财务管理是有关创造财富的决策科学。作为一门应用学科，它有其自身的理论和规律性，但构成其理论和方法基础的主要有以下九个基本原则。
原则一：风险与收益对称，额外风险需要额外收益补偿
一些人以储蓄进行投资并得到回报，另有一些人愿意放弃未来的消费机会而在现在消费。假设面对不同的投资机会，我们应把钱投到哪儿呢？首先，投资者由于延迟消费，会要求比预期的通货膨胀率更高的收益率，否则他们会提前购买目前不需要的产品或投资于那些能保值增值的资产。如储蓄将导致购买力下降，那么推迟消费是不明智的，这是因为风险与收益不对称。其次，不同投资项目的风险与收益是各不相同的。由于高风险项目的预期收益比较高，所以有些人就会投资风险高的项目，以得到比预期收益率更高的投资回报。第三，这里所讲的收益只能是预期收益而不可能是实际收益。额外的风险应当由额外的收益来补偿，这就是公司债券利率高于政府债券利率的原因所在。
原则二：货币的时间价值
财务管理最基本的观念是货币具有时间价值，但并不是所有的货币都具有时间价值，货币只有被当作资本投人生产流通才能变得更有价值。在经济学中货币时间价值是用机会成本表示的。运用货币时间价值观念要把项目未来的成本和收益都以现值表示，如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则应拒绝。为把未来收益和成本折现，必须确定货币机会成本的大小或利率高低。具体的利率是权衡风险后决定的。因此，风险投资的收益应当高于无风险投资的收益。如购买股票的风险肯定大于将货币存入银行的风险，因而，股票投资收益率必定高于存款收益率。
原则三：衡量价值的是现金流量
现金流量是公司收到并可用于再投资的现金。而按照权责发生制核算的会计利润是公司赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。现金流反映了收支的真实发生时间，因而比会计利润更能衡量公司价值。
原则四：只有增量现金流才是相关的
并非所有的现金流都是增量。这里所讲的增量现金流是指新项目上马后的现金流与原项目现金流之间的差额，反映了该决策的真实影响。当然，增量观念不能局限在现金流上，而应当从增量这个角度考察决策产生的一系列影响，如收入、成本、税金等。
原则五：利润特高的项目在竞争市场上是不能长久存在的
财务管理的目标是要创造财富。因此，投资评估和决策时的重点是预测现金流量，确定投资项目的收益，并评估资产和新的投资项目的价值。
在竞争市场上极高的利润不可能长期存在。在这种情况下，发现收益高于平均收益率的项目十分关键。竞争虽然增加了发现的难度，但可以采取以下措施减少市场竞争：一是使产品具有独特性。产品的独特性使其与其他产品相区别，可使产品价格抬高从而增加利润。无论产品的独特性源于广告、专利、服务还是质量，只要产品和同类产品的区别越大，竞争的优势就越大，实现高利润的可能性也越大。二是降低产品成本。规模经济和成本低廉可有效地阻止新厂家的进入从而减少竞争，也能使利润达到较高。
原则六：市场是灵活的、价格是合理的——有效的资本市场
财务管理的目标是使股东财富最大化，这只能在有效的市场中实现。市场是否有效与信息反映到证券价格中的速度有关。一个有效的市场是由大量受利润驱动的独立行为的投资者组成的。与证券有关的信息往往随机出现在市场上。投资者即时对信息作出反应，购买或出售证券。在有效市场的假定前提下，信息反馈到价格中去的速度之快使得投资者无法从公开信息获利。只有当投资者确信了证券价格已经恰当地反映了公司预期的利润和风险，进而反映了公司真实的价值，此时，投资者的投资行为才是理性的，资本市场才是有效的。
原则七：经理、债权人与所有者的利益不一致——代理问题
只要公司的所有权与经营权分离，就必然出现代理问题，在现实生活中，经理的所作所为并非一定能使股东财富价值最大化。例如，经理的收入往往与公司的规模、销售额、市场份额、员工数等有关，所以有些经理偏好于扩大投资规模，尽管这样做可能对股东财富的增加并没有贡献，在这样的环境中，经理更多考虑的是个人晋升、收入的增加、地位的提高等。
那么为什么股东不将这些经理解雇呢？理论上讲，股东选举董事会，董事会任命管理人员。但在现实生活中，往往是管理人员提出董事会的人选并分发选票。实际上股东所面对的候选人名单是由管理人员提供的。最终结果是管理人员选了董事，而这些董事更多地代表管理人员的利益而非股东利益。于是就出现了代理的问题。股东往往花费很多时间来监督管理人员的行为，并试图使他们的利益和自己的利益相一致。对管理人员的监督可以通过对财务报表和管理人员工资的审计来完成。另外，把管理人员的奖金和他们的决策在多大程度上符合股东利益结合起来，也可以在一定程度上解决代理问题。
原则八：纳税影响业务决策
公司在评价新项目时必须考虑纳税因素，投资收益的衡量应当建立在税后的基础上。不同的税种对公司的财务结构会产生不同的影响，如债务融资所支出的利息在所得税前列支，可以使公司减免一定的所得税，是一项减税费用。而股票的胜利是在所得税后列支，不能抵减所得税。这也是债务融资优于股票融资的原因所在。
原则九：风险是有不同类别的
财务管理的重点之一是风险与收益的权衡，风险与收益应当是对称的，但风险又有不同类别，有些风险是可以分散消除的，有些则不能。所谓分做或消除就是将好的事件与不好的事件相巨抵消，从而在不影响公司预期收益率的情况下降低整体的不确定性。
评《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》
我们今天来看中国企业的管理问题，最重要的恐怕是需要建立一种全面的资本管理模式，而这其中关键部分是人力资本的价值体现约束问题。本书涉及了许多这方面的内容。但我想，更重要的是我们应尽快地寻找到方法。然后，行动起来。
——柳传志
《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》一书是在“公司治理结构和中国企业的体制改革问题”国际研讨会的基础上形成的，是中美两国权威专家学者关于公司治理结构方面的最新、最权威的研究成果的结晶。诚如书名所昭示的，本书深入探讨了有关公司治理结构的理论问题、中国公司治理结构的实践以及美国公司治理结构的经验。
“公司治理结构”由“Corporate governance”翻译而来，还有“法人治理结构”、“企业治理机制”等几种译法。简单地说，公司治理结构研究的是各国经济中的企业制度安排问题。这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系；广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，其界定的不仅仅是企业与其所有者(shareholders)之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所在社区，等等，统称stakeholders）的关系。这种制度安排决定企业为谁服务、由谁控制、风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。
从提高企业绩效的角度来看，公司治理结构所要研究的问题，大概可以分为两大类：第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题。这是经济学家研究的焦点。第二类是经理层的管理能力问题，也即由于企业领导层（总裁、董事会）的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题。管理学家对此往往更为关注。
正如柳传志先生在该书前言中所讲，“今天我们国家企业的管理模式还带有一种很重的计划经济和工业经济的烙印，离市场经济、知识经济的竞争要求，还有很大的距离。我们相当数量的企业依然是一种片面的资本管理模式。所谓片面的意思就是我们并没有能够像硅谷的高科技企业那样，把出资人的权益与经营者的权益通过制度客观地体现出来，因此也无法形成对出资人与经营者的合理约束。当我们不能够在这两个方面采取实际行动的时候，企业领导人的渎职以及该书所描述的管理腐败就几乎是一个无法避免的问题。当人类已经进入一个新世纪之后，我们今天来看中国企业的管理问题，最重要的恐怕是需要建立一种全面的资本管理模式。”
国内外的著名经济学家指出，中国经济发展下一步最需着力解决的问题乃是公司治理结构。的确，几乎大部分经济问题均根源于此。从微观角度看，企业的运营质量如盈利水平、资金使用效率等，均与其治理结构相关。由于企业质量会影响社会资源的使用质量，并通过金融资产质量表现出来，因此，企业的质量会关系到金融市场的稳定性和全社会的金融风险度。另外，企业质量也会影响经济增长与就业率。公司治理结构的问题是通过企业质量，从而影响到整个经济社会。
《公司治理结构》一书汇集了大量美国在公司治理结构方面成功的实践经验和做法。如掌管1800亿美元的美国教师保险及年金协会的经验与做法；拥有32位专家的全美公司董事会蓝带委员会对董事会、董事、首席执行官等公司重要治理人物的业绩评价标准、选择办法、激励办法；美国各州关于公司治理结构的立法。对于中国的专家来说，这些研究成果和资料均是极富研究价值和实践价值的。
阅读此书，笔者强烈的感受是，书中大量文章的确是高质量研究成果的结晶，有理论深度和实践意义，不是那种浅层的、未经咀嚼和消化的概念性简单介绍。比如：
刘勺佳、李骥在《超产权论与企业绩效》一文中，通过总结分析英国国有企业私有化改革的历史经验，运用“超产权论”，论证了“产权改革、利润激励只有在竞争条件下才能奏效”的观点。他们指出，对国有企业改革来说，引进充分竞争机制比单纯改变所有制更重要。
张维迎在文章《所有制、治理结构与委托-代理关系》中，将公司治理结构的问题归结为企业控制权和剩余索取权的安排问题，认为企业各个成员（生产者、经营者）中，应该让工作最重要又最难监督的成员拥有所有权。张维迎认为，企业所有权只是一种状态依存所有权，股东不过是正常状态下的企业所有者，如果债权人和工人成为所有者，实际上是一件坏事，因为这意味着他们的合同收益已得不到保证。结合我国目前银行债券不得已转股权的现象，实在是言中了。
梁能与李惠眉提出了“健全董事会制度的一个外部条件是建立有效的董事人力资源市场”的观点。樊纲认为，中国企业制度改革应该从小企业起步，小企业适用的企业形式是股份合作制。他关于增加证券市场层次、适当发展地方性、小规模股票市场以配合中小企业制度改革的建议的确值得进一步探讨。周其仁以大量的案例说明了企业家的创业能力和创新活动在企业发展中的作用，有很强的渗透力。徐滇庆提出的“中国企业代理人缺位”、“官员不等于企业家，必须由市场挑选企业家”等观点实在是切中时弊。
除了上述精彩的观点外，一些学者（如许小年、王燕等）还运用规范的研究方法，对中国上市公司股份构成、股权集中程度与企业业绩的关系、上市公司信息披露方面的国内外差异等问题进行了实证分析，得出令人信服的结论。
本书的目标是为中国企业制度改革与经济改革探索可行的模式，编撰者用心良苦。
（附图书CIP数据：公司治理结构：中国的实践与美国的经验/梁能主编.北京：中国人民大学出版社，2000.4）
xiaoxue家人，请你详细阅读“战略版学术沙龙通知”和本帖中其他家人所发的文章。这里是战略版，学术沙龙定位也是相当明确的，虽然财务管理也是企业管理的一部分，但总的来说和战略管理还是沾不上边的。
而且你贴的三篇文章都是来自互联网上其他人的文章。
“美国商业银行财务管理体制的整体框架”来自“美国商业银行财务管理体制的特点及启示”，作者是唐有瑜、肖金荣、徐舒
http://www.chinaacc.com/new/2002_7/208161713175042.htm
上面的文章来自“试论财务管理的基本原则”，作者是刘曙霞
http://www.chinaacc.com/new/2002_7%5C208161713195043.htm
“评《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》”是该书柳传志写的一个序言
http://www.kao100.com/book/Detail.aspx?Catalog=458&BookID=356
请xiaoxue 家人重新写一篇个人的战略读后感心得！谢谢！
[此贴子已经被作者于2003-8-14 7:27:12编辑过]
《从优秀到卓越》读后
一、太极之阳
1.信念的作用
书中谈到长久的事务必有坚定、深远的信念在其中，如大学、宗教。甚然
2. 贯彻力
正如现在执行力被重视一样，卓越公司多具有超常的执行能力
二. 太极之阴
1. 变革
前两者虽然有巨大的冲击力，但也经常变成阻碍发展的石子。卓越公司的总具有在坚持中变革的因子
2. 择优
在多个变革中选择成功的留下来
三. 太极 to last
成功的变革中的一些深层的东西逐渐转变为公司的理念，并得以执行
说起来，好像平凡的步骤。然而，想想一般公司，如果能做到其中的一点，往往就能有很好的市场表现了
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《目标》读后
近几日，在读该书。读完后有几点心得，奉献出来与大家交流。
1、战略是什么？
我觉得我们很多人在谈这个问题时，采用了很多的名词，甚至是英文；然后作出几百页的文字，唬的客户一愣一愣。
我们为什么不能用最朴实的语言来表达呢，非得让自己走向神坛吗？
2、作战略管理必须靠咨询公司吗
在书中，罗哥在顾问师的引导下，一步一步的自己找到答案。顾问世什么？拐杖！他不是你的脑子。他提供工具，专业的引导建议，你必须用自己的脑子思考。
我觉得从战略分解到具体的策略，再到具体的活动步骤和环节是至关重要的，其中有可行性问题和时效性问题，如何搭建对策库，如何从细处做文章，成了执行和快速反应——战略成功的关键！
制定公司战略心得
本公司刚刚完成战略的制定工作，体会有三，供各位参考。
1、借用外脑：聘请外部咨询公司，不是因为咨询公司有多高明，而是局外人同局内人观察问题的角度不同。
2、把握方向：制定战略的关键是定方向，把握大的方向，即使环境有一些变化，也不会影响大局。
3、全面实施：战略的实施工作是一个系统工程，不要忽视企业文化对战略实施的积极作用，当然千万不要把战略规划当做花瓶，只看不用。
我最战略管理理论的一点看法:
严格来讲,任何理论都是套套逻辑,都是同意反复,或者更直接的说是"废话".无论是资源基础论还是核心能力说.研究战略管理不应该时常纠缠与理论的演绎,更重要的是要回归现实,认真分析各种企业现实中的约束条件,只有这样才能将"理论"进行到底,而不仅仅是些形而上的东西.
当然理论并非没用,它带给我们以新的视角,新的思维方式.我只是有点厌恶很多生造概念,故做高深的文章,不知道大家对SMJ上的文章是否有这样的看法?
目前战略管理比较好的书有,<<公司战略经济学>><<竞争优势>><<策略性思考>>
牢骚太盛防肠断,不知道这是否可以算入会的作业呢?
再推荐一本书,<<战略九说>>,台湾人吴思华写的,虽说原创不多,但也是经过自己思考后的产物精华,比起国内一些所谓战略大师的东东要高多了.
to afeiwu
能否说说你说的三本书好在哪里呢？战略的理论如果你吃透了还是非常有用的，关键是那些模型你真的懂了吗？尤其是模型的细节和小项。你说的战略理论和企业现实结合著名咨询公司做得很好，战略咨询的水平很高，这也是我们沙龙日后讨论的一个重点。
to bbbxxxppp
希望能结合你们公司的实际，就你的三点谈点具体的战略工作好吗？
既然设置了入会的门槛当然会进行适当的筛选（大家都写得好当然就一起入会了），建议可以看看本帖其他人发表的水平做benchmark好了