[求助][原创]刚接手新公司，有些问题请教（每周更新，谢谢大家关注）

silentzeng

别试图一口吃下个胖子，摆好优先次序，一个一个强硬的往下执行自己的策略就行了。有一点要千万注意，强硬的时刻千万别忘“奖励”，你要制定一个合理公平的奖励政策，这个非常重要

oldren

看了之后觉得lz提出的问题很大，但也很现实

首先是定位，这点我比较同意rgang的理论。在中国一个职业经理人首先是要生存，然后在成长，这和国外的对事不对人的思路有些差距或者刚好相反。在大目标和大问题上要保持和老大的一致性。除非你有充足的proof不是（confidence）。因为在大问题上如果你做错了那就是众矢之的；如果你做对了，那就要看老板，很少有老板的肚量大，大部分的结果就是田丰。。。

对于人事问题少天说的很务实

专业知识我不太了解，但是要推广采购的话首先要完善自身的评定标准，通过各种信息渠道联系接口人（网络为主）。采购的队伍质量决定产品质量。因此要集中精力让采购部门竞争起来

sanm

偶觉得楼主前20天要尽一切努力获取公司内部和行业的尽可能多的信息，重点应放在市场、客户以及生产、技术管理方面，同时，要与老板做充分的沟通，把握他对自己的产业的最高目标。然后根据这些信息，要给公司理顺近期、中期和长期三个方向的发展目标，特别是中期和近期目标。在近期目标中，要确定目前最重要的事情是采取守势还是攻势，然后再制订您的执政计划。偶觉得人事变更不要一步到位，先把您的计划中最重要的棋子进行合适调整，带领几把尖刀先把内外部事情开创点局面或弄出点起色，再根据您战术要求进行较大范围的人员调整。否则，遇到的阻力和压力会空前强大。

给私人企业打工，特别是给有些成绩的私人老板打工，一定要坚持自己的观点，而且要有一套比较先进、贴合实际的理论支撑，但是一定要善于服从老板的观点.

zhmf

看了你的帖子我觉得是个讨论的好话题，在此我想说说我的观点和看法。

1、你老板是否真如你说的会通力支持你？很多老板刚开始没有意识到改革的后果是会表示出非常支持，但你的实施未能马上出成效时他还会一如既往吗？

2、你的“空降部队”能否与本土文化相融合呢？老总是否真的能够做到“大义灭亲”呢？还有就是你认为不合适的就“炒”，你能炒掉所有老员工吗？

3、你新招去的人员能否忠于你的改革事业还是个问题呢，因为你们彼此间还不是很了解，需要一个磨合过程。除非你有一班自己的人马。

以上是我在公司实行改革遇到的一些问题。

人人

QUOTE:

以下是引用oldren在2006-7-3 10:14:38的发言：

看了之后觉得lz提出的问题很大，但也很现实

首先是定位，这点我比较同意rgang的理论。在中国一个职业经理人首先是要生存，然后在成长，这和国外的对事不对人的思路有些差距或者刚好相反。在大目标和大问题上要保持和老大的一致性。除非你有充足的proof不是（confidence）。因为在大问题上如果你做错了那就是众矢之的；如果你做对了，那就要看老板，很少有老板的肚量大，大部分的结果就是田丰。。。

对于人事问题少天说的很务实

专业知识我不太了解，但是要推广采购的话首先要完善自身的评定标准，通过各种信息渠道联系接口人（网络为主）。采购的队伍质量决定产品质量。因此要集中精力让采购部门竞争起来

非常赞同你对于"生存"与"发展"之间逻辑关系的把握,先生存后发展.

jessicagan

推荐一个人,我弟弟,在宁波做转向节的,懂技术,懂管理,你可以发邮件到gan_peng_love@163.com

13228177890

waterloop

看了你的帖子我觉得是个讨论的好话题，在此我想说说我的观点和看法。

1、在改革之初就进行人事结构的变化，原有的一批人是否能全情投入支持你的改革？

2、任何一项改革都以人事变化来开头，作为公司管理来说是否管理成本太高？

3、你老板是否真如你说的会通力支持你？很多老板刚开始没有意识到改革的后果是会表示出非常支持，但你的实施未能马上出成效时他还会一如既往吗？

4为何不考虑先在现有人事结构基础上进行改革，逐步进行渗透和改革以及人员的替换？在一开始就不得到广大中层干部的支持，是否在新的公司能走得远？

weishis

谢谢楼主分享！

从楼主提供的情况来看，个人认为楼主提到的生产质量采购和体系管理的难题可归纳为一个：管理体系的，具体点就是管理职能和业务工作流程规划设计的问题．比如案例中提到的涉及生产／质量／采购／技术等部门的质量问题，就很清楚地表明企业存在职能不清和流程不畅的问题．我接触过一个年产值４－５亿的民营企业，企业情况与楼主所在企业类似，也存在此问题．

楼主可能稍微欠缺企业生产和综合管理部门经验，据此我建议楼主应优先物色一个几既熟悉生产又熟悉企业综合管理的生产总监人选．

ju

还没学会怎么发帖，在这里跟一个问题，大师赐教：

民营企业，创办者是大学教授，一老太六十多岁

老太自己研发试剂盒，用于科研单位的生化试验

公司名称是研究所 ，创办于十几年前，但直到现在，都谈不上营销和管理，长期以来也是以研发为主 。这个公司的管理是空白的，销售是幼稚的。但产品有一定的技术含量，竞争者少。营业额约十万每周

公司人员基本是做技术的，销售是两个小女生，负责接别人的订货电话

现在老太想换换思路，拓展销售和架设管理机制，但老太很保守，完全没有管理和经营的理念

请老师们赐教，这个情况该怎么处理

shaojs

好贴，高人。有过改造部门的经历，两点建议供参考。

1、建立核心团队。同时关注公司内部，三步之内，必有芳草。在内部建立团队，也增加你对公司内部政治的把握能力。核心团队形成一个利益共同体，才有合作基础、改善业绩基础。和老板谈好的目标是不是应该你的团队和老板的共同目标，而不是你自己和老板的。

2、楼主聪明，有能力。一般来说，精英分子的风险在于个人英雄主义，在于追求完美。建立团队已经谈过，那么还要注意的就是不要指望有太多太好的改进。每个阶段，改进的重点是业绩、管理、质量等等，能有亮点就好，就有和老板深入、长期合作的基础。

有一点楼主一定好好反省一下的：你没看到这个公司优秀的一面？现在给你的感觉全是不屑和问题？全部需要改革的地方。个人觉得如果你没有看到这个公司优秀的一面，前景堪忧！也许你看到了没有说。公司现状中良好的一面也是你成功的重要基础，是你可以利用的一面。