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那么，上策是什么呢？先来看看一个影响经营大师松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上，他在思考当天的盛况：信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”打扫得干干净净，所遇到的善男信女态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“原来宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生活生产必要的物质的神圣事业吗？”正是领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为“知命元年”。 这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变。他彻底认识到，真正激励人们百分百投入的动力不是金钱等组织提供的外部条件，而使人们忘记痛苦不断前行的正是人们内在的信仰。 那么信仰留人为什么被忽视了？一个惯常的解释是：生活在物质社会中的人们已经没有信仰，人们更加看重个人的利益，而不会重视社会价值；人们更加看重短期的利益，而不重视组织提供的远期利益；人们更加看重所谓实际的利益，而对那些曾经的说教有着习惯性的抵触。 所幸的是，以上的判断都属于假设，而这些假设显然不能全面地描述实际情况。在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也谋求与组织的共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，组织如何去引导人们表现出的这些渴望，并把它进行方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。 组织是否有明确的文化系统？约翰·科特的研究已经清楚地说明，一个有了近十年历史的组织已经开始形成特有的文化，这是一个自然而然的事情。问题是，这个已经存在的文化是否被描述出来，以及是否被准确地描述出来。 有些企业只是闷头发展，忽略了组织已经形成的文化，这实际上是在阻碍着组织对新员工的吸引以及对他们的激励，而新员工融入组织的效率也会受到影响。另外一种情况则更为严重，有些企业意识到文化的作用，开始准备整理组织的文化。由于自己不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，但这是存在风险的。因为外部咨询公司对组织的不了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，很可能形成不准确的文化描述，如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是，借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在组织中的文化构件。 所以，建立组织成员信仰的第一步是明确组织中的文化，它是人们信仰形成的基础。如果文化还没有成为系统，例如对一个刚刚开始的组织来说，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的组织来讲，精确地梳理文化是至关重要的。 组织是否大量地传播这个文化？有了清楚的文化描述，组织就需要不厌其烦地宣传它。事实上，影响组织成员信仰的关键就在这里。经常的做法是:组织形成了文化，但把它放在一边，很少进行宣讲。人们相信一件已经发生的并被检验的事情并不困难，困难的是让人们相信一件未来的事情，也可能是永远不可能实现的事情。 关键就是要不断地讲，反复地讲。人们虽然会感到厌烦，组织还是要通过各种场合、形式来不断强化人们对文化的认同。这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是没有办法投机取巧的。科特也曾经把一个人每天听到的总字数和讨论愿景的字数做过比较，他发现那些讨论组织愿景的字数实在是太微不足道了。于是，他建议为了使人们认同组织愿景，最重要的方法就是反复沟通。 人们信仰的坚定与否与组织高层领导的信仰也是高度关联的。如果组织高层没有对组织未来的信仰，或者对组织未来的信仰不坚定，或者高层领导者信仰的不统一，都会极大地影响组织成员的信仰。 下属的信仰是比照其直接领导者而来的。进一步地，如果领导者影响下属的权力恰恰是基于他对信仰的坚定而产生的个人魅力影响权，那下属的信仰则一定是坚定的。 如果说曾经的“单位”为人们提供了归属感，那么，就目前的情况而言，市场经济中的商业组织依然主导着人们的归属感和角色。当这个组织有了明确的文化，整个组织就有了信仰的基础；这个组织必须要大量地传播文化，使得组织成员的思想统一而坚定；高层领导者的信仰是组织成员信仰的最直接来源。 信仰留人似乎是在探讨一种虚无缥缈的方法，但是能够把这种无形的力量转化为组织内员工切实的行为的企业，则一定能够成功地实现组织与员工积极的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易引致人们内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。 我认为，这里上策与下策的区别，是“道”与“术”的区别。术只能解一时之急，道才是根本。 | 
