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是什么决定了企业的未来？第一决定要素当然是为企业规划未来的领导人，除此之外就是企业的中坚干部，如世界顶级咨询公司麦肯锡公司在《改革领导人》中所指出的那样。该书作者深入调研百家世界知名成功企业后的结论，如西周先哲姜子牙所述：“故将者，人之司命，三军与之俱治，与之俱乱，得贤将者兵强国昌，不得贤将者，兵弱国亡。”（《六韬·龙韬·奇兵》）
我们以美国的企业为例，管理人员接受教育培训的主提供方和支持者是企业，据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料表明，管理人员的参与率为522%，是平均参与率的25倍，培育方式主要为课程培训、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计现实，调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36%的人接受过企业提供的课程支持。有18%的人接受过工作中的培训，有226%的人接受过企业对个人需要课程的支持，有498%的人在培训时间上得到过支持，有513%的人得到过学习费用支持。
这让人想起了1938年10月，毛泽东主席在中共第六届六次会议上说了一句广为流传的话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”！
以下是一个朋友和我沟通的内容概要：ffice ffice" />
“我们部门今年花了17万大洋在员工培训上，接近10万都给了几个主管，够倾斜、够偏心了，这么做目的很简单，就是想他们中间冒出一个能成为经理的苗子，直接说就是要能接替我，要不我永远都升不上去，我不知道是这帮小子太不争气了，还是培训没有什么用，总之浪费表情，几万块加时间加精力花下去，这帮孩子们风物未变，涛声依旧，我是没看到什么希望！”
WAYS TO WIN11如何培育管理人员？
千军易得，一将难求！
指挥官的优劣对于一个组织有多大的影响？
西周姜子牙说：“故将者，人之司命，三军与之俱治，与之俱乱，得贤将者兵强国昌，不得贤将者，兵弱国亡。”（《六韬·龙韬·奇兵》），“故兵者，国之大事，存亡之道，命在于将，将者，国之辅，先王之所重，故置将不可不察也。”（《六韬·龙韬·论将》）。春秋时期的孙武在《孙子·作战》中强调：“知兵之将，民之司命，国家安危之主也”。
大道相通。西方军事学家也持有相同的观点，如瑞士军事家约米尼也在《兵法概论》中强调，在条件相等的情况下，获得胜利最大的保障就是将领的本领高强。苏联陆军元帅伏罗希洛夫认为，任何能打胜仗的组织的基础，都是指挥干部，他感叹道：“最小的指挥职务，都是如此之大，如此之严肃，如此之重要……因为交给他这个小小指挥员的，是几十个人，是几十个工人农民——他的兄弟的生命！”
究其原因，首先是指挥官拥有相对集中的权力，他的决策最直接也最大程度地影响到整个组织的生存与发展。成语“纸上谈兵”的故事讲的是历史上赵国名将赵奢之子赵括，没有经过现实战争的洗礼，空有书本的理论知识，就被听信谣言的惠文王直接任命为三军统帅，因缺乏实战经验而战败，断送了40余万将士性命，他本人背上了千古骂名。《左氏春秋》评论赵括时说，实乃“一将无能，累死三军”！
其次，指挥官所在的位置，自然成了全组织的目光焦点，他就是组织的最显著的榜样，榜样无论好坏，都将对组织产生巨大的影响，官阶越高，影响越大。
虽然我们要以人为本，上下一致，官兵平等，但古往今来，任何组织中的成员都存在相对重要性的价值和地位，而在任何组织中指挥官的价值都是重中之重。企业的培训职能，尤其是中小企业的培训职能，包括其经费的支出，都应当向指挥官偏移，换句话说，企业的常规培训，应该着眼于指挥官的素质与能力提升上，这样才能提升企业的整体能力，如果将有限的资源侧重于中层和基层，能力增长了的部属们要么会陷入无法发挥的困境，要么会因为自身能力的提升而脱离企业，造成资源投入的浪费。
在指挥官培育的问题上我们首选要强调的不是培育的方法和体系，而是培育对象的甄选，因为如果甄选了不好的苗子，纵使有再大的投入，效果也难有好的彰显，如果选拔了错误的对象，培育出来的指挥官叛变投敌，老总会很头痛，后果会很严重。
美国开国总统，大陆军总司令乔治·华盛顿（George Washington）曾告诫部队高级指挥官：“我诚挚地希望你在选择军官时无比小心谨慎，不要接受没有身份的人，不要受地方关系的影响，不要做好好先生，应该说‘否’时，不要说‘是’，记住，你的选择将有利于或有损于公众的事业，而不是私人的事业，还要请你们记住的是，在我们军队中任何可嘉或可恶的行为，无不来源于军官。”（《华盛顿文集》）
选拔指挥官要看什么？
古代军事家孙膑认为，“德”是第一位的，而北宋司马光在《资治通鉴》里对德与才有精辟的论述：“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。”他给圣人、君子、小人下的定义是：“是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。”所以他提出的选材标准是：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人。”
司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角，小人不能选而愚人我们又不想要，那解决方案在哪里？
回归到商业组织中，我认为“德”的基本要求是遵守职业准则和游戏规则，这是一个成员必须具备的，而对指挥官的“德”的要求更高，是对组织的使命、愿景和价值观的认同，其最高的境界是成为人力资源管理学上的“企业人”，更高的薪酬可以挖走唐骏，创意的冲动可以让李开复从谷歌离职，但这些会让杨元庆离开联想公司吗？当然，我的意思并不是说唐骏和李开复缺乏职业道德，而是指拥有像杨元庆这样的人才又具备企业具有血亲般的忠诚度，相信这是任何老板都梦寐以求的。
“德”比较“才”来说更难以培养，也绝不可能一蹴而就，这也是为什么世界级公司集体采取校园招聘方式的原因。自己一步步培育管理人员尤其是高级管理人员，如果我们把培育的时间成本、培育的费用和新人成长过程中犯错所付出的代价加在一起，培育成本比直接招募或空降部队要高得多，而之所以这些大企业仍然乐此不疲并大力投入，是因为要保证企业的长治久安，除了这个方法之外我们别无选择，打个不恰当的比方，你如果需要你的宠物和你有着牢不可破的、像血缘一样的亲情，你必须从它很小最好是刚出生就开始培育，这虽然是一种很原始的方法，但却是最保险也最有效的做法。
进一步说，如果你觉得培育成本很高，那您想想一个随时可能背叛甚至同床异梦的人，手握着您公司生杀予夺大权与未来，您还吃得下睡得着吗？至少在企业遇到困境和低谷的时候这个人很可能撒手不管。我并非否认制度建设的重要性，但任何制度也是有其局限性的，只有将两者结合起来，才是合理的解决之道。
除此之外，还有哪些要素需要考量呢？对这个问题的回答可谓见智见仁。
苏联共产党和苏维埃国家早期领导人加米涅夫认为，指挥官最主要的素质是“沉着冷静”，古罗马历史学家泰西塔斯认为指挥管最重要的品质是“果断”和“慎重”，蒙哥马利将军则认为是“果敢”和“镇静”，而大家熟知的曾国藩的观点是：“拣将之才，必求智略深远之人，又须号令严明，能耐劳苦，三者兼全，乃为上选！”
现实中成熟的商业企业都有一个领导者的素质要求模型，如GE公司的标准是“强烈的进取心”和“快速学习且创造绩效的能力”，宝洁公司非常强调“诚实与正直”，这与企业所处行业的特性、发展阶段、企业传承的文化和当下的目标等都有着密切的关系，比如联邦快递和NEC的素质要求就很不一样。
从科学管理之父泰勒的管理模式在威特吐温兵工厂等美国企业遭遇滑铁卢开始，全世界的管理学家和心理学家就开始从心理学的角度研究人与组织的问题，第一本人事管理的教科书即产生于这个时期，但无论是学者还是企业家都逐渐意识到，传统的性向测验和知识测验既不能体现一个人的实际才干也不能预测其潜力，于是“素质”和“能力”的概念得到了更广泛的认同。
“素质”是什么？目前各个流派仍在不断探索，世界顶级人力资源咨询公司HAY给出的定义是：
“素质是在既定的工作任务、组织或文化中，区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。”
而研究胜任力的权威机构Spencer ＆ Spencer（1993）认为“素质”是：
“个人所具有的一些潜在特质，这些潜在特质与其在工作中或职位上的绩效表现相关，同时也可以此来预期其反应行为及绩效表现的好坏。”
无论怎么定义“素质”，比较为大家接受的观点认为，素质包含5个部分。
很容易理解，知识可以通过学习获得，技能可能通过训练提升，而最下面的三层俗称“冰山下隐藏的部分”，是很难精确评价与通过后天学习所得，影响因素与遗传和小时候的成长经历密切相关，属于“个性之茧”的范畴。比如企业家素质，人类到现在的认知还偏向于它基本是天生注定的，现实中世界级富翁和CEO很多都不是商学院毕业，甚至大多有退学的经历，包括大家耳熟能详的世界首富比尔·盖茨（Bill Gates）、甲骨文公司创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）、戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）等，世界上也没有哪个商学院是以培养企业家为学院的宗旨，因为这个已经不在培训工作要讨论的范围内，也就是说，我们现在讨论的人才培育工作的重点之一是如何突出抓好知识与技能的提升。
我们需要在人才的选择环节，尤其是管理干部和关键岗位的环节极其慎重，但我们在此不偏离主题讨论领导素质模型和人才甄选的问题，不管公司制定了什么样的选拔标准，采取什么样的选拔方式，优秀指挥官的培育都是锦上添花，而不是雪中送炭，这就是说我们只能先选择了松树的苗子，再精心培育成参天大树，而不要抱希望将一丛灌木浇灌成栋梁之材，事实上一些针对管理干部的培训项目成效不佳，甚至让我们大失所望的重要原因之一，就是因为前期选材不当所致。
顺带说明一下，我这个月给两家在细分行业中已经占据了排头位置的企业做培训相关的企业诊断，发现这两家以智力创造为主的企业都采取了将技术尖子提拔到管理岗位上，然后施以各种管理技能培训以期待其成长为管理者的方式，而这些技术尖子中很多人都宁愿醉心于技术而不愿意管人，我认为这样的状况下应该让这些爱好技术的人直接进入技术专家的职业生涯路径，而不应该强迫他们成为管理人员，这样做既对他们是一种不负责任，也是企业培训资源的浪费。
另一方面，决定培训项目是否能产生成效的关键因素，也是管理干部！还记得关于培训最流行的话语是什么吗？“听听很激动，想想很感动，当天很冲动，睡了一觉后还是一动不动！”产生这样现象的原因之一，是因为培训的时间往往是很短暂的，培训师受种种不可抵抗的因素的限制，只能在短时间内尽量将知识与技能讲授和演示给学员，而学员能不能内化这些知识与技能，最终为企业创造效益，也就是说培训项目能不能起到真正的效果，受训者的上司才是最关键的影响要素。
让我们来看两个案例：
第一个案例发生在美国加州某房产公司：该公司为员工安排了在房屋出租的项目中，员工关于复杂任务的时间管理技能提升培训，很遗憾大多数培训者都没有完成这个项目，因为当他们返回社区时，他们的上司把他们狠训了一顿，并认为该时间管理系统和他们现实的工作根本就是两回事。
另一个案例发生在巴尔的摩市警署，该城市治安状况极好，绝大多数时候都只发生一些类似违反交通法规性质的事件，这本来是件好事，但当地警署的高级警官们却为此忧心忡忡，他们万一哪天发生了如人质绑架案这类恶性事件，警员们在警校学习的应对这类恶性刑事案件的知识和技能还能跟得上时代吗？还有能力履行保卫市民人身和财务安全的使命吗？甚至还能保证自身的安全吗？
于是，警署专门从国际刑警组织邀请了专家来给警员做知识更新与技能提升的训练。培训的效果非常好，警员们都说学到了很多新的知识和方法，但警署仍然担心，因为巴尔的摩市发生恶性事件的概率太低了，时间一长，警员会不会忘记了这些虽然用得很少但十分重要的技能呢？
为了切实提升警员应对危险局面的能力，牢记相关安全知识，警署高层决定不定时且突然性地举行模拟绑架营救演习，以保证和推广所获得的培训成果。
从这两个案例我们可以看出，培训项目能否对组织起到作用，培训者的上级起着至关重要的作用，而且培训结束后往往是培训能否产生成效的关键环节，而培训结束后的工作能否得到有效开展，是由管理干部决定的。
事实上，影响培训项目成效的常规因素有。
（1）培训项目设计：指培训项目是否有针对性，是否提供了有意义的材料等；
（2）受训者自身：影响学习的各种能力和动机，包括学员自信心等；
（3）工作环境：包括上级支持，同事支持，文化氛围和运用机会等。
培训职能人员和培训讲师并不能决定培训产生成效的所有因素，尤其是第3个因素，更主要的是受训者所在团队的领导起着决定性的作用，具体来说，团队的指挥官在其中应该起到的作用有以下6个。
对这6个支持方法的解释如下：
（1）接受：认识到培训的重要性，允许部署参加培训；
（2）支持：以实际的行动，如安排时间，经费等支持受训者参加培训；
（3）鼓励：给受训者期许和鼓励，调整其学习状态；
（4）强化：培训结束后与部署讨论如何将所学的知识应用到实际工作中；
（5）放手：给予受训者实际运用的机会，并不轻易对错误进行惩罚；
（6）奖励：在部署知识与技能提升后，给予物质性或精神性的奖励。
前面“接受”、“支持”和“强化”对您来说可能都不是问题，我也相信部署有了成绩和提高您也不会吝啬褒奖，问题常常会出在第3个或第5个环节：放手。很多的经理人花了时间、金钱和精力甚至感情来培育部署，却不敢放手让部署去在摸爬滚打中成长，或者对其成长过程中的错误批评过于苛刻。
假如您要训练一名狙击手，在他完成了一系列的相关培训科目之后，本应该上战场成为一名真正的战士，可您却像个慈祥的母亲，总是害怕他打不中目标，从不让他真的开一枪，那这个学员永远也成不了合格的战士，更不要说优秀的狙击手了，不是吗？或者您扮演了一个严厉的父亲，他第一枪没打中就把他骂得狗血淋头，严重挫伤了他相信自己能成为一名优秀狙击手，从此一蹶不振，这对您的企业、对您自己、对他本人，又有什么好处呢？
当然，狙击手的例子有点儿绝对化，常规的情况是一个团队在作战，这不仅需要上级的支持，还需要同事支持，但同事的支持归根结底还是上级是否支持的表现。
更理想的情况是，当部署在实践中发生了失误，遇到了难题时，上司能给予实际的指导，即我们常常强调的管理干部的OJT（On job training）技能，如果一个企业的指挥官们都能做到这一点，不仅可以使培训经费得到高效的利用，获得高质量的培训成效，更能在短时间内打造出能征善战的团队，让竞争对手疲于应付。
简 要 回 顾
1培育管理干部之前我们要先做苗子的甄选。
2管理干部是决定培训体系的有效性的关键因素！ | 
