|
大陆的多数公司，目前的状态还停留在新产品开发控制的初级阶段，还没有足够重视制
造和产品开发的衔接问题，这种互相谐调互相依赖的关系的最终形成有一个重要的前
提：制造模块（从公司组织的角度看，把制造分离出来）足够强大， 这个足够是相对
而言，强到什么程度才谈得上‘衔接’？当制造模块可以持续地给新产品开发反馈一些
对产品开发、改进有用的信息的时候就说明制造部分在公司几大组织模块中过硬了，合
格了。而一旦合格，很容易就更进一步。这方面我接触过台湾企业，日本企业，欧美企
业及澳洲企业，单拿我自己感受来说，这种衔接，日本企业做的最好。特别是日本本土
职员的那种认真态度，细致工作让人印象极为深刻。同一样事情，他们做的效果真的不
一样，不服不行。至今，多少年过去了，我还记得一个日本老者曾经给我们公司做过一
次产品检验表的一个范例版本，他是觉得我们做的太粗糙才重新起草的，说实话，当时
我看到后那种第一反应是脸红。其时也工作多年了，还从没见过那么精致精细的检查
表，而做这个表的人还是个硬件开发工程师，换一个流行词汇来说，当时真的被雷倒
了，尽管只是简单的一张纸。 新项目团队当时我们那三组人马要说台北那边的团队不对我们轻视都是不可能的，除开
公司因素外，我们这边的人马素质太弱了，硬件、软件、测试，在前期都无法望其项
背，尽管他们也是新近进入LCDTV行业，但很明显，我们和他们的差距在一个层次以
上，这个时候这种状况必然导致的就是实际项目运作起来时候的重心失衡，所谓重心，
在产品方面就可以先理解为对产品本身的发言权及权重，这种发言权包含对产品的理解
深度、准确度。随着项目的进行，我们这边测试和项目控制管理这方面有了明显的提
高，这种提高现在我看来，是必然建立在对产品本身的深入了解的基础之上，之后再融
合制程中环节薄弱和对产品的test & detect能力，从而总体把握项目的状态及可能存
在的瓶颈，这个融合后的对整个项目的评估覆盖力就是台北那组人马最薄弱的地方，而
这点就是我们拖回部分权重的唯一力量所在。随着从点到面的权重提高，无形中重心也
相当然的回移。这种回移在第一个项目进行的后期，基本已经达到了当时的极限。这个
所谓的阶段极限的输出结果之一就是我当时对整体项目的判断前瞻力的加强，这个好像
某位人物也说过，当信息掌握到一定程度，加上一定程度的脑力活动，决策，正确的决
策的输出也就是一种必然。对那个我负责的第一个项目，当大老板郑重的同意台北方面
意见一直的否定我们的意见的时候，我私下只能向几个同事感叹，这个项目如果要继续
存活，基本就是个奇迹。 | 
