以下是引用wangdl999在2003-8-19 16:39:00的发言：
文章实在是写不出，但我还是想加入沙龙听听老大哥的发言，不知咋办。
我想我实在是爱莫能助了，沙龙里不需要路人，里面都是主人
我希望在讨论理论的同时能够用于实践，我以前也看过几本书，可是我却不会用，希望这次把我加入，我很想看看你们是怎么做的。谢谢
我对于战略的了解还在很浅的层面。
前不久得到机会为一家有政府背景的企业做了战略规划。随着中国加入WTO,政府作用市场的力度在逐渐减弱。这在我几个月的企业调研中有深切的体会。像这种有政府背景的企业，逐渐明显的感觉到了市场的压力。他们逐渐要适应新的游戏规则。很难想象，这样一个有政府背景的企业，居然造出东西不考虑买方，没有市场的渠道。所以，我觉得像这种如何为有政府背景，现面临转型的企业制定战略规划，应该是一个值得研究和有颇多感慨地问题。我现就对于这家公司的问题诊断和定位附于下面，算是我对这类企业战略的思考。
公司内部状况分析将集中在四大方面，他们分别是：
（一） 公司市场状况
（二） 公司财务状况
（三） 公司创新状况
（四） 公司社会关系状况
一． 公司市场状况分析
1.1公司产品状况分析
公司在IC 卡应用和系统集成方面的产品多而全，但是都未形成规模。由于产品的核心技术没有掌握，加之公司自身的研发力量不足，导致产品中许多技术照抄照搬其他公司的成果，因此成本较高。车载系统和停车场系统是公司真正运用到实践中的产品，但由于公司缺乏研发和市场开拓经验，车载系统模具至今尚未使用。停车场系统的技术也尚未成熟，只有零星的定货量，并且售出的产品还经常存在质量问题。因而公司IC卡应用和系统集成方面的产品市场占有率和覆盖率都很低。而公司在IC应用的另一方面，密钥系统却有较为稳定的系统。特别是随着公交，自来水，出租车IC卡的深入人心，密钥系统的方面，公司应该能得到较大的回报。
公司会展项目相对稳定，市政展和照明展已连续举办四届。部门目前运作的四个展项都有望形成例展。证明公司的“会展系列”还是具备一定竞争优势的。
1.2销售渠道分析
由于公司IC产品的不成熟，销售渠道完全没有建立。推销自己产品时多是从事研发生产的IC研发部人员去跑项目和联系客户。
由于会展本身就是为厂商搭建新的渠道。对于会展部来说，销售渠道就是参展商关系的维护。
1.3沟通渠道分析
公司在IC卡产品方面没有投入广告经费和相应的广告预算。
会展部在招展方面
1.4公司市场能力综述
总体看来公司的市场状况欠佳。
××××还是能把握住行业动向，双界面CPU卡将是市场主流，而公司的一系列终端产品都能兼容双界面CPU卡。至于密钥系统的推广应用政府规范的行为较为浓厚。随着这几年公交、自来水、煤气等IC卡业务深入人心，对于密钥系统的使用将继续增加。公司由于过去对市场重视程度不够，产品的市场地位处于弱势。特别是IC卡的应用系统和终端设备上，公司产品多而全，研发过程缺乏整体的规划，真正掌握的核心技术不多，比如车载系统许多东西是照抄，照搬其他公司的产品，而车载机模具和车载机本身在结构，实用性，批量生产方面都存在问题。公司的车载机模具至今还存放在制造厂家。停车场系统由于产品不够成熟，加之公司无执业资质，产品也处于弱势。从产品收益性分析来看，公司前后对IC卡投入近200来万，产品始终没有形成规模，因而IC研发中心始终处于亏损状态，而对于IC服务中心来看，密钥系统始终是中心主要的经济来源。由公司在组织结构上的问题，公司对于IC产品的研发，生产，销售全部由IC研发部门进行，因此销售组织的建立是薄弱的，研发的技术人员在从事研发，生产的同时，还要跑市场。公司现在在紧缩投资，对于IC研发部先后投入200多万后，缺乏后继投入，而且在成本上对部门进行控制，技术人员相继流失。因此对于本部门的新产品开发能力严重不足。
会展市场逐渐由成熟期步入成长期，会展部在项目运作的过程中逐渐感觉到行政力度的减弱和市场力度的增强。因而在项目运作的过程中，越发重视市场营销的手段，努力开拓市场。今年的洁净展便是会展部一次成功市场运作的项目。会展部要掌握现代市场营销的方法和手段还需要以后大量的培训和实战。
二． 公司盈利状况分析
2.1人力资源现状分析
2.1.2
（1） 人力资源问题已经成为制约公司一些部门发展的瓶颈。人力资源问题在会展部表现得尤为突出。会展的核心竞争力在于创新，创新的基础在于人才。会展部通过这次GEF的信息扩散，暴露出人力资源的薄弱。一套行之有效的人力资源制度以及有针对性的员工培训将是解决会展部人力资源的关键。
（2） 对于国际咨询部，人员配备基本完善，部门重新设计了有别于公司的薪酬体系。目前正在运行和完善。只要国际项目稳定，在近期人力资源不会不会出现大的问题。
（3） IC事业部认为对研发人员的激励不够绩效奖金只有5％的提成，而且出差无差旅报销。因而员工的积极性不高。在IC研发中心的浪潮项目中，就是因为联系项目的员工认为公司报酬不高，将项目带到其他公司去了。
（4） 行政部由于现在行使公司人力资源部以及后勤部的职责，同时还要协调各部门业务，平息部门矛盾。因而事情较多，部门只有两人，工作量较大。
（5） 数字政府部由于面临和空间数据公司面临清算，部门现只有三人，由于无技术、设备、资质，业务开展难度较大。
（6） 公司中层管理者基本上来自会展部，普遍收到公司文化的深深影响，对公司有一定的认同感，因而忠诚度较高。
对于员工情况，在满意度调查问卷发出后得到结论：
从问卷可以大致得出以下结论：
1) 公司员工对工作的物理环境基本满意，包括办公场地和设备。
2) 员工对公司工作量的分配基本满意。
3) 员工遵守劳动纪律良好
4) 在业务流程中，员工和管理层沟通渠道畅通沟通较为有效。
5) 员工对现行的激励体制缺乏认同
6) 对自己上级主管缺乏信任
7) 对业主在自身承诺和信息披露上不信任。
8) 同事间缺乏信任
9) 员工对公司前途普遍缺乏信心，认为公司对自身工作态度没有影响，甚至产生了负面影响
10) 员工认为公司价值分配不公正
11) 公司从事的业务能够为员工个人特长的发展提供机会
12) 各部门中同事的工作矛盾处于正常状态
13) 员工认为公司的工作效率较低，工作的计划性较差
14) 员工对公司工作的参与程度不高，对公司的关心程度不够
15) 员工普遍认为公司纪律有时公允
16) 员工认为自己从上级直接得到的指导较少。
17) 员工对自己在公司的地位感到不高
18) 员工认为不能从顶头上司出得到工作业务上最佳的信息
19) 员工本身对工作制度缺乏了解
20) 员工希望公司有传达自己心声的渠道
.2.2重要的财务指标分析
项目 2000年度 2001年度 2002年度
总资产报酬率 8％ 2％ －25％
所有者权益报酬率 19％ 5％ －62％
毛利率 74% 68% 76％
销售利税率 20% 5% －41%
净利润率 18% 4% －41%
成本费用利润率 27% 9% －4%
总资产周转率 49% 55% 44%
流动比率 48% 45% 44%
速动比率 48% 44% 42%
负债比率 138% 157% 146%
权益乘数 238％ 257% 246%
利息保障倍数 14．07 2．28 －227%
销售收入增长率 －17％ 27% －37%
税前利润增长率 －6％ －70% －638%
固定资产增长率 90％ －24% －89%
人员增长率 100％ 7% 5%
产品成本降低率 58％ －57% 52%
人均销售收入 20万 24万 14万
人均利润率 3．7万 0．92万 －6万
人均资产总额 46万 43万 －23万
人均工资 3491.19元 3892.54元
2.3.2公司生产资源分析
公司事业部中会展部，国际项目咨询部从事的都是服务型行业，重要的生产要素在于人力资源，这已经在上面分析过。
公司的IC服务中心的密钥管理系统主要是一些计算机硬件和软建。
因此公司的生产资源分析主要在于IC研发中心。
正如对于IC事业部分析的情况，公司的核心技术是基于飞利浦Mifare-1技术。Mifare-1技术是关键技术，被客户所认可并在众多领域使用。此项技术曾经是模块化供应，现只是供应芯片，其他技术开放。也就是说公司对于开发的终端系统必须依赖飞利浦的Mifare-1技术，必须购买飞利浦的芯片。
根据IC事业部的分析，公司IC卡应用由于没有形成规模经济，供应商的威胁很大，原材料的供应在成本上不具备竞争力。
公司自身在IC卡的实际应用主要集中在车载系统和停车场系统，但均未形成规模化生产。公司曾经尝试批量生产车载系统，但从其他厂商定购的模具，由于种种原因现在还存放在生产厂商处。停车场系统，主要是进行系统集成，系统稳定性不佳，质量经常出现问题。掌握技术的员工有些已经离开公司。
总的说来，公司在生产资源上处于劣势。
三． 公司创新因素分析
3.1制度分析
3.1.1公司人力资源制度
公司在人力资源制度是上存在一定问题。
（1） 公司在至今除国际咨询部以外，其他部门还没有进行职务分析，即对企业各个职务的设置目的，性质，任务，职责，权力，隶属关系，工作条件，工作环境，以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究。
（2） 未进行职务分析，因而各个职位的价值无法得到科学而准确的评估。因此对于职位的基本工资，公司只进行了简单的分级。见下表
职位级别 技术人员 行政人员 财务人员 业务人员
1-2级 助理工程师 助理行政人员 助理会计师 项目助理
3-4级 工程师 高级行政人员 高级会计师 项目经理
5-6级 高级工程师，部门经理（总监） 部门经理（总监） 部门经理（总监） 部门经理（总监）
7-8级 总工程师 公司副总，总经理 高级财务顾问
级别工资
级别：一级——二级——三级——四级——五级——六级——七级——八级
金额：（1200——1600——2400——3200——4000——4800——5200——5600）
说明：
1级：无大专以上学历，无工作经验的技术人员聘用第一年；或其他应届大本以上毕业或无相关工作经验聘用第一年
2级：无大专以上学历，无工作经验的技术人员聘用第一年；或其他有一年以上相关工作经验聘用第一年；或在公司本岗位工作满一年无不良业绩的原第一级
3级：一年以上相关工作经验聘用第一年；或其他有二年以上相关工作经验聘用第一年；或在公司本岗位工作满一年，经业绩评定成绩突出的原第二级；或财务人员（会计、出纳）聘用第一年
4级：相关工作经验丰富的技术人员聘用第一年；或其他有丰富相关工作经验、岗位聘用第一年；或在公司本岗位工作满一年，经业绩评定成绩突出的原三级；或财务人员（会计、出纳）聘用第二年及以后
5级：经公司经理会任命为总监级别，任职后1——3年，一个部门限一名；或经专项保密协议的主要技术骨干，主要系统管理者
6级：总监岗位工作满3年，经业绩评定成绩突出者；主要技术负责人、带头人
7级：经董事会决议通过任命为副总经理、总工程师、高级财务顾问级别
8级：经董事会决议通过任命为总经理级别
从上表可以看出级别工资评定过多依赖在公司工作时间，不能体现工作的差异性。
（8） 公司的绩效考核均集中在年底进行述职，这样的考核存在的弊端较大，在年底进行述职，今年的问题只能在来年进行解决。失去了绩效考核的意义。绩效考核的真正意义在于面向未来，发现关键绩效因素，找出计划和实施的差距，便于管理者和员工调整各自的计划。对于各个环节创造的价值进行及时、有效、科学的评估。
（9） 公司在招聘人员时流程存在一定问题。具体说来，公司招聘流程不够科学。对人力资源的需求首先不能进行预测，职务说明书的缺少，将使得对于要招聘的人员的工作任务无法进行科学而详尽的描述，无法进行结构化的面试，使公司对于应聘人员的判断只能停留在主观判断上。
（10） 公司没有明确的员工发展计划和对新进员工进行的系统培训，这可能会导致部分员工在企业中看不到未来和愿景，不能认同公司的价值，因而导致人员流动率增大。
（11） 公司对于掌握核心技术的人员的管理和控制上制度约束不够，在IC研发中心和服务中心都出现了核心技术人员带走核心技术的问题。
3.1.2公司业务流程的制度
公司对事业部业务流程的规范不够。
（1） 会展部从业多年，业务上应该遵循一定流程，但业务流程始终没有成文，因而在接手新业务时，还是会出现问题。现在会展部正在重组业务流程，希望优化业务流程，提高效率。
（2） 国际咨询部由于刚刚成立，对于国际项目的管理还处在摸索状态，因而业务流程的形成将在成功运作一两个国际项目以后。
（3） IC研发中心从事研发，产品制造，市场推广，因而业务流程繁多，基本上业务流程没有形成。
（4） 科学业务流程将是公司形成科学管理的基础。
3.1.3公司重大事件决策制度
公司在重大事件决策上没有可遵循的制度，开拓新领域，进行新的投资上，决策信息不够充分，决策制度不够科学，明主。目前国际咨询部，就关于本部门是否参与国际项目培训工作，进行了SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，这为公司科学决策提供了较为科学的决策依据。这是一种有益的尝试。
3.1.4公司财务制度
公司在财务制度上建立还是较为完整的，财务制度对于成本的控制，较为完善的报销制度促进了公司的良性发展。
3.2公司管理现状
3.2.1公司的组织结构
公司组织结构如下：
从公司的组织结构可以看出，公司采用的是事业部组织结构。由于公司的事业部从事领域几乎没有关联程度，部门与部门之间缺乏沟通。各部门按照各自的计划利用资源完成公司下达的目标，其他部门的情况几乎与自己部门无关。这样，特别是公司没有明确的战略是，各部门将按照各自方向发展，使得公司对于部门的控制力就会减弱。同时，各部门由于从事的业务不同，所配备的人员不同，需要高层管理者采用不同的管理方法进行管理。同时公司的资源得不到有效的整合，甚至有些资源还会浪费和重复配置。在人员配备上，有些部门也存在问题。行政部负责公司的后勤和人事，总共配备两人，部门每天花费大量事件协调各部门关系，对于公司人力资源的发展缺乏足够时间考虑。数字政府部只有三人，业务开展都存在问题。IC研发部门随着研发人员的流失，无法进行研发而转为开拓市场。
3.2.2公司管理的计划方面
（1）公司成立之时，将自身定位为专注于建设领域信息化。但具体在建设领域信息化的具体扮演角色不明确。因此没有形成明确的企业宗旨和目标。因此在经营领域上的变化较大，公司成立时，主要业务是会展，后来公司从事了IC卡领域。后来也提出建立“数字城市”，但公司提出明确设想的同时没有在这些设想和运作过程中的具体定位。因此公司的宗旨、目标、战略政策，并非一致为成员所了解。因而当要部门制定年度计划时，部门常常感到没有公司整体战略的依托。由于公司没有明确的战略，因此谈不上按照战略分配资源。因此公司在制定下一年度计划时，职能以盈利作为考核各部门的指标，而对于部门人力资源发展情况，业务流程完善情况，战略、计划的完成情况不能有效看到。
（2）决策也是公司管理计划方面的重要方面。科学、民主的决策制度，是保证公司稳定发展的前提。公司在于一些领域的投资失败，与决策的不科学性，不民主性还是有关系的。
3.2.3公司管理的组织方面
公司管理大致分为三级经理级——总监级——员工级，就公司现在规模来说，管理跨度还是合适。公司管理者进行了适当的分权。上面分析也可以得出公司的组织结构还是明晰的，但是由于没有成文的职务说明书，就无法明晰组织结构中每个岗位的责、权、利。
3.2.4公司管理的激励方面
根据员工满意度调查看来员工在现阶段士气不够高涨。公司在对于员工的激励上面还是有值得改进的地方。问题已经在人力资源制度上面提出。公司应该改变现阶段激励的单一性。
现阶段员工参与公司管理的程度不高，工作的主动性不高。员工能完成上级主管布置的任务，但是创造性的工作不多，这对公司的长远发展来说是一个隐患。比如公司IC研发中心的一位技术员工因公司的项目奖励不够，将联系好的项目带离公司，对公司造成了巨大损失。如何更为有效的激励员工，是公司亟待解决的问题之一。
3.2.5公司管理的控制方面
公司拥有有效的财务控制制度，特别是对于办公费用的控制还是做到了细致入微的程度，无论是办公纸张的控制，办公电话，办公用电、用水等，以及差旅费用的报销都起到积极的作用。公司对于从事生产制造方面的控制显得有些不足。不管是对于IC研发部的产品生产，还是中以赛维的生产，产品生产作业的控制一直是公司的软肋。对于公司投资参股的公司的控制上面还有一定的问题，特别是公司投资参股的通卡公司。
3.3公司技术创新现状
公司所从事行业中以IC研发对技术创新要求最大，公司基于飞利浦芯片技术开发的双界面CPU卡，曾一度在技术上领先。公司在战略转型到IC卡领域前期，对于IC研发的投入较大，前后共计200万。但由于IC行业属于高技术，高人才，高投资行业，公司现阶段大量技术人员流失，使公司的研发处于瘫痪状态，公司近期对IC投入较少，掌握公司核心技术的企业已不下千家，因此，公司IC领域技术创新可能性不大。
会展正在脱离以前的办展形式，对于数据库和客户关系管理系统等新技术的应用将会提高会展部的竞争力，目前会展部正在做这方面的尝试。
四． 公司社会关系状况分析
4.1公司政府关系状况分析
公司一直和政府保持着良好的关系。建设部信息中心控股公司，使得公司在建设领域方面的政府关系良好。公司良好的政府关系是公司在全国公用事业“城市通卡”系统、城市交通ITS系统、城市规划部门空间数据处理和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设项目取得成功的关键。公司直属建设部信息中心，对于建设领域信息的及时掌握，使得公司占据了信息方面的制高点。加上建设行业许多领域需要政府审批，使得公司在会展，IC，国际项目，空间数据等上面走在了前面。
4.2公司公众关系状况分析
公司对外缺乏广告宣传，但是会展部的办展以及国际咨询部的国际项目运作对于公众了解公司还是起到一定的窗口作用。
公司人员构成和现有技术实力以及财务实力应该决定公司的定位价值取向。
通过对公司人员构成，现有技术实力，财务状况的分析应该得到的是公司的核心竞争力究竟在何处，这是公司定位的落脚点。
××××公司的发展是以会展业为起点的，尽管公司在发展中公司的业务已经远远超过公司成立之初的范围，但目前公司的核心人员构成仍以公司在会展业发展过程中聚集的人才为主体，中层以上管理人员70％以上有会展从业经验，核心人员的会展从业经验无疑对公司文化、制度的形成起着深刻的影响。从事会展业对人的能力和团队能力的形成有非常明显的特点，擅长公共关系处理，特别是政府关系的处理，以良好的政府关系为依托，擅长运作短平快项目。同时在项目的运作过程中注重成本的节约以及项目的时效性。在这种人员构成的基础上，公司形成了自己的管理制度。这些特点是一把双刃剑。对于会展，国际项目的运作是合适的。但是对于IC研发这种需要长时间技术、科技人员、资金投入、产成品市场行为为主的行业这种人才构成的缺陷又是明显而且致命的。
在会展业的发展中培养和聚集的人才以及逐步所形成的公司管理制度和企业文化对于发展IC研发行业，甚至于现在正在运作的的国际项目管理都有较为明显的缺陷。
以目前公司的财务状况和IC卡相关技术研发项目本身所需的长期大量的投入的特点，公司要想在此行业内拥有并保持技术优势并以此占有一定的市场份额难度较大。
公司核心竞争力应该是集中在会展所形成的良好资源和公司已经形成的运作能力。良好资源究竟是什么？是什么让××××在会展方面取得成功，掌握先机？是什么让××××率先进入IC领域？是什么让××××在 国际合作项目管理中占有重要一席？这些都是因为公司是建设部唯一一家信息化公司，独特的股东构成使公司在建设领域的信息收集有着得天独厚的优势。换句话说，××××掌握建设领域信息的制高点。准确、及时、有效、畅通的建设领域信息渠道的拥有是公司的核心竞争力。当然这种优势目前还没有得到系统化的开发和集成。
核心竞争力的得到，是我们有理由相信“用信息整合资源”将成为公司本次公司规划的重点。
公司在2000年转向发展IC领域，是“用信息整合资源”一次重要尝试。但公司的失败之处在于围绕公司的核心竞争力没有考虑公司本身的人员构成，技术实力，以及财务能力。公司对项目的运作指导思想上有控制市场的倾向，在商业模式的选取上深受这一思想的影响。
公司核心竞争力在于准确、及时、有效、畅通的建设领域信息的拥有。核心竞争力是毋庸置疑的。关键在于核心竞争力的如何运用。公司应该利用核心竞争力在建设领域有所作为。结合公司成立目的公司应该在建设领域信息化方面有所作为。
公司的人员构成，技术实力，财务状况决定公司在建设领域信息化方面无法进入研发和生产，但可扬长避短定位于“建设领域信息化的先行者及推广者”，走技术服务的企业之路。这样就可以整合公司的资源，利用公司的核心竞争力专注于使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者的业务。要使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者，不外乎专注于1、标准的制定与推广，形成公司开展业务的舞台背景2、使建设领域信息化厂商、以及建设领域信息化用户准确，及时，有效，畅通的信息渠道的建立，将信息资源转化为客户资源，使优势形成市场优势3、建设领域信息化产品的推广和销售。其实这三点归结起来就是要使××××成为建设领域信息化市场的培养者以及建设领域信息化市场的通路。
对于1，2两点公司在IC服务中心以及会展部取得宝贵经验，建设领域IC卡，数字社区标准的制定，建设领域IC卡市场的培养，以及会展部多年关于市政，照明，门窗等建设领域的信息扩散，都是公司关于标准制定与推广，信息渠道的建立的有益尝试，公司现在缺少的就是一些市场化的运作方式，但对于××××这个能与政府建立良好关系的公司来说，并非难事，因为市场也要求公司能够迅速作出反映，提供满意的解决方案。
在论述战略流程之前，首先要解决公司现存的几个问题：
1． 人力资源管理问题
（1）基本原则
公司由三类人构成：奉献者（投入>回报），偷懒者(投入<回报)，打工者（投入＝回报）。当机制让奉献者甚至打工者吃亏时，便有更多的人进入偷懒者的行列。因此公司的人力资源体系解决的就是价值问题：即价值创造，价值评价，价值分配问题，并且通过价值创造要素的重聚集，形成新一轮的价值流程。调动员工的积极性。
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式
结论 谁创造了价值
为什么创造价值 创造了多少价值
如何创造 价值如何分配
性质 理念 依据 实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
国际咨询部的薪酬设计大致按照这一思想进行，遵循了职务分析，任职资格分析，目标考核方法，成本控制方法，知识管理等几个流程。具体内容见附表。
（2）招聘流程
公司在招聘人才方面，流程应该科学化。招聘的具体过程
A．提交需求
各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。
B．材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
公司宣传资料。发给通过初试的人员。
选择招聘渠道
渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。
填写登记表
应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。
初步筛选
人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。
初试
初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。 人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。 面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。 通过初试并不代表一定被公司录用。
复试
通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
最后附上招聘的时间计划安排和附录表格，及量表。除了在初试、复试过程中，应采取结构化面试外。一些心理测评量表也可以运用到测评中。
公司人员构成和现有技术实力以及财务实力应该决定公司的定位价值取向。
通过对公司人员构成，现有技术实力，财务状况的分析应该得到的是公司的核心竞争力究竟在何处，这是公司定位的落脚点。
××××公司的发展是以会展业为起点的，尽管公司在发展中公司的业务已经远远超过公司成立之初的范围，但目前公司的核心人员构成仍以公司在会展业发展过程中聚集的人才为主体，中层以上管理人员70％以上有会展从业经验，核心人员的会展从业经验无疑对公司文化、制度的形成起着深刻的影响。从事会展业对人的能力和团队能力的形成有非常明显的特点，擅长公共关系处理，特别是政府关系的处理，以良好的政府关系为依托，擅长运作短平快项目。同时在项目的运作过程中注重成本的节约以及项目的时效性。在这种人员构成的基础上，公司形成了自己的管理制度。这些特点是一把双刃剑。对于会展，国际项目的运作是合适的。但是对于IC研发这种需要长时间技术、科技人员、资金投入、产成品市场行为为主的行业这种人才构成的缺陷又是明显而且致命的。
在会展业的发展中培养和聚集的人才以及逐步所形成的公司管理制度和企业文化对于发展IC研发行业，甚至于现在正在运作的的国际项目管理都有较为明显的缺陷。
以目前公司的财务状况和IC卡相关技术研发项目本身所需的长期大量的投入的特点，公司要想在此行业内拥有并保持技术优势并以此占有一定的市场份额难度较大。
公司核心竞争力应该是集中在会展所形成的良好资源和公司已经形成的运作能力。良好资源究竟是什么？是什么让××××在会展方面取得成功，掌握先机？是什么让××××率先进入IC领域？是什么让××××在 国际合作项目管理中占有重要一席？这些都是因为公司是建设部唯一一家信息化公司，独特的股东构成使公司在建设领域的信息收集有着得天独厚的优势。换句话说，××××掌握建设领域信息的制高点。准确、及时、有效、畅通的建设领域信息渠道的拥有是公司的核心竞争力。当然这种优势目前还没有得到系统化的开发和集成。
核心竞争力的得到，是我们有理由相信“用信息整合资源”将成为公司本次公司规划的重点。
公司在2000年转向发展IC领域，是“用信息整合资源”一次重要尝试。但公司的失败之处在于围绕公司的核心竞争力没有考虑公司本身的人员构成，技术实力，以及财务能力。公司对项目的运作指导思想上有控制市场的倾向，在商业模式的选取上深受这一思想的影响。
公司核心竞争力在于准确、及时、有效、畅通的建设领域信息的拥有。核心竞争力是毋庸置疑的。关键在于核心竞争力的如何运用。公司应该利用核心竞争力在建设领域有所作为。结合公司成立目的公司应该在建设领域信息化方面有所作为。
公司的人员构成，技术实力，财务状况决定公司在建设领域信息化方面无法进入研发和生产，但可扬长避短定位于“建设领域信息化的先行者及推广者”，走技术服务的企业之路。这样就可以整合公司的资源，利用公司的核心竞争力专注于使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者的业务。要使公司成为建设领域信息化的先行者及推广者，不外乎专注于1、标准的制定与推广，形成公司开展业务的舞台背景2、使建设领域信息化厂商、以及建设领域信息化用户准确，及时，有效，畅通的信息渠道的建立，将信息资源转化为客户资源，使优势形成市场优势3、建设领域信息化产品的推广和销售。其实这三点归结起来就是要使××××成为建设领域信息化市场的培养者以及建设领域信息化市场的通路。
对于1，2两点公司在IC服务中心以及会展部取得宝贵经验，建设领域IC卡，数字社区标准的制定，建设领域IC卡市场的培养，以及会展部多年关于市政，照明，门窗等建设领域的信息扩散，都是公司关于标准制定与推广，信息渠道的建立的有益尝试，公司现在缺少的就是一些市场化的运作方式，但对于××××这个能与政府建立良好关系的公司来说，并非难事，因为市场也要求公司能够迅速作出反映，提供满意的解决方案。
在论述战略流程之前，首先要解决公司现存的几个问题：
1． 人力资源管理问题
（1）基本原则
公司由三类人构成：奉献者（投入>回报），偷懒者(投入<回报)，打工者（投入＝回报）。当机制让奉献者甚至打工者吃亏时，便有更多的人进入偷懒者的行列。因此公司的人力资源体系解决的就是价值问题：即价值创造，价值评价，价值分配问题，并且通过价值创造要素的重聚集，形成新一轮的价值流程。调动员工的积极性。
价值创造 价值评价 价值分配
课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式
结论 谁创造了价值
为什么创造价值 创造了多少价值
如何创造 价值如何分配
性质 理念 依据 实现
现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
管理 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
国际咨询部的薪酬设计大致按照这一思想进行，遵循了职务分析，任职资格分析，目标考核方法，成本控制方法，知识管理等几个流程。具体内容见附表。
（2）招聘流程
公司在招聘人才方面，流程应该科学化。招聘的具体过程
A．提交需求
各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。
B．材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
公司宣传资料。发给通过初试的人员。
选择招聘渠道
渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。
填写登记表
应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。
初步筛选
人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。
初试
初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。 人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。 主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。 面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。 通过初试并不代表一定被公司录用。
复试
通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。 复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
最后附上招聘的时间计划安排和附录表格，及量表。除了在初试、复试过程中，应采取结构化面试外。一些心理测评量表也可以运用到测评中。
公司战略规划
一． 定位
建设领域（包括建筑节能和环境）信息化市场的开拓者和培养着。
二． 专注的工作
1、 建设领域信息化标准的制定与推广
2、 使建设领域信息化厂商、以及建设领域信息化用户准确，及时，有效，畅通的信息渠道的建立
3、 建设领域信息化产品的推广。
这三点归结起来就是要使中外建信成为建设领域信息化市场的培养者以及建设领域信息化市场的通路。
三． 战略流程
1、 制定建设领域信息化标准，如：宽带社区标准，建设领域IC卡标准。
2、 评估符合领域标准厂商的技术水平
3、 评估符合领域厂商产品的市场需求状况
4、 代理厂商的技术产品，培育产品市场
四． 组织结构
新的组织结构能整合现有公司业务，并且使各部门有机的结合在一起。便于公司将总体战略细分到每个部门头上。
1、 行业标准制定部：制定建设信息领域的一些行业标准，评估各行业厂商产品符合标准程度，收集行业厂商信息资料。
2、 国际咨询部：建筑节能、环境领域项目（主要是国际项目）的咨询。依托高校的技术优势，对项目中国内外建筑节能、环境领域技术产品，利用专家资源进行评估。依靠国际项目自身经费和自身管理咨询实力进行市场调研。
3、 会展部：策划执行公司从事领域行业、产品的会展活动，从另一方面推广公司代理的技术和产品。收集参展商和顾客信息。
4、 IC服务中心：管理建设领域密钥系统，规范和培养建设领域IC卡市场。收集行业信息。
5、 市场部：推广公司代理技术和产品，协调厂商和公司，以及厂商与顾客的关系。
五． 各部门具体工作
1、 行业标准制定部：主要参照以往制定社区宽网标准等的运作模式
2、 国际咨询部：
（1） 在荷兰项目中完善国际项目咨询流程
（2） 完善部门人力资源体系
（3） 寻找具有市场前景，适合公司运作的国内外技术和产品
（4） 从事所咨询项目的一些培训
3、 会展部
（一）对会展部业务流程进行分析
会展部从业多年，在会展方面必定有一套流程。流程分析就是要分析出会展部从立展，招展，会展实施等业务的过程的主要事件。通过流程分析，可以得到：关键业务流程（为公司创造价值的关键要素），关键业务流程所需的资源，并进而将业务流程优化。
（二）通过流程分析找到会展部对于数据库和客户关系管理系统的真正诉求是什么，进而建立适合会展部的数据库和客户关系管理系统。
（三）通过业务流程分析，在业务流程的基础上得到新的会展部组织结构和规章制度
（四）根据基于业务流程的组织结构设计新的人力资源体系，进而得到新的职务说明书
（五）进行科学的员工素质测评
（六）根据新的职务说明书和员工素质测评进行对比，发现员工差距，进而明确员工培训内容和需要新招聘的员工所要具备的素质。
（七）形成新的会展部文化。
（八）为客户提供有差别化的服务如行业分析，顾客满意度分析，清晰让顾客可见的业务流程等。逐渐形成会展部核心竞争力。
（九）为公司提供新的行业信息。
4、市场部
（1） 公司原IC研发中心人员可转入市场部
（2） 针对不同的产品和技术，制定不同的营销策略，应该解决以下问题：
市场营销系统
I. 市场营销情报系统是否提供了有关顾客、潜在顾客、经销商、自营商、竞争者、供应者、一般消费者全面而准确的，及时的信息？
II. 企业决策者是否要求进行研究以及他们是否使用市场研究的成果。
III. 企业是否使用了市场和销售预测的最佳方法
IV. 市场营销计划系统是否受到重视和有效
V. 销售预测和市场潜力测定是否合适
VI. 销售目标是否建立在合适的基础上
VII. 是否有适当的控制程序以保证年度目标的实现
VIII. 企业管理者是否定期分析各个产品产品、市场、地区的销售情况
IX. 企业管理者是否定期检查销售成本
X. 企业是否有组织的激发、收集和选择有关新产品的建议
XI. 企业是否在投资开发新产品之前进行恰当的概念研究和经济分析
XII. 企业在推出新产品之前是否进行适当的产品和市场测试
市场营销的生产率
I. 企业不同产品、市场和地区的销售渠道的销售利润
II. 企业是否应该进入、扩大、收缩或撤出某一市场区域以及相应的短期和长期的利润结果是多少
III. 有哪些营销活动成本过高？是否可以采取降低成本的措施
市场营销职能
I. 产品线的目标是什么？这些目标是否合适？目前的产品线是否符合这些目标
II. 产品线是否应该向上、向下或向上向下两个方面扩大或收缩
III. 什么产品应当剔除？什么产品应该加入
IV. 购买者对企业和竞争者的产品质量、性能、风格、商标等的认识和态度是什么？产品战略在哪些方面需要改进？
V. 什么是产品的价格目标、政策、战略和建立程序？价格在多大程度上是由成本、需求和竞争决定的
VI. 顾客是否认为企业产品的价格与其提供的价值相一致
VII. 企业管理者是否知道其产品的价格需求弹性、经验曲线和竞争者的价格、价格政策？
VIII. 企业的价格政策在多大程度上和经销商、供应者和政府的要求相一致
IX. 市场分销的目标和战略是什么
X. 企业是否有恰当的市场覆盖面
XI. 下列分销环节的有效性如何：经销商、自营商、厂家销售代表、经纪人和代理商，等等？
XII. 企业是否考虑改换销售渠道
XIII. 企业的广告目标
XIV. 广告花费是否恰当？广告预算是如何确定的
XV. 广告的主体和画面是否有效？顾客和公众对广告有什么看法
XVI. 广告传播工具是否恰当
XVII. 企业内部广告人员是否称职
XVIII. 促销预算是否合适？是否充分和有效利用了各种促销手段
XIX. 新闻报道的预算是否合适？有关部门的人员是否称职和富于创造性
XX. 什么是销售队伍的目标
XXI. 销售队伍是否达到可以完成销售目标
XXII. 销售队是否按分工负责（地区、市场、产品）的原则很好的组织起来？是否有足够的销售经理指挥一线的销售代表
XXIII. 销售奖励水平和政策是否提供给销售人员合适的鼓励和奖励
XXIV. 销售队伍是否表现出较高的士气、能力和努力
XXV. 销售定额和绩效评价的设立程序是否合适
XXVI. 相对于竞争对手的销售队伍，企业销售队伍的整体水平如何
公司在市场上的运作可以参照以往IC研发中心的经验教训，并以新改组的中以赛维作为实验。
5、IC服务中心
（1） 抓住IC卡密钥系统
（2） 运用公关策略形成密钥系统的行业垄断
（3） 利用在建设领域IC卡市场的号召力，形成商会。
（4） 收集行业信息
这样公司利用行业标准制定部和国际咨询部为公司的市场运作搭建了良好的舞台和背景，IC服务中心可以运作成为公司作为“建设领域信息化市场推广者和培养者”的成功案例，会展部为公司从事行业的宣传提供有力手段，同时又收集了行业信息和顾客需求，市场部直接运作市场。每个部门都紧紧围绕公司战略。同时对公司现在业务不会造成太大影响。
针对公司近期，利用公司的核心优势：建设领域信息有效获得和良好的政府关系，争取神经元芯片标准的制定，评估符合标准的厂商实力，寻找合作厂商，通过会展等多种形式推广和培养市场，运用营销手段和政策背景推广代理产品。
to daizhen228
这是你写的吗？其实我更希望看到的只是把心里面的感想说出来，把工作的成果搬出来由于没有口语化，很难得到论坛大部分人的认同的，看起来累而且没有闪光的东西
以下是引用aylycc在2003-8-19 19:41:00的发言：
我希望在讨论理论的同时能够用于实践，我以前也看过几本书，可是我却不会用，希望这次把我加入，我很想看看你们是怎么做的。谢谢
即使我同意，对于已经入学的第一批成员来说也是一个不公平，第一批成员的水平更让我坚定了战略沙龙是精英学习团体的定位了。
浅谈战略管理工具在财务分析中的应用
我个人是从事财务管理工作的,但是对战略管理也非常感兴趣,因此有机会也阅读战略管理方面的文献,在阅读<惠普战略管理十步法>后,对我的思维有比较大的启发.惠普十步法中有一部分是惠普的战略矩阵式评估方法,基本方式如下:
关键
重要
次要
一般 较好 突出
在战略评估中将企业战略的关键点放入上述矩阵中,可以明确看出这些关键点在战略中的地位,并可对战略关键点进行有侧重的分析与评估,以改善战略.
我认为此方法在企业财务分析中也可以应用,因此将企业各业务线的KPI放入上述评估矩阵中进行分析,应此战略评估工具转化为企业财务分析模型.
我认为企业战略管理中有许多重要工具与方法,可以转化为其他工作的有效工具,在此与各位高手交流,希望能加入战略沙龙.
我可以把我做过的一个项目ppt发给班主，作为我加入的作业吗？
今年1月，我去河南做一个项目。由于我以前是学财会的，对企业的基本内部控制内容比较了解。但是在为企业做咨询时，深刻感受到如果对企业的战略没有定位，内部控制是不可能成功的。战略是一个企业的方向，而管理制度是保证向这个方向前进的基石。
分析企业的战略时，需要很多资料。从外部来说，需要国际环境、国家经济政治法律环境、行业发展政策、竞争对手分析、市场需求分析等，从内部来说，需要财务、人事等各方面的资料。在运用这些资料分析时，我运用了SWOT分析、产业制胜等方法。但是由于访谈时间太少，分析得很不透彻。
在此期间略读了复旦大学项保华老师的企业战略，觉得所谓战略，就是要解决“企业想做什么、企业已经有什么、企业应当做什么、怎么去做”等问题。它是一门很深的学问。但是作战略分析，实际上包含了很多方法论的东西，其中折射出很多哲学逻辑思想。