看了诸位的回帖，感觉现今的企业人对HR的不信任感已经危机到了人力资源本身在中国的生存，那么我作为一个人力资源的从业者，我愿意谈谈自己的看法：
1、HR的角色真的公平吗？
HR工作者既然承担了劳资协调的职责，那么，公平是否应该是处理争议的原则？人力资源，按道理来说你们应该是企业的中立者，HR的职业精神却往往以老板意
志为转移。有几个HR在公司发展出现问题的时候是自己提出裁人？恐怕都是老板命令的吧？老板让HR给公司职员安排做职业规划，扪心自问，这种职业规划为公
司服务还是真的为员工服务？ HR工作者的确承担了劳资协调的责任，但是以中国现状来讲，劳动者依然处于绝对的弱势。资方对劳方的话语权是绝对的，那么在这样一种绝对的权利下，老板的权利被滥用，员工的权利被剥夺是非常正常的事情，假如没有HR部门，那么我想情况也不会有任何的改观。而HR部门的存在，起码会不时的提醒老板一些关于法律法规方面的事情，起码能够将员工与老板之间的博弈上升到与社会法律方面的博弈上去，这在侧面也能够对员工的权利上给予些许的帮助吧？？我想没有HR部门的话，这个也是空谈。
2、HR实施的是慈善文化吗？ 大多公司的企业文化工作都交到HR部门去做。别人过生日送贺卡餐厅下面条，你们也这么做，别人公司旅游，你们根据效益预算也这么安排一场，老板说以人为本，HR马上调整福利，企业文化工作是慈善文化工作吗？ HR实施的到底是不是慈善文化，这个不需要我们来看楼主所举的这些例子。因为不排除很多的公司实施这样的东西完全是跟风。但是我想说的是：难道HR为了创建一个和谐的工作环境也有错么？难道为了增加员工归属感所给予的一些福利也是不对的么？我不想谈什么企业文化，企业文化就只有在中国谈的最多，我只是想谈一些基本的HR理论，就是：HR有义务在公司给予了基本的薪金之外，满足员工关于基本生活之外的一些需求，让他们获得应有的认同感与成就感。达到激励的作用。楼主也说HR要选育用留，那么一些好的福利，是留住员工的一种方式。
3、绩效考核，外行考内行合适吗？
为什么销售部与HR部门经常关系不好？几乎每个HR人都有与业务部门经理打交道的经历，做了许多的考核规定，做了许多的考核标准，我且问你，你是完全清楚
业务的情况下做的吗？还是按照模版闭门造车？要什么考什么，让业务来决定，不是有什么考什么，你们自己关起门来整人。 关于绩效考核，我只能发表我自己的意见。因为很多的HR的确也像楼主一样认为HR应该该是业务的精英，但是我不敢苟同。在我看来，HR真正的精髓事实上是它的通用性技能，即他本身的可移植性。仅仅从绩效考核本身讲，它的基础是工作分析与组织架构、业务流程分析，而在这个过程中，部门经理的参与是绝对必要的，我想，假如你叫一个做HR的人去学业务，莫要说干一行要专一行，假如真的HR学的比部门经理还精通业务，那公司要那么多的部门经理干什么？全招HR就行了。现代的社会需要精细的协作分工，部门经理也许精于业务，但是HR同样精通各种的考核方式，正确的考核方法就是精于业务的人提出要求，HR部门的人用合适的考核方式与制度满足他，这就是考核的精髓！！举一个不是十分恰当的例子来讲，HR在考核方面的工作就是让一个好的面包师傅把做面包的步骤讲出来，给出标准，HR使他程序化，那么即使这个面包师傅走后，我们依然可以依照原来的步骤作出好的面包。麦当劳就是这么干的，假如我们要实现产业化，我想，光有很多只会做，但是没有系统工具使之流程化的部门经理是不够的。绩效考核就是这个道理，因为部门经理未必就有量化和科学考核的工具与能力。即使有，也未必可以使之制度化并流传下去。
4、强势文件让HR获得了什么？
公司稍微上点规模，人力资源部的文件就开始满天飞。不是否认HR的舞文弄墨，而是这些文件、制度、规定写完后，老板大笔一挥签字后，就真的强压执行了？问
问员工，有几个真正看过这类文件，为什么不看？难道真的是老板最后的长叹一声：执行力不足啊！业务人员的商业感觉，很多情况下被规定弄的消失殆尽，最后还
落个不适合规范化管理。管理就是管理，没有不适合管理的人，只有不适合做管理的人。公司内常常被指责“瞎管理”的人，往往是HR工作者。为什么？ 强势的文件的确让别人觉得不爽。但是我想不可否认的是，很多的文件下来之后，HR部门的人是一定会参考部门经理的意见的。但是我想问各位的是，究竟有哪一个人会仔细的看过HR部门下发的文件，又有哪一个人会认真的提出意见呢？我想也并不是很多吧？甚至很多时候在HR部门要求业务部门协作的时候，业务部门待搭不理，那么HR部门假如要推动什么项目，要求老板帮助解决是非常自然的事情。在这个时候，业务部门觉得HR强势了，觉得是老板手下的太监了，那么我倒是想问一下，假如业务部门没有先入为主的认为HR不懂业务，是吃软饭的，HR部门的工作真的那么难配合么？也未必吧？
5、招聘离职，你们的角色是什么？
慧眼应是HR工作者的长处，除了阅历，也常需要一些工具来判断、招聘人才。见得最多的情况是，新任HR总监上任，马上根据自己的用人要求进行改革，炒人或
者招聘，惹的业务部门怨声连连。试想，公司人才是一个公司一个标准，不明白业务流程业务需要的情况下，这叫胡作非为。再细点说，一个业务总监招一个人，或
许是要一份这个人身上带的资源，给你说了，HR抱怨招人只是过场；不说，你又不清楚招来什么人，到底该怎么对待你？ 对于这一点，我想应该是个案。但是依然可以解释：您讲新的HR总监上任，喜欢用自己的要求进行改革。那么我想说的是：几乎每个能够做到HR总监的职位的必然是个能够认真倾听老板的意见的人。而HR部门的人对于人员的裁量是非常谨慎的，假如出现了炒人不少的情况，我想您应该先想想是不是老板那里有这个想法了。
6、内部培训，主题谁来定？定了谁来讲？
每个企业几乎都有培训，HR的主要工作之一。业务部门需要什么培训，提交给你你再安排，别自己仿佛看明白了就直接安排，没人感激还会觉得浪费时间。更甚有
之，HR部门网上下载个PPT或素材去培训业务部门，别扯了，谁培训谁？西装革履铿锵语调大家真的需要？所以，很多企业的内训，在员工看来是负担，而不是
员工不爱学习。 内部培训，的确是需要先做培训需求分析与报告的。假如您这里出现了没有需求分析就随意确定、人力资源部人员培训业务部门的情况，那我想应该是人力资源部门不负责所导致的。但是关于内训，我想谈的一点是：内训侧重于通用性技能和基本公司知识培训，HR部门不参与业务部门的技能培训。
7、地位尴尬的抱怨，真的尴尬？
讲了上面那么多，看了大家的这么多的反对意见，同样作为普通员工的HR，您说尴尬还是不尴尬呢？
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