hover领导进来

marner

谢谢古董兄的美酒，什么时候还想尝尝古董兄亲手煮的汤圆。


俗话说：“吃人家的嘴短”，虽然喝了古董兄的酒，但有些话小弟还是想说出来，让仁兄指教。


首先我认为并不是任何企业都需要指定战略，古董兄所用的比尔的例子就是这个问题，但这和战略工具无关。其次我认为战略不是一成不变的，应根据情况的变化不断调整战略，古董兄所用的铱星的例子是这个问题，这和战略工具同样无关，甚至铱星战略的失败正是因为摩拖罗拉没有很好地运用调整战略的工具所最终造成的。再次，所有制订的战略并不一定都是正确的。古董兄恕我直言，您第一次创业的失败不是运用战略工具的失败，而是没有用好战略工具的失败。在SWOT中，你至少没有把“挑战”分析到位，随后又没有进行及时的战略调整，您把这些过错都归结于战略工具，它可真是比窦娥还冤啊！也不知道古董兄是否也就一年遭蛇咬，十年怕井绳了，但您连仇家都没找到，那不是因噎废食了吗？


小弟无礼了，喝了您的酒，还在您的地盘上说您“坏话”，您就当小弟酒后胡言，要不，您什么时候去小弟那，小弟给您敬酒赔罪。

含英

marner 所言不错，用工具出了问题不能怨工具不好，你的考虑考虑是否用错了工具还是没有掌握好工具。 不过marner 说 “并不是任何企业都需要制定战略”有待讨论，现实中确实有的企业没有战略，据我所知一些国有企业就没有什战略可言。但这不是说企业可以不要战略。只不过有的战略是在纸面上有的是在脑子里的，有的严谨有的不严谨而已。

古董

marner可能并不太了解现在所看到的各种流行的战略理论，它出笼的背景和理论依据是什么。 问题并不在于是否“在SWOT中，你至少没有把“挑战”分析到位”，这个问题早在几十年前就已经解决了，那就是经济学上的所谓的“有限理性”。另一个相关的问题也被解决了，那就是无法依靠“信息”的广泛性解决有限理性的问题，并非信息量越多，解决问题的能力就越强、越正确。 问题的分歧在于：既然我们都是有限理性，都无法正确的解决问题，那么，面对未来的不确定性和风险性，我们该怎么办哪？现在我们所看到的SWOT等等几十种思想和理论的共同点是：就是因为未来是不确定的，所以我们要想得到确定性，就需要使用理性的思维方法-----这是一种基于理性思维的解决之道，企图以理性排斥个人直觉，而获得对于未来的确定性。 只要你认真使用过一次类似的SWOT等等方法，你就会发现它的“理性”：你经过各种要素分析后，会得出A、B、C等等多个结论来，你需要选择其中的一种，你选择的标准是“最小风险、最大收益”的那个结论，这也是经济学所说的“收益最大化”的概念。我正是从这个角度来说，曾调侃的说：战略思想可以开发出一款应用软件了。事实上，这不仅仅是调侃，因为我曾经确实有过类似的想法，主要是给中小企业做为战略启蒙用。 但这种理性的战略思想是错误的（我个人的认为），我把它称之为“畏惧未来的乌龟法”----至于为什么会是这样？依据理性避免未来的风险，究竟有什么不好？等等一些问题，我想了一些，没想好。等真的高清楚了，再来批判理性也不迟。

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我在经济观察报上，不止一次的看到许知远等人对战略学者的嘲弄 ，并喜欢用“未来学家”这个称号来称呼战略学者。企业战略，似乎和企业文化一样，成为了自大狂和江湖骗子的口头禅，真相是这样吗？


古董兄道没有说的这么刻薄——古董兄觉得战略是属于企业家的创新，而不是战略规划的产物。


战略的学院派在21世纪，风向仍然是两大学派，基于行业分析的竞争战略理论，从产业竞争态势分析，从行业走向看企业的目标。所谓“由外往内”，古董兄说的信息充分不充分，也可以看成行业分析的信息充分不充分。


另外一类就是企业核心能力学派，很可笑的是，什么是企业核心能力，许多学者仍然纠缠不清。更无从谈起有重大影响的结论，机会每个管理大师和每个跨国咨询公司都有自己的分析模型。


这一派也可以简单的看成由内往外。


虽然两类不相同，但是，都可以用古董的一句话来概括：希望用理性的判断来驾驭未来的不确定性，所谓“致命的自负”。麦肯锡真的能够驾驭未来吗？

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在阐述我的观点之前，我们来看最近的例子。


索尼的出井绳之最近被评为全球最差的ceo，和前几年的“经营之神”的美誉相比，反差极大。这充分说明世人是多么的健忘，很轻易的就能改变对一个人的看法，所谓寂寞高手，心事无人听。更说明，前瞻性不能就代表成功。产业环境如此复杂，以至于所有的分析似乎都可能失效。


所谓英雄，所谓时势，看出井 ，真的是让人感叹万千，诸位可能奇怪，为什么对一个日本人这么看重？这个人可是大不简单，了解家电的都知道，日本的电子消费品分为两类 ，一是索尼，代表着高品质，高性能，一是非索尼，代表着便宜的价格（这个优势早让中国人模仿了），良好的质量。没有索尼，日本的电子消费品可能在世界上已经毫无优势，因为索尼的存在，你才能在感觉日本的好像要强过韩国的，马来西亚的。


这一切，都可归功于出井。


就算是战略高手，也有虎落平阳的时候。

双子塔

看古董兄的一番评述，看来也是西蒙派的。有限理性多少启发和影响了一大批人，搞理论的，搞实务的，尤其是那个兔子（是兔子还是什么生物来着？）找食物的那个例子简直改变了我对世界的看法。原来一个彼此联系如此紧密（受马克思的联系观点的熏陶）的世界变成了一个空旷松散的世界。尤其是在我思考企业这个问题的时候，对我启发特别大，当然也是受制度经济学的一点影响。扯远了。


企业实在是一个太复杂的集合体，从任何一个学科角度切下去就可以得到一个复杂的横截面，需要把若干个横截面再恢复成一个对企业的真实看法太难了。幸亏我们不是要通过一些诸如模型的东西来刻画企业，而是针对问题借助模型来寻找答案。这里有两个层次的问题：首先是选择模型。如果把模型看作是对企业诊断的一个截面，那我们可以设想若干种模型，理论上是无限的，就像一个立体的东西可以分割成无限个面一样。问题是选用的模型是不是抓住的问题的实质所在，或者说是最关键的东西。什么是最关键的东西可能需要直觉。


其次，检验模型的假设。模型本身的逻辑一般是没有问题，主要是输入的事实是不是符合模型的假设。我们学习模型的时候往往忽视了这一点——尤其是模型隐含的假设！有些隐含的假设可以从逻辑角度补充，有些可能就是和模型提出的背景有关。


模型本身是没法给我们正确的答案的。原因之一是模型只涉及到战略制定这个阶段。战略制定和战略实施有一个断层，那就是组织行为。如果再加上一个中间变量的话，组织结构也可以算一个。（这个说法来源于我的一个朋友，很多管理学者都试图在战略和行为之间建立一个可靠的桥梁，嘿嘿，哪些人我就不记得了，这是个可以从多个学科研究的问题）战略最终要落实到行为上才算完成。


模型能给我们一个规范的思考问题的方向。你看波特在解释五中力量的时候罗列了多少因素，并不是说要对每个因素都去研究一番，而是提示你考虑的方向，在遇到具体问题的时候，浏览一下这些因素，可能你会对其中的某几个因素特别感冒，然后再收集信息来进一步思考。

双子塔

另外，西蒙在他的论文里也充分肯定了直觉对决策的重要性，但他也指出决策直觉是来自经验，是已经简化了的理性思考的影子，甚至是一种反射（这不是他的原话，意思大概是这样）。如果你对模型已经很了解了，摆脱模型去思考战略问题就是另一个层次了。毕竟一种模型是局限于一个学科中的，而我们的思考可以天马行空，贯穿学科，贯穿时空。


再赘言一句，如果因为不确定性的存在，觉得用理性思维去考虑战略问题是不可能的，这是怀疑论者的看法。古董兄，本人并无冒犯之意哦！毕竟我才刚开始在这里发言，还希望能和各位好好探讨。

古董

呵呵，来了一位行家，先欢迎一下。


先说说我对经济学的感受。坦率的说，我一点不都喜欢经济学，包括西蒙在内。我最厌恶的人就是波特，说他是战略学家，其实前面应该加个定语“产业、行业或区域”的战略学家，可能是更合适些。说他是管理战略学家，我感觉他很还有着很远的距离。


我曾经问过别人：不懂经济学，能否真正搞懂管理学？别人也说不出个所以然来。现在自己的感受是：不懂经济学，在管理学上可能就会犯常识性的错误；但太精通经济学，则对管理学几乎没什么好处。原因就是，经济学与管理学有着本质上的“思维”区别。这个观点很“反动”，只是个人体会罢了。


经济学对于管理学来说，最大的障碍，就是经济学只见模式与逻辑，而从不见“人”。企业战略来说，经济学它从来都是说：战略该怎么做？而从来不说：谁在做战略？我正是从这个意义来来说，我才说战略是敏锐、是洞察、是直觉，它是企业家的事情，而不是企业的事情。


战略对于企业家来说，它的真实活动就是“拍板”的一瞬间，无论前面有多少的分析、计划和理性，最后在企业家眼里就是个人的直觉行为。这就是经济学家眼里和管理学家眼里，所看到的不同的“战略”。


这本来是个很简单的道理，只要去做一回老板，或是多跟老板聊聊，就会知道这个真实的过程。现在的问题是，经济学家常常取代管理学家的位置，去指点很微观的企业个体，这种思想又蔓延到学习管理者的身上，误以为战略就是经济学家所描述的样子，其实是一种错误。

双子塔

老实说，在我开始接触管理学时，我就有这样一个困惑和障碍：在没有经验的情况下如何进行管理学的学习和研究。经济学成了一个救生艇，呵呵，怎么说，他让我觉得在没有经验支撑的情况下可以对这门学科有分析的工具和理论基础。延伸下来，这是我思考战略管理问题的一个思维框架的桎梏，我不得不承认。


企业家很像那只兔子，可能他有众多的目标，他感觉自己是在凭直觉作决策，我想那只是因为问题的复杂性或者目标的多重性让他在有限时间的压力下做出决定。我抱着一些理想主义的想法认为企业家理性而不是直觉在决定决策。


再回到西蒙，我认为他很伟大，是因为他打通了，至少敲开了经济学和心理学或者行为学的通道。这是一个理论上的突破，并不影响实际管理中人们的决策思路。预测是理论的一个重要功能，经济学在这个功能上还太欠缺。管理学科，尤其是战略注重预测功能，不可能采取那么严格的假设，才导致两门学科的分歧这么大吧。


在这个简单问题上的确可以直接问老板，这是一个已然存在的事实。讨论这个问题的深层含义是：什么时候可以用直觉，如何降低我们直觉失误的可能或者减少直觉失误带来的损失。


另外，我认为波特虽然是经济学的思路，但他做的的确是实务型的工作，包括他的书。他的书我觉得对搞理论的没有太多看头，但对搞实务要有用得多。


不知道古董兄对经济学了解程度如何。我本身也不是学经济学的，除了制度经济学，我对其他流派所知甚少。我自己的感觉，如果说学管理的需要什么经济学的知识的话，除了那些基本的必要经济学知识之外，制度经济学是和管理学联系比较紧密的一个分支。可以帮我们更深刻的理解企业问题，但并不是要去解决企业问题。建议可以了解一下：）

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咱们这个话题越谈越原始了。哈哈，早上看到双子塔半夜的帖子，还没有想好，一时手痒，就先回了再说。 先接上面的帖子继续写完 说了这么多，大家似乎很悲观，战略分析的出路在哪里呢？ 其实很简单，看看证券就知道，华尔街的每个分析师都读过波特的竞争理论，他们是资本原教旨主义者，相信自己的理性分析能够指引投资者的方向，当然，大家也都清楚，没有万能的上帝。巴菲特甚至很少听别人的分析。 但是，巴非特只有一个，华尔街的大部分人都喜欢听他们的唠叨。在我看来，他们就是战略理论的最好的实践者——任凭行业风云变幻，仍然保持着自己的声音。 谈到企业核心竞争力的例子。古代的谋士算不算呢？其实，除了传说中的诸葛亮等少数人物，现代人对古代谋士的印象很模糊，多少有些瞧低的意思。诸葛先生的形象也常常被“巫师”化。幸运的是，诸葛先生没有听到这么多批评，他相信三分天下，相信凭着刘老板的仁德和正统身份，必定光复汉室。所以他不断的进行战略规划，企图塑造出一个强大的蜀。越说越远了。 其实人性就是这样，人有社会性，群居性，喜欢随众，如果组织的目标明确，往往能够激起大多数人的潜力。尽管这个目标可能是海市蜃楼。比如从上个世纪初，老马传给中国共产党的共产主义理想，让我们党看到幸福和光明，所以我们党奋斗了一个世纪，并做了大量的战略规划，不断打造我们的核心竞争力，总设计师的伟大之处在于发现问题，并及时悄悄转换了奋斗目标，虽然没有前一个目标那么让我们兴奋，我们仍然很高兴的做了战略规划，并在为之而奋斗。当然，迄今为止，我们没有用过战略规划工具，但你怎么知道以后就不用？？要知道，美国都用呢？ 战略目标和战略规划是“致命的自负”吗？可能是。但是，我们别无选择。尤其对于大企业和更高的社会层面。你愿意明天起床的时候没有方向吗？如同去年SARS被围困的北京人？ 所以，我们会继续战略下去。