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看了有家人回答了二楼的问题，自己也唐突地回答一下： 问题1、解答：问题出在了A企业的薪酬体制中的问题，即该企业未能将技能型老员工的价值，进行合理的规定。尤其是当与新进大学生进行对比时，更是出现了反差。 建议：重新修订薪酬体制中关于技能型员工的工资结构，可以采取企业内部评定级别结合社会评定级别的方式，采取依据技能级别的差异而给与不同薪酬。新进大学生如果从事的是技能型工作的，可参照如上方式定级。如从事的是非技能型工作的，应该订立岗位薪酬，依据岗位的工作难度、强度等相关指标，对不同的岗位予以不同的薪酬。当然这个岗位薪酬订立的时候应该参考技能型薪酬的订立标准，找到一个合理的对应标准。 问题2、解答：对该公司的大学生晋升比例3：1，我认为无可厚非，只是同样也应该有淘汰比例。企业的工资水平低于同行业水平，不具有行业竞争力，可以通过优胜劣汰提高每个人的运营管理能力、提升每个人的生产力来实现，劳动效率高且高报酬是众多外企屡试不爽的法宝。 建议：A、确定淘汰比例，如每年有1/10的淘汰比率，对于被淘汰的人，可以采取企业内部待岗机制，通过企业的内部培训，重新进行个人规划，重新定位，从而建立包含有正激励和负激励的完整的激励机制。 B、减少冗员的同时，逐渐对于优秀的个人，在给与其晋升机会的同时，将其薪酬的提升比例加大，从而逐步改观企业的薪酬不具有行业竞争力的现状。 问题3：解答：这个问题是很多企业中存在的问题，企业要发展，就要不断地吸收新鲜血液，但原有的血液与其并不一定，如管理者所期望的能够融会为一体且流淌通畅。血液能不能凝固，关键在于是否是同血型，员工们能否融为一体，关键是否沟通得当。实现这一点，拥有良好的企业文化是基础，如题所述，老员工和新员工的思想冲突中，对于晋升空间的认识差异，可以通过沟通解决，而且必须是企业中的积极向上的正向沟通，而不是小道消息式的负向沟通。如此，也不会出现老员工的小道消息式的说企业的林林种种的问题，而劝大学生离职了。 建议：A、建立企业内部BBS，让员工能够畅所欲言地反馈其思想动态。 B、对新进员工进行企业文化的培训，并尽可能地依据不同需求和能力，对新进大学生进行企业内的岗位规划。 问题4：解答：问题出在了公司的考核体系不尽如人意。一方面，在说顶级技术人员，挟技自持的时候，是否反省过企业的考勤制度是否不适应部分工作岗位，如果技术性岗位，有项目时可能要加班加点，没有项目时就没有必要定时考勤。完全可以采取机动型工作考勤制度，对于技术性岗位的考勤可以参考大学教师的不坐班考勤的方式，只要保障了项目的顺利进行，就可以采取机动性的考勤方式。这个思路的出发点是，公司是让每个人创造价值，不是让每个人当一天和尚撞一天钟。另一方面，该企业出现的即将年终考核时出现的，人人自危，技术人员开始离职，说明了该企业的日常考核工作做得很不到位，就靠年终考核来犁清所有问题，这是很可怕的。出现小问题时不发现，也不纠正，那就会酿成大问题。殊不知千里之堤，毁于蚁穴。 建议：A、对于技术性岗位实行项目考勤，依据项目的进度来约束技术人员。 B、海尔的日清日高值得该企业仔细研究，出现大问题可能性就会降低，也不会出现年终考核前的人荒了。 问题5：解答：人才是企业发展的必争资源。如果本身企业已经受到同业竞争者关注了，那就是人才出现外流的开始，对于如何留人的问题，各位家人已经言尽其详，不再妄言了。 建议：变被动为主动，主动出击还有机会从他人企业里挖到本企业所需要的人才。可以仿效问题中提到的其他公司的做法，也可以，通过猎头公司寻找符合企业发展需要的急需人才。 问题6：解答：这个问题应该可以淡然处之，企业发展中必然会出现机会不平衡的现象，普通一线的工班长的离职，对于企业的影响是有限的。 问题7：解答：这个问题是最后一个问题，但是却是最大的问题，如果说企业顶级的技术人员的离职对于企业来说，是得了一场感冒，高管的动荡对于企业来说就犹如一次手术。手术的结局可能会大病康复，也可能加剧病情。因此，在高管的整顿前，一定要慎之又慎，但如果必须要动手术了，一定要先规划好，手术的程序，不整顿则以，要整顿就要迅速，尽可能地减少手术的阵痛。 | 
