[转帖]康熙回忆录：一个CEO六十年的成长与历程（连载中）

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第五章：变革就是刮骨疗伤
　　
　　无论怎样，大清集团暂时度过了危险期。终于，一切风平浪静了，这许多天，我终于获得了难得的安宁。
　　为了让头脑更清晰一些，我决定出去旅行。我和赫舍里去了一趟锡林郭勒草原，那是我祖辈生活的地方。我们找到了祖父当年住过的地方，这里已不再是从前的模样，簇新的毡房里住着一个外乡人。他指着一个石磨，兴奋地对向我们说，皇太极最早的酥油茶便是从这里酿造出来的。我从他的眼中看出了一种向往和热望。
　　我花了五百块――相当于他一个月的收入，从外乡人手中买回来那只石磨。石磨已经长满了青苔，光滑的手柄似乎在诉说一个久远的往事。这是一个艰辛的创业故事，它再一次点燃了我的激情。在草原，我去了许多未曾到过的牧场。一个牧场的主人告诉我们，鳌拜买下牧场之后就废弃，许多牧民没了牧场，却只能眼巴巴地看着牧场荒芜了，真是让人痛心！
　　“真怀念皇太极时代的大清！”牧场主人的话触动了我。
　　大清集团辛苦三十多载营造的企业形象即将坍塌。我曾经想当然地猜度那些牧民的心态，低估了牧民对牧场的这几千年来最为朴实的情感，这种情感是一种不能用金钱来衡量的伟大力量。
　　在旅游的那一周里，我始终在想一个问题：“如何才让大清再次复兴？”也许大清真的应该变一变了。我恪守祖父辈传统的道德价值观，但在我的心里却始终有一团火焰在燃烧，每天生活水与火的交融中。我渴望破桎而出，渴望孤注一掷掀掉樊笼。
　　
　　
　　一 废制：脱掉管理的四层外衣
　　
　　1669年的中秋节，为了冲淡鳌拜危机所带来的愁云惨雾，在中秋晚会上，我聘请了一位名角来说书。这位演员一口一个“八王之乱、祸起萧墙”的段子，触动了我最敏感的神经。在这个圆月当空的夜晚，我心中的那团火焰已爆发了。
　　随着鳌拜的退出，许多高层选择了集体辞职。在春节前上班的第一天，一封三十个签名的集体辞职信放在了我的桌上。我明白，他们是在鳌拜的唆使下进而辞职的。后来的结果证实了我的猜测，这些人被竞争对手以高于大清20％的薪水挖了过去，而操作此事的黑手则是鳌拜。
　　这次风波，像一场暴风雨，席卷了集团的上上下下，在员工中引发各种猜测，并向外界蔓延。是什么导致这场挖角事件？仅仅是因为鳌拜么？
　　1.第一层外衣：八旗制的体制虚位
　　八人议事，是从八旗制演化而来。八旗制由曾祖努尔哈赤所创，它在全国首创了全员营销的概念。所谓八旗，实际上是八个单独的营销机构，因为每个机构有自己的标志旗，所以又称为八旗。
　　满族是一个游牧民族，当初曾祖努尔哈赤创业时，公司业务量并不多，为了控制成本，便创立了八旗制的营销模式。
　　这是一种军队化的营销团队，八旗的员工在销售淡季时，他们依旧牧耕，一旦进入销售旺季，他们则去奔赴市场前线。随着公司规模扩大，这些员工进入正式编制，在销售淡季他们所属职能部门员工，在销售旺季则是销售人员。
　　每一个参与销售的员工不仅有丰厚的销售提成，而且更有世袭罔替的红利，高级经理人更获得终身股权。如此具有刺激性的激励，致使大清迅速壮大，短短十多年间，从一个边陲的小作坊，一跃成为了最具竞争力的公司。
　　早期，每当公司销售旺季到来时，各旗旗主就会为了争取下市场的机会，你倾我轧，互相排挤。实行公司化运作后，八旗俨然成为了一个小小的王国。虽然各旗所负责的区域有严格的规定，但是各旗为了自己利益，不断向其它市场扩张，直至演化为激烈的“圈地运动”。
　　祖父去世后，多尔衮与豪格引发了一场关于继任权的激烈竞争。多尔衮与豪格，谁想赢得这场竞争，必须在八旗中获得最大的支持。最后他们僵持不下，不得不让位给我的父亲，但是由此结下了深仇大恨，后豪格被多尔衮以“莫须有”罪逐出公司，晾成一场悲剧。
　　父亲继任后，其中正黄、镶黄、镶白旗公司实力较强，被称为上三旗，其中以多尔衮的镶白旗公司实力为最。多尔衮为了壮大本旗的实力，多次利用大清副总裁的身份，强行与鳌拜所在的镶黄旗公司“换地”。
　　多尔衮去世后，苏克萨哈继任镶白旗公司“旗主”，鳌拜又乘机想将失去的区域夺回来，这才爆发了著名的“鳌苏之争”。
　　许多企业家最痛苦的经历莫过于被经理人“劫持”，这种经历竟然发生在大清的两代继任者身上。父亲继任后，在长达七年的时间里，多尔衮利用职权党己伐异，不仅逼辞了豪格，而且将父亲视为傀儡。企业发展是一个动态的、与时俱进的过程，多年前好的管理手段放到现在，也许是对目前企业的羁绊。在不进则退的商业时代，八旗制已成为大清发展的绊脚石。
　　在企业中，总部与分公司的矛盾似乎永远存在：总部希望将大权独揽一身，而分公司则不断抱怨权力太少。
　　集权与分权，并不是一个孰是孰非的问题，而是一个阶段性的战略问题。在大清初创早期，为了激发战斗力和团结各旗，祖父给予八旗充分的自主权力，大清才得以迅速壮大；但祖父去世后，缺乏制约的八旗就象八驾脱缰疾驰的马车，于是八马乱成一团，互相践踏有之，跑离方向者有之，撕咬缰绳者有之，更有甚者企图将马车掀翻在地。
　　每一个旗主就是至高无上的国王，为了各自的利益互相联合，又互相竞争；互相利用，又互相排挤。有员工曾形容大清八人议事时的场景：剑拔弩张、怒目相向，简直于群雄割据的战国时代无异。大清要重拾以前的战斗力，就必须将八旗拧成一股绳，唯一的方法就是实行相对集权，削弱各旗的权力。
　　1669年中秋节，颐和园里明月当空，雪白如银。这晚，大清的几个旗主相聚一堂，举行了一场热闹非凡的赏月酒会。酒过三巡，祖母讲话了：
　　“大清入关都多少年啦，咱们自家人也没有一齐过个热闹的中秋。今天终于算是逮着机会啦！今天趁大家高兴，咱们就说说掏心窝子的话！”
　　“如今看到大清越来越强，你们也越来越富，真是让人欣慰啊！想想入关前，咱们过了多少苦日子，图的是什么？不就是一份富贵，一份安逸？可却偏是有些人要弄出个是非来，好好的旗主不坐，却处心积虑地要夺权，先是多尔衮，后是鳌拜，他们图的是什么啊？这一世的富贵还不够？真不知道这些人到底在想什么？！”
　　“看看大家伙现在，多好啊！各旗管好各旗的事务，只要不添乱，公司每年就少不了你们的分红、份子钱、福利！你们清静，公司也落得个省心，这样岂不两全其美？大伙说是不是？”祖母的话停了下来，几位旗主面面相觑后，终于点了点头。
　　

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第二层外衣：八旗子弟的奖惩虚位
　　从祖父创业以来，一直提倡“以公司为家”的理念，反映在人事政策上，那便是“老有所终、家有所养”。
　　八旗员工大都是第一代创业者的后裔，身份的特殊性使他们成为大清集团中最尊贵的一群。他们不仅每年有高额的奖金、分红，更享有医疗保险、养老保险、婚嫁福利等一应俱全的终身福利计划。他们后代一出生，企业每年都要发放抚养金，上免费的子弟学校，待其长大成人便可继承父辈的职位，旱涝保收地一直干下去。
　　优厚的福利制度，和家属优先上岗制度，让大清集团连续十多年获得了“最具人性的企业”“员工忠诚度最高的企业”“最佳就业企业”称号。但如今，过于优厚、缺乏弹性的待遇体系却成为了大清集团的束缚，让大清逐渐失去了创造力和活力：那些八旗子弟，养尊处优，待遇丰厚，站在祖辈过往的功劳不劳而获；他们从不担心竞争、永远不正眼瞧比大清弱小的对手、更不会担心有朝一日大清会破产；他们遵循一切模式化的东西、拒绝改变现状。
　　如今大多数企业都在实行一种灵活的雇佣体系，而大清却还在实行终身聘用制。员工将焦点集中在晋升上，只有晋升成功，才能获得一份满意的薪水。所以在大清集团，几乎每个人都在熬资历，都在为获得一个好的职位而争斗。因为好的薪水来自于职位高低，而非来自于市场和业绩。
　　这种现象在外界戏称为“后宫”的特许经营事业部显得格外明显。这个事业部的员工大部分是大清管理者的家属们。在许多员工的心目中，拥有高工资体系、良好的福利待遇、低负荷工作量和经常性假期旅游的特许经营事业部简直是就业天堂。
　　八旗是大清的根基，但如今这个根基在慢慢腐烂。
　　在这次中秋节上，祖母特别强调了这个问题。她语重气长对在座的旗人代表说：
　　 “至于那些个满族子弟们，这些年为大清也作出了不少贡献，如今他们也是执掌一方的主管了。既是主管，总不能什么不管吧？眼见大清的效益一天比一天好了，总不能退回到那个艰难的时候吧？集团总部迁入北京城几十年了，汉人员工也越来越多，如果咱们满人都不能做出榜样，还怎能服人、怎么管理那些汉人？作为旗主，你们要好好思考这个问题！”
　　“最近，我想到了一个好办法，你们几个合议一下！集团公司业务越来越多，劳动强度也越来越大。有些年纪大的老人，年轻时身体硬朗，到了晚年却因为工作落下了浑身的毛病。按我的意见，不如买断他们的工龄，让他们提前退休，安享晚年。对于那些年轻的员工，不如划一些市场，让他们做分销商，也算是一个事业。如今酥油茶项目形势大好，如好好经营，比在大清拿一份薪水强何止百倍！”
　　九月初九，重阳节。这天是的最后日子，我向那些公司所有员工发了一封道歉信：
　　“我知道，你们为大清创造了巨大的财富，你们是大清的骄傲，是大清永远的财富。大清这几年来经营状况并未达到预期，如今大清要有大发展到了非变革不已的地步了。请谅解我们这么做，虽然公司暂时不能提供到那么多的职位给大家，当大清经营情况有所好转时，我们将欢迎各位老同事回来，共同为大清的未来而努力。”
　　“明天，有些同事将会成为大清的伙伴，共创同一份事业，同站在一条战线上。只不过，这一次他们不是以同事的身份，而是一个创业家的身份。我相信，在彼此的努力下，这份来之不易的事业一定会发展壮大，明天也一定更美好！爱新觉罗•玄烨。”
　　3.第三层外衣：四人辅政的决策虚位
　　祖母决定退居幕后时，主导成立了由索尼、遏必隆、苏克沙哈、鳌拜组成的四人四人辅政，它是八旗制的延续与升华。
　　这是鉴于我年岁尚小而订立的一套管理体系，其目的在于互相牵制、互相制约，从而达到管理决策的相对平衡。它是具有浓重大清烙印、独特的管理体系，规避了许多重大的决策失误，制约了盲目投资和多元化的扩张。更关键的是，它避免了权力集中到某一个手中。
　　决策委员会是一个由四个执行总裁组成的一个决策层，在职能上它代替了CEO的部分功能。决策委员会负责对重大事项进行决策，其中最大的权利在于对资金的控制权和人事任免权。在这种体制下，决策委员会越来越像一个董事会中的董事会，多见于经营业务单元决策层面，经常越俎代庖，四处插手事业部、具体经营单位的日常事务；而在公司总体战略层面，并没有真正的科学决策管理，更谈不上有效的公司治理。
　　索尼、鳌拜、苏克沙哈、遏必隆等四人表面上看来各司其责，没有什么不妥，但很长一段时间里，只有鳌拜一人才完全清楚大清的整个运营情况。决策委员会的重大决策经常演变成了：决策委员会代替董事会，鳌拜代替决策委员会，最后成为了鳌拜一个人说了算的局面。
　　在四人中，他们代表的是上三旗的利益。索尼是正黄旗公司的旗主，苏克萨哈是正白旗公司旗主，鳌拜、遏必隆则代表的是镶黄旗公司，他们的双重身份决定了双重管理。如果涉及到八旗的利益时，就难免会引发公正性的怀疑。即便他们公正无私，一碗水端平，也会有“假公济私”“厚此薄彼”之嫌，徒然给公司增加不安定的因素。
　　正蓝旗旗主富登本直接对CEO汇报工作，但自从实行四人辅政制后，便凭空多出了一个管理层级。富登与鳌拜同属八旗旗主，现在却事事要向鳌拜等人汇报，富登心里本来会有想法，加之鳌拜、苏克萨哈的意见向左，到最后，富登干脆当起了甩手旗主。
　　鳌拜的专权，让我想到一个场景：三个农民在推一辆只有一个纸箱的牛车，旁边有两个领导在指导他们的工作，突然纸箱不小心掉下来了，所有的人都停下来为责任问题讨论得不亦乐乎，最后谁也没有把纸箱重新放到车上。
　　对于鳌拜等四人，公司只授其权力，却没定其责任。虽然有其一定的历史原因，但缺乏对其有效监管，必会出现滥用职权的现象。责任不明，赏罚自然难明，遇见利益时有都去竞争，到了承担责任的时刻，却互相推诿责任。鳌拜擅自辞退苏克萨哈，本是一个严重的错误决定，但是由于本身体制的不严谨，最后导致了悲剧的产生。
　　为了消除其所带来的隐患，祖母曾让鳌拜等人当着父亲的灵像前发誓：一旦我成人便就还政于我，但即便如此，四人辅政制对大清的管理依然造成极大的混乱。
　　事实上，我成为大清集团CEO后，迫切需要的是帮我分析、建议、规划的“大学士”智囊团，而不是事无巨细都代我决定的辅政老总。由于与辅政四人的职能发生了重叠，作为CEO秘书和顾问的“大学士”一职形同虚设。CEO顾名思义为首席执行官，如果连决策都让人代劳，何谈执行？
　　随着索尼、苏克沙哈的去世、鳌拜的出局，决策委员会名存实亡。废除“决策委员会”的议题未多加讨论，全体董事一致通过。一个具有独特大清印记的“决策委员会”制度终于落幕了。
　　

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3.第三层：科举取才的人才虚位
　　老师伍次友有一个著名“七似”的段子，是形容刚出校门的毕业生到大清应试的情景：初入笔试，蓬头垢面，似丐；入场坐定，不可擅言，似囚；到了面试，搔头弄耳，似猴；考完出场，神情恍惚，似呆头鹅；回家等候消息，如坐针毡，似跳蚤；一旦得知没聘上，神色猝变，似霜打的茄子；工作始终悬而未决，生计无着落，似热锅上的蚂蚁。
　　听到此言，我笑道：要是从这七似里要寻出可用之才来，岂不是天大的笑话？
　　但这并不是笑话，在大清每年都要举行这样的选拔考试。大清初创造之时，公司员工大都是牧民子弟，蒙古汉子的粗犷、豪爽和冲劲，使得他们很快与代理商打成一片。公司慢慢扩大，这些人渐渐成为了公司的管理层，他们任用的下属也是一样的豪爽与粗犷。
　　这是一只具有战斗力的团队，但也是一只文盲团队，也有人戏称“粗人团队”。治理企业，不能仅靠氏族的关系与族群的力量，大清要成为百年品牌，必须要靠德才兼备的高学历人才来治理。
　　为了招聘到好的人才，从父亲时代开始，大清就将“科举取才”作为选拔招聘人才的通用标准。这期间，涌现了熊赐履、李之芳等诸多高级管理人才。到了鳌拜当权时，却逐渐变成了一种注重文才、不重能力的文化考试。于是，许多应届毕业生纷纷涌来，出现了伍先生所形容的“七似”现象。
　　在大清未采用“科举取才”之前，采用的是世禄制、察举制作为选拔人才的机制。所谓世禄制，就是按照祖父辈的功劳，世袭获得职位。在八旗公司中，大多数员工都是子承父职，虽然在某种程度上，规避了青黄不接的情况，但却滋生了不劳而获、权责难明的现象，这是八旗竞争力锐减的主要原因之一。察举制是一种选拔内部员工的机制，它曾经为公司选拔出了许多优秀人才，但因为选拔标准不公开，易滋生以权谋私现象；同时，它并不适合企业外部招聘人才。
　　“至公”的理念是科举招聘的基本精神。科举招聘制的考试内容是明确的，考试的形式是固定的，所有的人在同一个标准下进行智力和文化水平的博弈，由此而考中的人，自然也应该是最杰出的人才。
　　在科举招聘中，通常由CEO亲自出题，然后交由主考官封存，在最后一刻由各应聘者统一答卷。然后由人事部统一评审，选取优秀者进行最后面试。其中前三甲免试，直接被录用。大清的许多中层管理干部，都曾是科举试的前三甲。
　　虽然科学制被人们视为相对公平的一种选才制度，但是其弊端也显而易见。科举招聘制提倡“以文抡才”，所谓的“文”不仅指文采，更指思想与观点。虽然所谓的“高学历”能反映了一个人受教育的程度和专业水平，但高学历而低能者却屡见不鲜。同时，低学历而能力出类拔萃者也不乏其例。这些人大都是拓展市场的实战派，他们杀伐市场经年，经验丰富，与经销商关系亲如兄弟，拥有一批忠实的团队，缺点是文化水平不高，甚至目不识丁。当年大清就是靠这类人才迅速崛起的。但在如今的科学制度下，这样的人才却很难跨入第一道门槛，仅“以文抡才”一条，就足以将他们挡在门外。这不能不说是一个悲哀。
　　“内才用德，外才用能”，这是大清用人的通用准则。具体来说就是：有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。虽说如此，但在实际招聘中，德是一个很难界定的词，并非立即就能鉴别。科举招聘制执行的是先笔试后面试的招聘程序，因此，那些有德无才之人往往尚未面试便遭淘汰。这也是科举招聘制的一个明显缺陷。
　　辞退鳌拜后的第一时间，我召集熊赐履、索额图、明珠等人专门为此开了个会，一致决定改良科举招聘制，重新确定了以德、能至上的用人准则，并将其细化到每一个过程；确定以岗位不同设置专场招聘，实行“文武两状元”的考试；重新设置流程，在笔试之前增加了初次面试这一环节。
　　这年的初冬，公司所有高层齐聚承德避暑山庄。在这里，公司举行了一次大型的庆功宴。在席上，我举杯高谈：
　　“以前，大清像三伏天穿着棉袄的壮汉，步履蹒跚，行进艰难；如今，在大家的努力下，这棉袄已层层脱掉！我相信，轻装上阵的大清必将健步如飞，一往无前！”
　　

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二．满汉一家：拆除偏见的樊篱
　　
　　1670年秋，在与郭琇一场冲突中，李德全一时冲动大发厥词：“你们汉人注定当不了高级经理人”。郭琇辞职的当天，正值中层管理干部会议的召开。在会上，他当着所有经理人的面，大声痛斥我：
　　“大唐CEO李世民曾问山东、关中人哪个更可靠。魏征答曰：‘用天下人才，不宜示异同于天下’。可是如今大清重满抑汉，大清的经理人中，汉人仅居十之二三。大清应该广收天下英才，地不分南北，人不分满汉。今大清偏重满人，汉人岂能尽忠于大清？”
　　“如今市场竞争激烈，许多汉员工犹有追恋大明者，什么原因您自己反省过吗？”
　　郭琇的一番话没有触怒我，却引起了我的深思。
　　1. 并购大明后的文化难题
　　长久以来，大清在用人上盛行“满汉之分”的做法。大清是一个崛起于森林和草原的家族企业，公司的重要职位大都由家族成员即满族人担任。
　　长期以来，汉族牧民和满族牧民经常为抢夺牧场而发生争斗。祖父创立大清时曾并购过不少汉族人的牧场，引发了大规模的牧民罢工活动。1655年，在一场罢工中，大清一位高级管理者曾不负责任地宣称：“汉族人注定了是低等牧民”。这句话后来激发了汉族牧民和满族牧民之间的械斗，死伤数十人，反响十分恶劣。在此事件后，满汉之间的摩擦频繁，为了避免不必要的冲突，公司对汉族员工的任用极其谨慎。
　　并购大明后，满汉员工之间的矛盾再一次被推向了风口浪尖上。大明是一个存在了三百多年的大型企业集团，它曾经创造了无数的辉煌。在许多汉人眼里，它是一个永不没落的企业帝国，寄托了他们所有的梦想。当时许多汉人固执地认为，大清对这家企业的并购，不仅仅让数以万计的员工无以为生，更粉碎了他们心中残存的希望。他们不接受大清的崛起与大明的没落，更不乐见大明在博弈中处于弱势。当大清完成这项惊天并购后，蛰伏在他们心中的不平与愤怒爆发了。
　　祖父去世后，当多尔衮率领并购小组进入北京时，数以百计的前大明汉族员工愤怒地截住他的专车，将之隔离在大明的办公大楼――天朝广场外。至少三个月，这个小组始终无法工作，甚至不能踏入办公楼半步。这种顽固的企业保护主义心态对大清的发展一度造成很大的障碍。
　　事实上，大清收购大明并没有获得预期的“超高回报”，相反，大清收购的是一个被掏空的、徒具其表的空壳大明，企业早已资不抵债，只剩下空荡的天朝广场和那些早已停产的破旧工厂。如果现在理性地分析，并购让大清变大，但并没有变强。
　　“并购最大的难题是文化。”多年后，祖母语重气长地对我说。这是那段不堪回首的岁月留给祖母最深刻的教训。在至少30年的时间里，满汉之间的矛盾并未因时间而消减，反而越积越深。我一直担心满汉员工之间的矛盾有一天会激发，及至1670年的郭琇事件，我感受到了“满汉之分”造成的深层危机。
　　

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2. 区别对待：傲慢与偏见的源头
　　大清的管理者80%以上为满族人，汉族人才不到15%。虽然大清已进入中原三十多年，但是这套老的用人体系却依然保留。自从鳌拜“圈地运动”以来，满族员工间出现了几大派别，彼此间竞争愈演愈烈。这进一步削弱了汉员工的地位，影响了他们的晋升和生存空间，不少优秀汉族员工因而另谋发展。大清内部的用人制度，严重影响了汉族优秀员工的积极性和能动性。
　　在一次招聘会上，我无意中听见了两个应聘者的对话：“听说只要是满人，一般都会应聘上。如果是汉人，恐怕一百人中才能选上一个。”
　　“这是我第一次听说招聘还分民族。很奇怪！”
　　“大清CEO玄烨经常说什么举贤不避亲，到头来依然是任人唯亲。企业要做大，岂能如此？”
　　“这让人有种家天下的感觉。大明也是家族企业，虽然它已破产，但在选拔人才上至少是公平公正的。”
　　“一想到那些庸碌的满人居然是你的顶头上司，就觉得别扭。如果不是大清待遇不错，我恐怕不会来。工作嘛，不就是一份薪水么？”
　　“兄弟这话透彻。人才是企业的根本，大清如此不重视根本，恐怕很难发展壮大。”
　　这两人的对话让我颇受震撼。为了以示公平，我特别嘱咐人事主管，此次招聘满汉人才各取一半，我满以为这样的结果能对平衡满汉之间的矛盾起到一定作用，但不久便发生了郭琇事件。为了响应郭琇，不少汉族员工集体辞职，影响十分恶劣。
　　在再三考虑下，我没有批准郭琇的辞职。郭琇曾任公司高层，后因收受客户的贿赂，被降为车间主任。后听说他断指告天，悔过自新。我认为他还是个可用之才。辞职风波之后，我特地约他面谈了一次。
　　“人才激励是门大学问。不区别对待，满人员工没有积极性；区别对待吧，你们汉人员工却弄出个满汉之分出来。你说重满抑汉是祸首，你看如何解决是好啊？”我问郭琇。
　　“无论汉人、满人都是大清的员工。许多经理人都从大明跳槽而来，他们跳槽的原因有两种：一是为待遇而来；二是为事业而来。为待遇者，在乎激励；为事业者，在乎企业文化。如今，为待遇而来者十之八九！”郭琇侃侃而谈。
　　我想起了那两个应聘者的对话，问道：“有如此严重？”
　　“任何一次并购，都会有文化后遗症。当年大明虽然濒临破产，但员工尚能有一份薪水，大明一旦破产，他们自然将失业归咎于大清。很多跳槽而来的人本就对大清心存反感，更何况重满抑汉的区别对待政策？这些都是导致汉人员工积极性不高的原因。”
　　“如今首先要做的是，要告诉所有人：大清入关前，大明是被李自成的大顺所拖垮的。真正让汉人员工失业的是大顺，而不是大清！但汉人员工不知其理，这就很可虑！”
　　“我以为应编撰一本专门研究大明的书籍。一来是让汉员工明白大明破产的真正原因，以正视听；二来可将其作为失败案例，作为对大清的警醒。”
　　他迟疑了一会，继续说道：“另外区别对待的政策也的确要改了。对大清的长远发展来说，区别对待至少有三大致命缺陷！”
　　“一，作为竞争手段，区别对待激化了满汉员工的矛盾。区别对待的本意是为了激励强者、淘汰弱者。满人是大清的根，满人强则大清强，这等苦心非常人所能体会。给予满人员工更多锻炼机会，固然无可厚非。但大清入关数十年来，满人员工无论在福利，还是职位上，皆实行世袭制。此等顽症如不根除，汉满冲突永不会绝！”
　　“二，作为激励手段，区别对待激励了高职位者，却打击了一般员工积极性。在大清通行一个潜规则：下属如获得功劳则往往谦让给上司，而上司则不忘提携之。功高盖主是下属生存的大忌，为了获得上司的提拔，不得不‘花花轿子人抬人’。这是中国千年来文化的劣根性。区别对待本是为了激励有功劳者，到最后却激励了位高权重者。长此以往，自然影响员工士气。”
　　“三，作为选才手段，区别对待选拔了关系户。将人才分为优、中、差是区别对待制的基本特征。优者上、庸者下，理应如此，但如何确定优、中、差，却成为了一个大问题。每个部门、每个岗位不一样，其评价标准就不一样，这将给企业的管理带来极大困难。一旦监控不严，关系户都得到了重用，而实心办事之人反而永被埋没。”
　　郭琇的话对我震撼很大，我发现自己并不了解大清，更不了解我的员工。郭琇说得没错，满族管理者在长期优厚的待遇和工作环境中，逐渐丧失了创造力和效率，这是一个危险的动向。大清生锈了，它需要润滑剂。不久后，我正式给人事部门发文：日后无论是招聘还是职务变动、薪金调整，不分满汉亲疏，务须一视同仁！
　　

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 风闻奏事：360度决策的参考
　　 大清一直以来奉行的是一种等级森严的管理体系。在许多人心目中，大清的管理结构如同宫廷体制一般。很多年来，这种体制一直伴随着大清的成长，员工们习惯在自己画地为牢的职责范围内做自己份内的事。等级分明，管理层级太多，决策往往需要好一段时间，才能传达给执行者。一些好的建议，往往在中途就废止了，很难传达给最高管理者。
　　 高管层对企业的控制是通过层层管理实现的，他们高高在上，对员工情况并非十分了解。由于没有一个良好的沟通机制，基层员工们不知道大清的经营状况，更不知道自己每天为企业创造了多少利润。当企业处于新老管理者交替的混乱状况时，他们开始迷茫了。大清要变成一个开放的市场型企业，打破沟通的樊篱是当务之急。我需要一个直观、细致、全面了解公司的通道，风闻奏事则可建立这个通道。
　　 风闻奏事，顾名思义，便是被授以风闻奏事权的员工，可以直接将公司的所见所闻、事无巨细直接汇报给CEO。父亲就是通过此制度，才得以全面了解整个大清的具体运营。与郭琇一席谈话之后，我决定重新启用风闻奏事制。就此，我曾征询郭琇：“记得你曾弹劾过鳌拜擅用风闻奏事之权？”
　　 “风闻奏事是一项好制度，可惜到鳌拜手中却成为了党同伐异的工具。其实，它的好处有两点：一是无障碍沟通。企业家了解基层的渠道有两种：一是听取汇报，二是视察。大清分公司遍及全国，听取汇报虽能各了解各分公司的情况，但并不全面，也很难深入基层；实地视察虽对基层的认识更直观、全面，但稍有不慎就会成为形式主义，走过场。管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的，而风闻奏事则建立了CEO与基层直接沟通的管道，了解更全面、更真实。”
　　 “二是无形的高效管理。风闻奏事是秘密的，各分公司的经理人并不知情。无形之中给其带来一定的压力，让他们更自律，更具有危机感，而这些正是公司长久保持持续发展能力的关键。”
　　 在后来相当长的时间里，我将风闻奏事的权力授予给那些我所信任的中层管理者甚至基层员工。风闻奏事成为我全面了解大清的一个关键渠道，也成了进行重大决策的必要参考。
　　

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未完待续，较长，请耐心阅读。

本小说非常精彩、作者文笔流畅，构思较好，我认为值得一读，

因此也耐心的在家园进行转贴。

长云

康熙是CEO，谁是董事长？？？

johnwin

有意思！

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