虽然刚刚注册成为家人中的一员，一看到战略版的学术沙龙就被吸引住了，因为手里有一些著名咨询公司的资料想与大家一起分享，互相学习提高，这个沙龙很适合。下面是一本书的读后感
中欧华夏经理人书架 《战略管理》——成功五要素[德]阿诺尔特.魏斯曼著 华夏出版社
这本书在上研时大体上读过，但没有留下很深的印象，可能是没有参与实际工作的原因，现在再拿出来仔细品位其中的思想，对作者总结的魏斯曼管理模式中企业成功的五要素深受启发。
本书作者魏斯曼并没有象教科书那样采取系统的理论分析来介绍战略管理的基本知识和相应体系，而是以一种很通俗的方式来解释企业管理成功的五大要素，并且对每一要素都进行了细化。与其说是一种操作性书籍，不如说是引领我们思想，启发我们思维的“圣经”。
1. 始终如一的顾客的取向：
本人认为魏斯曼实际上是在强调企业在市场营销战略中，应该采取专业化并且集中的策略。国内不乏有很多企业在制定营销战略时，因为涉足太多的领域而被市场淹没。虽然差异化战略在一定程度上能够与主业互补，但我们应该相信手掌不能击破一张纸但一个小小的指甲就可以将纸张穿透的道理。
2. 持续的改善
乍看起来并不觉的持续的改善与我们的战略有什么关联，而实际上我们在进行战略分析时，对于环境、顾客和竞争者都需要新鲜而不过时的资料，需要了解他们当前的改善和提高，这种改善对我们什么利用价值，我们才能有效改善我们的组织。而现实中我们的企业这方面做的太少，战略的规划与实施更多的是一种感性的认识，而不是理性的数据分析的结果。
3. 员工的整体性
这部分作者强调企业的组织结构还有员工的个人发展与企业战略的一致性。本人认为目前国内企业在制定与企业战略相适应的人力资源规划时，在招聘、培训的计划上很容易做深做细，而对于薪酬管理中的薪酬预测和员工关注的个人职业生涯规划，国内企业普遍不如外企。
4. 通过理念和价值来管理
一个拥有战略规划的企业能够活下来并能够在市场上做到更好，企业只有制定一个在共同的理念和价值基础上的战略规划，才能在不对员工在思想上强求一律的情况下，将他们引向一个方向。华为不是有《基本法》吗？我们公司也制定了一套与战略规划相适应的《基本原则》。
5. 执行的坚决性
如果说目标是成功的前提，那么执行即是企业成功的保障。不论是多正确详实的规划，如果不坚决的去贯彻去执行也只是一纸空文，前段时间书店卖的很火的《执行》很有指导意义。
不想从书上谈感受，且谈谈从工作中感受到的一些民营企业在战略经营中的一些问题。
许多完成资本原始积累的民营企业，又经过几年的运作，企业在社会责任感方面的体现越来越明显。由于国内管理积淀的缺乏，不可避免在战略制定和实施方面走一些弯路，但这不会影响民营企业的整体快速发展。
民营企业的发展，许多时候限制在是否能创新地认识和利用资源，确保公司的财务、人力资源、研发、物流战略的高度一致，当然战术执行和丰富，也是成功的必然条件。
前段时间同朋友交流起来，聊起战略执行的几个方面，很有启发和实践意义。姑且拿来同大家分享和交流促进。
企业战略方案的有效实施从目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统四个方面来精密的设计企业的战略执行方案。
一、 目标系统
目标系统是企业总体的发展追求和在各个阶段达到的状态，但是由于企业是一个系统型的组织，所以在企业的战略目标系统中其结构也是多样化的。企业的战略目标体系分为定位目标体系和业务目标体系
1、企业的定位目标体系
l 企业愿景
l 企业使命
l 企业战略定位
u 企业盈利模式定位
u 企业业务模式定位
u 企业竞争力与核心能力定位
u 产业价值链位势定位
l 企业市场定位
l 总体战略目标
l 阶段战略目标（3年、5年、10）年
l 企业职能发展战略（财务、人力资源、生产系统等
2、企业的业务目标体系
企业的业务目标体系主要是细化到企业各个业务层面的具体型绩效目标，属于易于操作和执行的目标体系。每个企业根据自身的战略情况其业务目标体系不尽相同。
二、 路径系统
路径系统就是战略实施的具体过程，这就涉及到具体的工作计划，一般路径系统的设计需要开展以下的工作：
1）确定与战略相匹配的组织结构和组织职能定位；
2）设定新的战略体系下的业务流程结构和业务模式；
3）将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划、年度工作计划或者季度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；
4）按照企业价值体系图将公司的战略目标分解成可以月度或者季度考核的绩效指标和绩效标准；
在进行工作计划安排时，一般要分清楚战略性工作计划和常规性工作的计划，以尽量避免因忙于日常事务、战略性工作的不可琢磨性或者困难性而忽略战略性工作的开展。
之所以企业的战略路径系统不同于企业日常的工作计划，是因为企业路径系统的产生是依循于企业的战略体系的，而不是按照原有的习惯做法或者传统的预算方法来制定的，依循于企业战略路径系统的工作计划一般按以
下程序制定：
三、 动力系统
战略的动力系统主要指能够有效推动公司各级人员努力实现企业战略的激励系统。包括企业薪酬福利体系、奖励体系、管理人员的任职标准和能力素质要求标准、人员晋升与选拔方法、企业文化的导向等，这些方面的设计都是基于一个目的，就是有效的推动公司战略的有效实施，所以影响以上动力体系的要素在于新战略下的如下几个方面：
1）绩效指标体系
2）管理架构体系
3）职责分工体系
4）工作特性体系
5）组织能力及员工能力模型
6）企业的文化理念
在企业的战略动力系统中，对战略领导人员的激励是关键。
战略领导人员是实施企业战略的关键因素。战略领导人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。
对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。
为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：
1） 正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。
2） 根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。
3） 按战略考核标准进行多方式的评价、考核。
4） 对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。
四、 反馈系统
战略反馈系统是企业针对外部环境的变化对自身战略的审计和纠偏，对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。以下是企业战略反馈系统的一种形式。
l 战略评估会
1） 定期召开年度评估会
以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略进行评审与评估。
2） 战略环境扫描
由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。
环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，夜游几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。
3） 寻找战略误差
评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。
（1） 目标不现实；
（2） 为实现企业目标而选择的战略错误；
（3） 用以实施战略的组织机构的错误；
（4） 主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5） 缺乏激励；
（6） 组织内部缺乏信息沟通；
（7） 环境压力；
企业战略的管理人员应该根据以上的原因，结合实施过程中的实际情况，采取相应的措施。
企业的战略反馈系统还包括其他的各种形式。
大家都说都是说读书的感受，我没读过什么书，只是听别人说说或评评，
我认为，战略无定论，无法，
啤酒游戏，不知做过没有， 重要的是系统考虑
沙漠求生，考虑的是， 目标明确，
众多的所谓模型实际只是：示意图。
SWOT：许多人都用的不对，学者也就常跳出，其实，用对又如何，
当然，不是说可以使用不当。
其实，管理无对错，
只要有理，合乎逻辑。
仅此。
《战略管理历程》
一直想加入Beckhan兄的沙龙但苦于没有可以交付的读书笔记，最近读了些战略方面的书，想跟大家分享一下读了明兹伯格的《战略管理历程》后的一点体会。
先跟大家简单说一下书的概要。本书以“盲人摸象”来形容战略研究的现状，并归纳出战略理论演变过程中的十大流派。
战略分析的SWOT工具大家都比较清楚，而这种强调内部与外部匹配的理念正是设计学派的主要观点；
现在包括麦肯锡、安达信在内的咨询公司要求企业在战略规划中注重实施计划、衡量指标、预算管理、评估改进等，正是规划学派的主要观点；
波特之后，战略重点变成寻求在行业中找到一个合适的位置，于是形成了定位学派的核心观点，而五力模型也作为工具引入到战略分析当中；
明老先生对于这三派比较“讨厌”，从其假设前提对其进行了杀伤力很强的批判。不能记起全部，主要是围绕“分析是否能导致综合”、“规划能否与实施分离”等几个方面进行了质疑。
在这里不再打算对其他的学派进行介绍，有兴趣的朋友可以看看这本书。这里想和大家探讨的是引申的两个问题：
一，是战略是一种“洞见”，而洞见的产生并不是分析就能够分析出来的。这也是明老先生“讨厌”上述三个学派的主要原因。从这点而言，企业家学派继承熊彼特的理论传统，对企业家在战略洞见产生中的关键作用进行了描述。
二、明老先生对上述三个学派的理性分析的不屑也与经济学大家哈耶克的观点相映成趣，后者反对经济发展中的政府干预，是自由主义的捍卫者，并因此或者诺贝尔奖。两者的共同点在于对理性的狂妄的批判。
然而本书的不完美之处在于只是指出了问题，并没有提出操作性的建议，从而可能导致的一个后果是使得我们失去战略信仰。
这篇东西的想法已经产生了很长时间了，因为毕竟是工作实践和理论学习中的体会，但是一直狠不下心来写，总是被一些琐事打扰，今天终于赶在吃午饭之前把他写完。
战略的重思
关于战略的文章和著作可谓是汗牛充栋，所以造成很多人想要对捋清楚战略，却觉得一头雾水，不知道从何着手，也不知道哪一种观点是对的。本人近几年也一直在为企业提供这些方面的咨询，尽管有一些自己的观点，但是说实在的，连我自己也没有办法界定战略。最近看了由哈默和普拉哈拉德写的《战略意图》一文，大受启发。把我对这篇文章的简单向发泄出来和大家共享。
我认为，这篇文章给我们最大的启示是这样的：战略有两种，一种是强调“适应性”，也就是我们经常说的fit的概念，强调通过对现有的内部资源和外部环境的分析和比对，制定企业的战略，在所谓的战略十种流派中普遍都采用这种逻辑；第二种时强调对企业战略远景的定位，首先是确定自身的目标，然后根据战略目重新标配置企业资源，确定资源投向等。文章给我们揭示了一个重大的现实，第一种战略制定和管理方式，从逻辑上是非常有道理的，从而应用也非常广泛，但是效果确实非常不尽如人意的。相反，第二种观点在很多大型的成功企业中得到了实际的应用，而且证明是比较成功的。这不得不让我们来重新思考战略的界定。
在看到此文之前，我一直认为，战略无非可以分为两种思维逻辑：一种是由外至内，这种思维方法的代表人物是波特，他认为，企业的战略首要的就是“limit”，找到一个好的行业或者在行业价值链中找个一个好的环节就是企业战略的成功。企业的内部价值链是服从于企业的战略的。日本企业的事实和中国人“行行出状元”的传统观念与波特的观点是不一样的，近年来，波特在不同的场合也在修正他的观点，认为企业的内部价值链改进也是企业战略的重要组成部分。第二种战略思维方法是由内及外，这种思维方法的代表流派是资源学派和核心能力学派，他们认为企业战略比较重要的是着重分析和比对企业内部资源和能力，构筑企业的核心竞争能力，核心竞争能力的构成成功就是企业战略的成功。
但是这两种观点都有一个共同的假设基础就是强调适应性，由外至内的观点并不是排斥对企业内部的思考，他们强调外部选择和内部的“适应性”，例如波特一样要分析企业内部价值链；由内至外的观点，也不是说排斥对外部环境的思考，他们也考虑根据企业所处的环境变化来确立企业的核心竞争力选择。根据哈默的《战略意图》一文所表达的观点，这两种观点在理论和逻辑上都是合理的，都能够自圆其说，但是却是不成功的。这重新让我们陷入另外一种思考当中：什么才是战略。
这个问题我还在继续思考，根据我现在的思考，如果假定哈默的观点是正确的，那么战略其实就是一个定目标的过程，而且在这个过程中并不强调对企业的swot分析，也不用bcg矩阵,他只是在简单的分析之后的目标确立，它的重要工作是在目标确立之后的资源配置。这让我想起了另外一句被广泛引用的话，制度本身并没有优劣之分，任何一种制度只要持之以恒都会成功。这种精神和《执行》一书所倡导的精神颇有暗合之意。
我谈战略－兼报名参加沙龙
战略一词很有意思，我刚开始接触时就有些崇拜。我在北大的一位学兄曾经拿着MC的报告跟我说，不过如此。我有些茫然，战略到底是什么？为什么要战略？
亨茨伯格的《战略历程》中给出了10个学派，可见大家对战略看法的分歧，而且对这个话题都觉得有话要说。我也想说说。
对一个企业而言，要想有存在的必要，那么首先要有价值，这是战略的前提。曾经一度占主流的观点是：股东价值最大化。但实际上远非如此简单，进来有人提出客户价值最大化的观点，我觉得更为可笑。于是有一种折中的观点：在企业价值最大化和客户价值之间最大化寻找最佳通路。我觉得有了一些道理，但是还是忽略的员工和社会方面的问题。从根本上说，我认为企业的存在是为了：一群人创造更好生活的伙伴关系。
是吗。。。？
如何创造更好的生活－－需要一个商业模式，也就是说在市场上行得通的合伙模式；
如何处理好伙伴关系－－需要管理，拿张维迎的话说就是管理“契约”；
战略在这里是干什么得呢？我以为战略是说如何在一个商业模式（或创造一个商业模式）来创造价值。
那么说战略本来就是与大家利益息息相关的事情，为何失败率如此之高呢？这里有个执行的问题，执行过程中又有两个问题：一个是“委托代理”的契约问题（不只是战术层面的问题哦），一个是外部环境变化的问题。这些问题解决不好，战略只能是“空谈”。
执行得问题进来说得很多，战略得失败大多归咎于执行不力。但是，不少下层在执行不畅时，往往埋怨战略制订不佳。于是，变革管理、危机管理、沟通管理、运营管理等等研究都从不同角度解决战略的执行问题。
看来，“战略”真是一个难解的迷，我真希望到沙龙里与各位请教交流！！！
我懒得写心得体会，就说说自己读过的书吧！应该也能说明一些问题
竞争战略、竞争优势、竞争论、比较竞争优势、国家竞争优势（部分）、整合营销传播、营销管理、基业长青、战略营销分析、市场调研等等！
我很想参加，斑竹体谅！
以下是引用feiedward在2003-9-28 12:50:00的发言：
我认为，这篇文章给我们最大的启示是这样的：战略有两种，一种是强调“适应性”，也就是我们经常说的fit的概念，强调通过对现有的内部资源和外部环境的分析和比对，制定企业的战略，在所谓的战略十种流派中普遍都采用这种逻辑；第二种时强调对企业战略远景的定位，首先是确定自身的目标，然后根据战略目重新标配置企业资源，确定资源投向等。文章给我们揭示了一个重大的现实，第一种战略制定和管理方式，从逻辑上是非常有道理的，从而应用也非常广泛，但是效果确实非常不尽如人意的。相反，第二种观点在很多大型的成功企业中得到了实际的应用，而且证明是比较成功的。这不得不让我们来重新思考战略的界定。
.....你提到的观点都是从结果来分析的~但是漠视其中的过程。~~进行远景定位以后，企业目标明确，精力集中，如果碰上好的机遇，自然会比别人走得远。好象读书读到博士以后，如果正好能在所擅长的领域工作，一定能有很好的成绩。但是若改行去做销售，风险就很大了~~进行远景定位的企业也不知道死了多少~~
适应环境的企业日子还比较好过。在需求改变之前，可以一直发挥自己的长处，好象普通的毕业生在工作中学习并确立自己的特长。但是一般这种需求比较容易变化。需求变化面临出售和转行。成功率比较低，并且根据概率论，经历多次变革依然成功的企业往往很少。于是就很少有能做大的咯~~
对于一个小企业来说，我觉得还是适应型的比较适合一些吧~~中国的民企也一直是这么做的。
关于战略方面的书籍看了一些，但总觉得有些不对劲。
西方的那套理论在与中国的实际想结合时，总有些“驴唇不对马嘴”。拿起书看是一回事，可回到实际又是一回事。
在拜读了台湾学者曾仕强教授关于中国管理方面的录像后，我才恍然大悟。
原来东西方文化的差异，哲学基本观点的差异导致了西方战略理论在中国应用方面的欠缺。
简单而言，西方看待事物时，事物只有两种状态非0即1，而东方则认为事物存在不仅仅是0和1，而是从0～1有无数多个点。即事物不仅仅是对与错，而在对错之间还有许许多多个非对非错和即对又错的状态。
由此就导致了东西方文化的差异，具体到企业上就必然有差异。
西方的科学精华固然要吸取，但不要忘了我们是经过五千年文化沉淀的我们，在每个细胞理都浸泡着我们古老文化的影子。
因此，我们在学习西方文化的同时，（我觉得）更要学习中国古老的文明。
另外，西方的理论更注重微观，而中国的哲学则更注重宏观。因而，要想做好企业的战略规划，就必须从微观入手，从宏观去看待企业、行业乃至整个国家。