不一样
5. 转换成本低
6. 买方降价能力大
低成本的陷井:
1.降价幅度超过了成本降低
2.产品太干瘪
利用攻击性行动有六个基本类型:
1. 采取行动赶上或超过竞争对手的强势
2. 采取行动利用竞争对手弱势
3. 同时从多条战线出发
4. 终结性行动
5. 游击行动
6. 先买性行动
一:赶上或超过竞争对手
1. 经典手段:以更低的价格提供同样的产品或服务
2. 快速进入下一代技术
3. 增加特色
4. 推出比较性广告
5. 扩大产品线
6. 开发对手没有的客户服务能力
二. 采取行动,利用对手的弱势
1. 攻击对手薄弱的地理区域
2. 对手服务不好的购买者群体
3. 追逐质量,特色水平低的对手的客户
4. 抢客服水平低的对手的客户.
5. 广告认知低的客户
6. 挖掘对手的产品线中的缺口,推出新产品.
三. 同时从多条战线出发
不同的地理区域,采取各种行动(推出新产品,降价,广告,促销,折扣)
四. 终结性行动:辟免面对面的挑战.
五. 游击行动:适合小公司,打一枪换一个地方,对手不看重的顾客,地区,随机性降价,控告对手.
六. 先买性行动:同最好的供应商联盟,占最好的地理位置.在头脑中树立形象.
七. 同最好的分销商签定排他性的供货.
选择谁来进攻:
1. 市场领导者
2. 二流厂商
3. 濒临出局的公司
4. 小型当地公司
应该牢记:进攻最强大的远比进攻弱小者风险小,收益大.
运用防御性战略来捍卫公司的竞争优势
1. 人才储备
2. 扩大产品线
3. 灵活性.
4. 同供应商,分销商签定排他性合同
5. 免费培训
6. 向对手发出严重警告.
第六章 公司战略和公司形势的匹配
影响公司最优战略选择最重要的驱动因素却基本上可以分为两大类:
1. 行业环境的特点
2. 公司自已的资源和竞争能力,市场地位最好的机会.
影响战略制定的行业及竞争环境其最主要的因素有:行业所处寿命周期的那一个阶段.行业的结构.五种力量.行业的驱动因素.行业竞争的范围.公司方面考虑的因素:
1. 公司是领导者还是挑战者
2. 公司资源的强势,弱势,竞争能力,市场机会.?
战略与形势的匹配主要分为六个主要典型的行业环境:
1. 新兴行业快成长的行业中进行竞争
2. 高速发展的市场上竞争.
3. 正在成熟的行业中进行竞争
4. 在停滞的或衰落的行业中竞争.
5. 在零散的行业中进行竞争
6. 在国际市场上竞争
有三种典型的公司形势:
1. 占据行业领导地位的公司.
2. 占据二流地位的公司.
3. 竞争地位很弱或者危机重重的公司
一. 在新兴行业成功的战略.
1. 大胆发扬企业家精神,争取成为领导者
2. 完善产品,提高质量特色
3. 快色采纳战统治地位的技术
4. 与供应商联盟
5. 控索有前途的技术
6. 追寻新的客户群,新的地理区域.
7. 降低使用者张一次试用的成本
8. 削价吸引价格敏感者.
9. 预防新强大对手的出现.
二. 在高速发展的市场上的竞争战略
1. 大力投资于研发,掌握技术前沿.
2. 对重大事件快速反应
3. 建立联盟
三. 在正在成熟的行业中兑争战略.
特点:竞争加剧.消费者理性化.开发有吸引力的产品特性难度更大,行业盈利能力永久性下降,购并发生.
采取的行动:
1. 修剪产品线
2. 流程再造
3. 重视成本降低
4. 加大对现有客户的销售
5. 廉价购并对手
6. 进行国际扩张
7. 建立新能力
四. 公司在停滞或衰落行业中竞争的战略
战略行动:
1. 确认,创造,利用行业中的细分市场
2. 质量改善和产品的差别化
3. 不懈努力降低成本
五. 在零散行业中竞争的战略
1. 建立和运作”公式化”的设施
2. 成为低成本经营者
3. 通过整合提高顾客的价值
4. 按产品类形进行专业化
5. 按顾客类型进行专业化.
6. 在有限的地理区域进行聚焦
六:在国际市场上竞争的战略.
1. 给国外的公司发特许证.
2. 出口产品到国外
3. 多国家战略
4. 全球化低成本
5. 全球差别化
6. 全球聚焦
7. 全球最优成本供应商战略.
一. 行业领导者的战略
1. 采取攻势的战略,主要是无情的追求不断的改进和革新,降价,推出新产品提高服务质量
2. 加强和防卫战略:提高广告费,客户服务.全线跟上挑战品牌.增加个性服务,提高忠诚度,产品,价格合理,质量合理诱人.投入大量研发,申报专利,签定独占性合同.
3. 跟随领导者的战略:鼓励二流公司成为追随者
二. 二流公司的战略
1. 空缺市场点战略.
2. 专业战略
3. “我们比他们强的战国略”
4. 满意的跟随者战略.
5. 通过购并达到成长的战略
6. 特异形象战略.
三. 弱小公司的战略
1. 进攻战略,要有财力支持.
2. 防御战略
3. 马上放弃战略
4. “收割战略”
四. 危机业务的转变战略.
1. 变卖资产
2. 战略变动
3. 提高收入
4. 削减成本
5. 联合措施
制定成功战略的十三条:
1. 重点支持长远利益的战略行动
2. 清晰一致的战略建立行业认知地位
3. 辟免”中间道路”式的战略.
4. 投资建立持久的竞争优势
5. 积极进攻以建立竞争优势.
6. 避免只在乐观情况下取胜的战略
7. 不取用僵硬的战略
8. 不要低估对手的反应和承诺
9. 避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下向对手发动进攻.
10. 牢记”攻击竞争强势和攻击弱势相比,前者获利更大,风险更小.
11. 没有成本优势,谨慎降价
12. 从对手处抢份额,会加剧竞争
13. 追求差别化时,差别一定要明显
第七章 多元化经营的战略和竞争优势
营建股东价值:多元化经营的根本原因
判断一个多元化经营决策的三种检验:
1. 吸引力检验
2. 进入成本检验
3. 状况改善检验
有六种与多元化的战略
1. 进入新业务的战略:购并,新建,合资
2. 相关多元化
3. 不相关多元化
4. 剥离和清算战略
5. 公司转变,紧缩,和重组战略
6. 跨国多元化战略.
第八章 评价多元化经营公司的战略
评判一家多元化经营公司战略经过程:评价公司多元化进入的行业的吸引力,评估公司业务的竞争力量和业绩潜力,决策下一采用的公司战略行动包括以下步骤:
1. 识别当前的公司战略:是否公司在寻求相关或不相关多元化
2. 应用行业吸引力检验
3. 应用竞争力检验
4. 应用战略匹配检验
5. 应用资源匹配检验
6. 将业务排序
7. 设定业务优先序
8. 制定新战略以提高公司业绩
以上是进行合理的公司战略评价所需要的八个步骤和分析技巧
一. 识别当前的公司战略
1. 多元化程度
2. 多元化是否以内为主
3. 每一业务资本支出比例
二. 评价行业吸引力.三个检验
1. 市场规模和成长
2. 竞争强度
3. 机会和威胁
4. 周期性
5. 与现有资源的匹配
6. 行业获利能力
7. PEST
8. 风险和不确定
比较行业吸引力用加强平均法
三. 评估公司中每一个业务单元的竞争力
1. 相对市场份
2. 靠成本竞争能力
3. 质量和服务上与对手匹配的能力
4. 与供应商和经销商讨价还价的能力
5. 技术和革新能力
6. 相对于对手的获利能力
7. 品牌识别和信誉
8. 技术和革新力
工具:使用九格矩阵同时显示吸引力和竞争力
四.战略匹配分析,考察竞争优势潜力
在价值链活动的各个环节进行匹配分析
五.资源匹配分析,测定分司的资源上业务需求的匹配状况
六.在过去业绩和未来展望基础上对业务单元进行排名
七.决定每一业务单元的资源配置优先序和一般的战略方向
八. 精心制定公司战略
第九章.实施战略,建立资源能力和构造组织
战略实施的主要任务:八个步骤
一. 建设一个有能力的组织
1. 为关键的位置挑选人才.
2. 建立核心能力和竞争能力
3. 培养和加强核心能力
4. 培养和加强组织能力
组织和建设需要组织的一系列行动
A. 首先,组织必须培养做某件事的能力,不管做的多么完美或不熟练.B.开始能熟练做一件事,并总经出一些经验.C.做事的能力超过了对手.
4. 将组织结构和战略相匹配.
5. 指出具有战略关键意义的活动和竞争能力.
6. 对某些价值链活动考虑活动考虑采用外购的原因
7. 授权和度
8. 报告关系和跨单位协作
9. 为与外部的合作确定责任
不同组织结构的战略优势
有五种基本构建单位的方案:
1. 职能和流程专业化
2. 地域性组织
3. 分权的业务分支机构
4. 战略业务单位
5. 矩陈组织
一些补充的组织结构:
1. 特别项目团队
2. 跨职能的任务小组
3. 风险团队
4. 自治工作小组
5. 流程团队
6. 联络经理
7. 关系经理
第十章 实施战略,预算,政策,最佳实践
在本章中我们将讨论另外五项有关战略实施的任务
1. 将预算与战略相挂钩
2. 建立支持战略的政策和和序
3. 开展最佳实践并获取对不断改善的承诺
4. 建立支持系统
5. 设计支持战略的奖励制度
第十一章实施战略:文化和领导
前两章中,计论了战略实施的六项任务:
这章来讨论剩余的二项
一. 创建一种支持战略的公司文化
公司文化是指一个公司的价值观,理念,传统,经营风格和内部工作环境.
二.行使战略领导权力. 刚看了一篇企业内部谈战略的文章（恕不能提供正文），谈一些自己浅显的感悟。由于我对战略管理方面的涉猎还很少，不足处还请大家见谅。
我理解的企业战略，是一个以市场战略为根本导向、最优化配置与规划企业内外部资源以实现持久发展战略的过程。也就是说，无论哪一个层面的战略规划、设计、实现都要与市场战略保持一致，以实现企业长远市场规划为根本目的；其他战略的设计是为了最优化利用企业内外资源，保证市场战略的充分实现。因此，检验某一层面的战略设计、规划、实施是否达到预期效果，就是要看它或者由多个战略层面所组合的企业战略体系是否促进或保证了市场战略规划的实施。
基于这个认识，市场战略规划实际上就是一切规划的核心，也是战略管理的重中之重（它的意义已经不能简单地用是否满足市场需求、建立企业竞争优势等因素来衡量，而是它的规划是否成功、贴切已关系到企业整个战略管理成败了）。这是一个“大市场”的战略管理概念，并由此带来几个相关问题。
1、 企业核心管理运作层（除企业的领导者，还包括掌握企业资源的具体操作层）是否真正意识到市场战略规划的意义。
很多时候，企业的管理者对战略管理的认识不够深。大企业的内部战略体系设计上由于涉及部门多、层面广，存在过分依赖外部咨询的现象，其战略体系的设计、实施上偏理论化、不够实，没有有效调动好企业内部战略设计方面的人力资源；即使有了以市场为导向的战略设计意识，战略体系的规划、实施上也没有很好地为市场战略的实现提供比较有效的资源保证。而小企业则因直面市场，更注重于战术的运用，缺乏建立战略体系的认识。
从我所在的企业来讲，决策层、操作层对一个统一的大市场战略认识并没有一致，由此，所设计的战略在实施上是非常被动而低效的。核心管理运作层的认识眼光将限制企业战略的设计眼光与实施情况。
2、做战略规划的是否是真正懂市场的人，尤其是做企业市场战略规划的人是否是具有市场实战经验、了解企业内外环境、具有前瞻性思考的人。
我感觉自己所在企业里做战略的人要么是外来的和尚，没吃透企业的内外资源；要么就是缺少贴近市场的实战经验，即使有了履历上那些所谓的实战经验，也缺乏独立市场应战能力与相应的前瞻性市场眼光。做为一个战略的设计者来讲，没有独立的市场作战能力是难以很好地把握市场格局、设计更务实的战略的。
所以，企业的战略水平归根结底要看人力资源水平，并且战略的设计、执行深受企业文化尤其是企业亚文化（员工认知文化）的影响。
3、怎样的一个市场战略规划、企业战略规划才是适合的。这问题比较大，我仅说一些随想。
市场战略规划要务实，即在战略设计与实施上要尽可能将市场的不确定因素变成可控因子并加以操作、运用（可操作性强、针对性强），同时要符合企业的长远利益。
我所在的企业，市场战略规划比较粗糙，设计上突出的是某些产品、某个细分市场的战略，市场战略规划的整体性不强。而企业的市场战略设计是需要摸清自身在竞争可打的牌（上下游、内部的资源整合）与竞争对手的底牌，设计有目标针对性的市场战略体系。这个体系可包括应对不同竞争对手采取的整体战略、产品、整体与区域、渠道等相关市场战略内容，但绝不能在市场战略设计的时候就缺少某一部分的内容。同时，在设计上可借鉴其他行业、领域的手法，我最近看到文章就是借鉴球场的制胜战略来看企业的市场战略，兵家之道历来就是相通的。
而企业其他战略的设计要在整体规划上贴合市场战略的规划，对企业的关键发展资源有一个系统的规划。但具体某实施上可以动态变化为准，进行相关资源分配微调。这样形成的企业战略体系才是比较完整、适合的。
企业战略是个很大的命题，我自身的认识很有限，希望多听听高人的见解。 书上的内容虽好，但企业如何结合自身实际加以运用显然是更大的学问。
怎么将自身可打的系统牌摸透、怎么针对竞争对手的底牌设计符合企业长远利益的战略（尤其是以市场战略为中心），这许是更需要我们探讨与着力的地方。在这一点的设计上，有时，科学的理论无法应对中国特色的市场竞争，而突破这种现状的困境却是企业战略规划一定要解决的问题。
想多听听各位高人的见解。
[此贴子已经被作者于2003-7-23 14:51:07编辑过] ╳ ╳ 医药公司战略管理中的沟通问题
╳ ╳ 医药公司是一家大型国有医药进出口企业，多年的经营公司取得了长足的发展。但最近几年的经营情况一般，与该公司的战略管理缺乏有很大的关系。
战略管理一般可以分为战略制定、战略执行、战略评价三个阶段，各阶段都会影响公司战略的实施 。该医药公司的经营战略是比较清晰的，公司建立不久就提出了“总经销”的概念 ，自己不生产产品。并进一步提出了“建设销售网络、加强推广”。事实证明公司经营战略是成功的、符合市场发展的。但该公司在战略管理中的沟通问题，一定程度上阻碍了公司的进一步发展。
首先公司始终没有确定自己的长期目标，特别是受国营体制的影响，一度对进一步发展不积极。于是企业失去了发展的方向和动力，在迷茫中企业躺在原地吃老本。虽然中途有人提出了一些企业目标的口号，但最高领导者不认可，也就不了了之。现在这个企业仍然没有一个正式的企业长期目标。
其次没有任务陈述。任务陈述是对企业态度和展望的宣言，一个有效的任务陈述可以唤起人们对企业的好感和热情，并能促使其做出行动。
可以想象一个没有长期目标和任务陈述的企业员工，肯定会因为不知道自己乘的船飘向何方而不知所措，对企业也没有内心的认同，企业目标也不能成为员工行为的准则。所谓企业的团队精神、企业愿景也都不能形成，企业内耗成为一种发泄的方式。企业虽然有了战略，缺乏目标和任务陈述，员工不能将战略和自己的工作结合起来，不能理解战略。企业目标和任务陈述是对企业战略的一种明确，明确的事物才有可能沟通理解。企业战略的沟通首先要丛指定企业的长期目标和任务陈述开始。
在公司战略的实施过程中，一线的员工和管理人员对企业战略的认同是不一样的，特别有一些销售业绩较好的区域市场不认同公司的战略。开始对公司战略大家是一种讨论，后来是会议上的不同意见。公司战略的制定没有征求一线人员的意见，对于不同看法也不即时沟通引导，对一线人员只是要求销售任务的完成。现在员工对公司战略思想的认同正在降低，虽然公司加大了公司战略的宣讲力度，“老一套”似乎很难说服大家。这又有一个新问题，取代“老一套”的“新一套”又在哪里？企业战略执行同样遭遇了沟通问题，没有对战略的理解，实施总是有很多困难。
战略思想得到大家的理解认同，需要企业高层管理者不断宣讲，并对不同意见即时沟通，防止消极思想的扩散。如果这种沟通不够就有可能导致战略执行的不深入，甚至失败。特别是高层管理人员的战略思想的理解沟通可能直接影响战略的实施效果。该公司部分高层管理人员也开始怀疑公司战略的正确性，有一段时间公司几乎不提自己的战略思想。
公司战略评价也遇到了同样的问题。虽然公司的业绩证明了公司战略的正确，但公司树立销售榜样往往只谈他们的销售回款，号召学习他们的敬业精神，对他们针对公司战略实施的具体行动则很少交流。在高层管理者看来战略是公司高层的事情，公司战略肯定是正确的、没有什么好评价的，做的好肯定是战略执行好，做的不好肯定是战略执行不好，这没有什么不好理解没有必要交流。恰恰是这种认识白白损失了宣扬自己战略思想的机会，个别的榜样依照企业战略是不符合的，大大的损害了企业战略的重要性，实际是企业战略沟通的失败。
公司的发展依赖符合环境的战略指导，战略的实施一定要通过各种方式、各种机会去和员工沟通，要让员工了解、领会、认同公司的战略，唯有如此才能有真正成功的战略。
最近该公司通过重新认识了战略沟通的一些问题，开始树立典型并大张旗鼓的宣传，已经初进成效。
从“核心能力”的角度，对多元化问题的全新诠释
从“核心能力”的角度，对多元化/专业化问题的全新诠释作者：张祖东
核心能力
核心能力（Core Competence, 国内大多翻译为“核心竞争力”或者“核心竞争优势”，本人以为，最贴切的翻译应该是“核心能力”），按照普拉哈拉德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》的论文“公司核心能力”中的说法，核心能力是指“组织中的累积性学识”。笔者综合多篇著述的观点，有点罗嗦地把核心能力的定义描述为：核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系；它是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。
核心能力理论
80年代以来，企业战略理论中的内部资源学派（参照本人此前的文章——“战略管理理论的两大学派”）逐渐兴起，并形成两大理论体系：企业资源基础论和企业能力基础论。前者着眼于企业的有形资源。后者更强调的企业的无形资源；核心能力（Core Competence,又译为核心竞争力）理论显然是属于后者。
企业核心能力理论提出了三个重要的命题：
第一，企业在本质上永远是一个能力体系。
第二，保持和运用核心能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素。
第三，企业的能力储备决定企业经营范围和业务边界，特别是多元化经营的广度和深度。
核心能力理论将公司看作一系列重要能力的集合体——这和传统企业理论习惯于从业务组合的角度理解公司的内涵不同；这样的理解有助于管理者在资源配置以及多元化问题上进行更好的决策。
核心能力理论对企业是否应该实施多元化经营战略这一问题，似乎并不十分关心。按照核心能力理论的观点，无论是多元化还是专业化经营都和企业的长期成功没有必然的联系。核心能力理论关心的是企业如何识别、选择和建立核心能力，认为只有核心能力才是企业获得长期成功的必要条件。
但是如果企业不是在某一产业有较长时期的经营经验，对在该产业经营的要素没有较深刻的认识，它就不太可能识别和选择出在该产业取得成功的关键性能力；而且，核心能力的培育，也要求较大量的而且相对集中的资源投入，核心能力理论还特别强调战略性资产——是指非交易性、非替代性的、对于在该业务领取得成功有重要价值的资源——的积累；如果企业过早地实施多元化经营，将有限的资源分散在多个业务领域，显然不利于核心能力的形成。所以，核心能力理论对多元化经营还是持相当谨慎的态度的。
在多元化选择方面，核心能力理论最关键的贡献在于两个方面：
一是对多元化经营的合理路径提出清晰的思路，
二是对“相关性”概念的创造性的理解。
多元化的路径（业务领域的选择）
按照核心能力理论，成功实行多元化经营的基础，并非产品和市场的相似性，真正起作用的是可以从现有业务向新业务转移的核心能力。公司应该根据其所拥的核心能力明确其业务范围；只有以核心能力为主要依据，公司管理者才可能就资源配置和业务组合问题作出更好的决策。
核心能力理论认为，利用在建立现有业务的战略性资产的过程中所开发的核心能力，公司可以更迅速地或以比竞争对手更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
综上所述，企业的多元化经营应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：
①核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。
②新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
至少必须对上述两个问题之一作出肯定的回答，向新的业务领域的投资才是有价值的。对第一问题的肯定回答，使多元化经营成功的可能性大大增加。对第二个问题的肯定问答，对于公司利用未来的市场机会，是极其重要的。最好的情况是，在两个问题上都同时获得肯定的回答。
核心能力理论对“相关性”的创造性的理解
传统的理论是从产品、市场、行业、生产工艺及技术等方面来理解业务之间的相关性的；在此基础上，专家学者们通过比较和统计的方法证明了相关多元化公司的业绩远好于不相关多元化的公司；这是一个表面意义上的“正确”结论。但确有一些从事不相关多元化的非常成功的公司；最典型的是通用电气公司、和3M公司。而另有不少从事相关多元化的公司惨遭淘汰；传统理论对此却不能从战略的角度作出有说服力的解释。
按照传统对“相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面临不景气状况时，几乎同时对开辟新的业务领域感兴趣；这些技术和市场相似的公司中有许多都会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产业在较短时间内挤入太多的背景类似的公司，竞争变得空前惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设想的“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反而可能在原有业务发生衰退时，雪上加霜。在国内，如太多的电器厂家挤入VCD业务就是很好例子，电脑组装业也有类似情况，下一个可能就是手机生产业务。
核心能力理论对“相关性”的理解是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方面可以避免公司加入因“整体性思考”带来的在新业务领域的恶性竞争；因为即使是同一产业的公司，也完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产组合；另一方面，即使在新的业务领域面临竞争，也由于其已有的核心能力作为基础，使它更容易取得竞争优势。
按照这种全新的对“相关性”的理解，将引导公司看到更有利的多元化机会，设计出更好的多元化路线。
按照核心能力理论的观点，便不难理解，3M公司多元化经营的成功是以其在技术开发和市场研究方面强大的核心能力为基础的。 其实我觉得战略管理是一个比较学术性的话题，能不能搞点实例性的？我觉得成功企业的运作模式比较能吸引我们。
在我认为，一个企业的核心，就是拥有好的领导和好的人才。 再读《金字塔原理》
本来，我写了一篇读高阳的〈胡雪岩〉的文章，没想到小U盘坏了，就不了了之。昨天回来，又看了一遍麦肯锡的金字塔原理，觉得真的不错。因为我发现我最大的毛病就是写东西没有逻辑，光图着好看，而商业文档其实最重要的是清晰，我读过许多外资的报告，发现逻辑性和我们的东西不一样，如何把东西写明白，我想是每一个做商业的同仁们的最根本的基础。
反观国内的管理大师的文章，也是云里雾里，好看是好看，但是不能成体系，不能给出清晰的条理。
我打算重新学习如何写字了，你呢？ 不好意思，beckhan写的最长，我写的最短。不过，，，，也是文章啊。
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