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某大型公司培训中心的一位朋友曾抱怨每年的计划做得如此头疼，从细节决定成败、心态决定成败到战略决定成败，从职业化素养到职业化团队，从绝对执行力到西点执行力，都上过了，下一个上什么呢？
这些年来关于“执行力”实在是炒得太热了，培训界自己都调侃自己说，执行力是个筐，什么都可以往里面装，综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。执行力要求没有借口，却成了最大的借口——所有的错误，从战略目标的制定到制度能不能落实，似乎都可以归咎于执行力不强！这种现象之所以普遍，是因为企业主们渴望万能药的天真和追求新奇的执著。
前文中有数据表明中小企业高达91%的培训是临时决策的，通常来说这样的方式收效都不会好到哪里去，我们需要一个课程体系来将各种课程组合在一起，发挥纯粹的单个课程累加所不能达到的成效，而这个课程体系如何建立？尤其是对于培训资源十分有限的中小企业，我们采纳或否决一个课程的决策依据是什么？
以下是一个员工不到100人的企业的HR经理的困惑：ffice ffice" />
“我们公司人数少，规模小，职能部门也不多，培训经费更十分有限，不可能像大公司一样设立多少多少个系列的课程，是不是我们不需要课程体系？但我们成长速度也快，每年人数增加比例都超过50%，有没有一个课程体系能不必在将来不断地改来改去？”
WAYS TO WIN9可简可繁的课程体系
为什么要开这些课？
早前曾经求教于一位大型民营企业的培训经理：你们的课程体系是怎么设计的？回答的第一句话只有简短的三个字：抄来的！
关于培训课程体系有很多模型供我们参考，像表格式的、立体的、同心圆式的，无非按照职能别、阶层别、个人发展类几个方面来建立，那究竟在建立培训课程体系的时候我们的依据是什么呢？我们建立这些课程模型的理论来源是什么？
这是我一直头疼的问题，因为国外的书里面好像不太关注这个问题，于是我找一位美国的朋友帮忙找资料，他供职于一家著名的企业，担任的管理职务也不低，在我问他们公司怎么设置的课程体系时，结果他和我说：我们老板只会问一个问题——为什么要上这个课？这相当于在问：为什么要花这笔钱？
就像一位中小企业培训主管拿着几百门课的课程手册苦笑着说：我就这50万，往哪里洒企业才受益，老板才满意呢？
尤其对于中小企业来说，一粒银子都是拿来发芽种子，一枚鸡蛋都蕴涵着希望，资源必须有效地被利用在促进企业健康的用途上，因此每一个课程都要有清晰的目标指向。
关于中小企业培训没有体系、决策随意的批评实在是听得太多了，这些批评都没有错，但人家老板能办一个这样的企业，养活这么多人，又不是傻子！我们不能忽视一个客观的现实：中小企业规模不大但高速发展，企业天天都在变化，动辄十几个分类上百门课程的培训课程体系往往因为不具操作性，做一本厚厚的计划书容易，但难免形同虚设。
我对这个问题思考的结果，是企业必须牢牢地抓住4个决策要点：方向、营收、安全和效率！
1中小企业课程体系的第一个决策要点，是针对公司最高领导层的支持体系，其目的是为了帮助决策层完成始终将企业置于在正确方向与位置上的责任。
对绝大多数中小企业而言，企业的高速发展不断在挑战着最高领导层的能力与素质，老板们需要不断寻找和调整企业的战略，并解决有了战略如何有效落实等诸多问题，同时，由于规模不大、基础不稳和抗风险能力相对薄弱，所以决策层还要敏感地应对外界的变化。
这类课程可以包括“静态”和“动态”两个类别。
静态的课程属于战略决策层必须掌握的相关理念与技能，和MBA/EMBA这类学历教育的课程不同，针对企业老总的培训课程更聚焦于企业实际问题的分析思路与解决模型，着重于个人思维方式与统御团队能力的提升。这类课程通常由国际知名的培训公司或著名商学院的EDP（Executive Development Programs）项目提供，有些以讲座的模式或“一对一”辅导的模式开展，有些则以沙盘模拟的方式开展，虽价格不菲但价值也高，且需要重复参与的周期也比较长。国内培训公司也有不少提供此类课程，质量良莠不齐，甄选时需细致了解培训导师的背景经历、研究专长、个人品牌和产品口碑。
类别参考课程举例说明
方向类静态
《企业竞争战略》、《战略性变革管理》、《战略性市场营销》、《创新思维》、《商业模式》、《企业经营模拟》、《组织行为学》、《长期投资》、《企业竞争情报》等
根据企业的实际需要和领导人的时间安排开展
动态《宏观经济形势分析》、《行业竞争状况分析与预测》与相关法律法规类课程或参观学习类课程等
根据外部环境的变化及时参加
动态课程重复参与的周期相对短暂，如每年年底都有诸多机构举办行业竞争形势分析和宏观经济形势与政策走向为主题的研讨会，有时候是因为突发性、偶然性的事件，如全球爆发了经济危机、国家颁布了新的法律法规、产业链的某个关键地域发生了毁灭性灾难、人民币汇率做了调整等，还包括一些国外著名的大师级人物来华讲座和国内著名的专家举办的讲座，这些课程主要由一些机构不定时开展，通常以报告会或研讨会的形式举行，企业高层应密切关注各种有价值的研讨学习活动，以明晰局势，抓住机会，避免决策失误。
另一种动态的课程，是公司的经营策略改变后，对最高管理层有了学历或其他的要求，于是必须参加的学历教育，或者是为了扩大关系圈而参加的某类课程。
培训部门建立这样的外部信息搜集机制和信息库，能随时将这些信息（最好附加有相关分析）提供给公司领导层参考和决定，一方面为企业做出了应有的贡献，得到决策层的认可，体现自身的价值，另一方面成长的领导层也更会从态度到实际上全力支持培训工作的开展，形成良性循环。
在培训经费上，这些课程尤其是动态的课程，根据企业实际需要由最高管理层决定，所有花费均应该不纳入企业的培训总经费支出。
2中小企业课程体系的第二个决策要点，是让培训工作成为企业安全运营的有力保障。
我们透过一些真实的案例来说明：
武汉某酒店雇佣了一名勤工俭学的大学生，由于不熟悉服务的操作要点，在上砂锅鸡汤时没放稳砂锅，导致滚烫的鸡汤将顾客的小孩烫伤，酒店赔偿了一笔医药费是小事，由于事情闹得沸沸扬扬，给原本红红火火的酒店生意造成了恶劣的影响。
浙江某公司新进员工由于没有经过任何培训即上岗，第二天就由于操作机器失误，导致小指被活生生闸断，公司花了2万多医药费，员工也留下了终生残疾。
以上两个案例来自媒体新闻，而某广东某外资企业的案例则来自我以前的同事。该企业由于业务发展迅猛，购买了一批新的大型叉车，供应商还没来得及给该企业的员工做操作培训，公司就为了赶时间交货而开启使用新设备，即使考虑到了会有风险而给新叉车配置的都是有多年经验的熟手，仍然导致一名员工不幸受伤，诸多货物被砸坏，进而又影响交货期，企业直接和间接损失加起来几乎等于购买叉车的费用。
类似的案例每天都在发生，而且安全的概念不仅仅是不发生作业事故，还涵盖着丰富的内容。
还记得甲骨文在收购SUN公司时，有SUN的员工在网上说，当收购成为事实的那一天，他整整留了一晚上的眼泪。据说联想集团并购IBM的PC业务时，即使给予了IBM老员工在相同岗位上比联想公司员工高得多的待遇，但不少IBM的老员工依旧难以摆脱心理上的失落，伤心落泪，如果站在收购方联想集团员工的角度，或许也会觉得同样的岗位同样的干活，怎么被收购的IBM过来的员工就多拿那么多呢？可能也会有心理上的失衡和不满。任何的组织大变动都会带来诸多员工心理契约的失衡，当然这些工作不完全由培训这个职能来解决，但员工培训在其中一定能起到不小的作用。
近年来我国企业大举并购国内外企业，如TCL并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务，苏宁电器并购日本LAOX公司，吉利汽车并购福特旗下的沃尔沃，广东健升贸易和卡丹路公司并购法国皮尔·卡丹等，培训职能都在其中闪耀光芒，不仅如此，强大的培训职能还帮助企业安全地扩张，海尔集团的成长历史就是鲜活的案例，这个我们就不加讨论了，总之，老板们目光短浅，现在不一步步建设强大的培训职能，到需要快速扩张的那一天肯定后悔不迭。
这类课程同样包括“静态”和“动态”两个类别。
类别参考课程举例说明
安全类
静态《新员工入职培训》、《管理技能提升培训》、《岗位安全操作培训》等
必须配以严格的考核
动态《甲型H1N1流感防治》随环境要求开展
静态的课程是指企业经常会开展的课程，如《新员工入职培训》、《管理技能提升培训》、《安全施工》、《消防常识》等，包括引进了新的设备、发布了新的制度等，如果培训不及时到位，往往给企业造成损失甚至动荡。动态的课程是企业根据外部环境的变化和要求而开展的应对性员工培训，包括前文所述的新法律法规强制性的要求，或者社会出现了诸如非典、甲流事件，企业应对员工进行如何预防及发现问题如何应对的培训，乃至员工（尤其是女员工）出差也属于保证组织安全的内容。
为保障企业安全的6个关键课程分析如下：
（1）成员新进。
刚刚进入组织的员工，应该先接受一个系统的培训才能正式上岗，培训内容应包括组织的当前状况、企业文化特点、创始人/领头羊介绍、公司规章制度与员工手册、安全教育以及该成员具体工作职责、相关注意事项乃至突发事件联系与处理等。此工作应由人力资源部门或培训部门负责具体操作，职能部门协助。整个过程最好由一个公司的高层领导负责，并能亲自讲解公司的历史和文化，哪怕是一一接见一下他们（仅仅握个手），如果时间仍不够，可以录一段欢迎加盟的视频。
新进员工在经过了入职培训之后，其岗位上的学习过程由其直接上司负责，人力资源部门监督与协助，可别以为培训结束人力资源部就可以放松了，这才是开始而已！我们把新员工“转交”给老师傅，是寄希望老师傅能将他带成熟手和精英，快速为组织做出贡献，可不料徒弟是该学会的没学会，半个月不到就把公司 “上下五千年” 的花边新闻都弄明白了，试用期不满就走人，于是又得打广告、筛简历、通知和组织面试，当然这笔钱由职能部门出，但那也是浪费啊。
另一个需要注意的问题是，很多企业在新员工入职时采用拓展培训或军事化训练的方式，有时候入职培训时间长达半个月，对此做法我认为完全没有必要，属于训练手段与训练目的完全无关的项目，倒是前面提到的高层接见十分重要，中小企业老板没时间严格说是个借口，惠普这么大的公司都做得到，您又忙到哪儿去了？
（2）管理层新晋。
新晋升的员工在正式就任前应由其上司、人力资源负责人员及相关专家对其既往工作经历与工作表现进行分析，对其本人进行测评，找出其有待改进的地方，然后针对性地开展培训，可采用培训合格后才能成为提拔候补的方式，也可以先让其挂职模拟，一边工作一边培训，待确认其符合新岗位要求后再转正。
有些企业会将优秀的技术人员或销售人员直接提拔到管理岗位上来，孰不知能管理好个人不等于能管理好一群人，能安排好自己的工作不等于能安排好一群人工作，上任之后遇到困难又碍于一直优秀的心理和面子咬牙应对，直到问题爆发，而这时候影响到的就不是一两个人而是一群人。
IBM在这方面很多做法值得中小企业借鉴，但我们没有他们那么强大的培训机制，幸运的是市场上通用类管理技能的课程和光盘非常多，只要您用心分析与甄别一下，要建立这样一个课程体系并不难，有条件的企业还可以开展沙盘模拟的训练。
（3）员工转任。
同员工新进企业需要采取相关措施的原理一样，员工转岗到其他职位前，应对转向岗位所需的技能与员工目前岗位所具备的技能之间的差别部分进行培训，以缩短员工转至新岗位的适应期，避免员工转至新岗位由于技能不符给组织带来损失。
员工转岗有时候是因为其不适合所在岗位的工作，有时候是因为企业的组织架构改变或人事变动，无论是哪种情况，企业都有责任尽量帮助员工顺利地完成岗位之间的更换，而且这个工作必须由员工的新领导亲自主导或指定专人负责。
做得好的企业在转岗之前就开始了培训工作，拟转岗的员工一半的时间在原岗位工作，一半的时间适应新岗位的工作，同时其新领导与其签订一份成长计划书，由人力资源部负责协助与监督执行。
（4）新制度条例的颁布。
毫无疑问，组织颁布新的规章制度时，应该组织全体员工进行学习，以统一思想，传达精神，解答疑惑，以进一步落实和推行新制度条例，可惜的是很多中小企业并没有切实地做好这个工作。常见的情况是，新制度和条例颁布之后以电子档的形式发给员工，以打印件的方式张贴出来，道理上是已经尽到告知的义务，事实上却效果不佳。大家这么忙，都会看吗？看了之后的理解和公司想表达的一致吗？发生了违反新制度的时候，员工说没收到邮件怎么办？员工再提出一堆驳斥其合理性的理由，怎么办？就算摆平不是难事，那也耗费时间和精力。
合适的方式是由制度和条例发布的部门进行宣讲，关键的要点是让被宣讲人在打印件上签字以表示其完整阅读和理解了新制度和条例的内容。该项培训工作通常由人力资源部与职能部门密切配合，联合进行。
（5）新产品/服务的发布或新设备的引进。
企业在发布新的产品和新服务时，应对本公司相关人员进行该产品/服务的设计初衷、性能特点、目标客户等进行详细或简略（根据与部门相关度）的培训，尤其是针对经销商的技术人员和销售人员的相关培训要及时且到位，否则轻则影响销售业绩或引起投诉，重则发生事故或伤害渠道的稳定度，而且这个培训应该走在产品发送到渠道之前，如果是直接面对终端客户，那就要尽量走在产品到客户手上之前。
IT行业、重工行业、医疗器械和药品厂商在这方面一直是经验丰富的典范，但现实中也有不少负面的案例，如西北某企业在为农民提供了新的优良种植品种后，疏于培训用户相关的注意事项和问题应对，导致本来一个很好的产品却招致了一大堆的控诉，在这方面我们不能抱着想当然的态度以为大家都会严肃对待、主动学习。
如前面所述的引进叉车的案例，企业在引进了新的设备时也不能忽视对新设备操作的安全条例，以避免操作失误给员工带来的人身伤害，给组织带来的财物损失，而且这种培训都必须附带对应的考试及对考试不合格的处罚措施。
这些培训通常都由职能部门主导，人力资源部门协助和监督开展。
（6）组织新战略与转型。
这个我在其他章节中多次提过了，就不在此赘述，通常此项培训由组织高层主导，职能部门与人力资源部门联合开展。 | 
