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“那你认为谁合适呢？”我实在想不起更好的人选。 “你怎么样？”David的回答让我大吃一惊。 “我，我不行吧。我的专业是会计，以前也没有过类似的经验。这么复杂我恐怕顶不住。”我赶忙推辞。 “我感觉你能行，这么长时间你已经对行政管理中心有所了解，你和他们每个人都很熟，我相信你的能力。当然，这只是暂时的，你先兼任一段时间，我们边进行招聘。” 看来David主意早已下定，这次只是来和我解释。没办法，接吧。 “这样，你去的任务主要是稳定，能把整个部门日常工作正常进行下去就可以了。这边的位置还留着。财务部、管理部各工作半天。” 我心想，这次算死定了。如果干得好，肯定会继续留在管理部，但这不符合自己的职业发向，自己肯定要走的。如果干不好，那很快就会像Scott那样被赶走的。 “好吧，我去。” 一周后，公司的任命文件下来了。 David主持了行政管理中心主管以上人员参加的交接大会。在会上，先是对Scott做出的贡献给予了肯定，并表示他是由于个人原因需要回国。在Scott向大家表示感谢后，各与会人员也纷纷表达了对Scott的留恋。接下来便公布了我的任命，我和Scott紧紧地握了一下手。一种苦涩的感觉油然而生，当年是Scott驱车百余公里到我当时的单位说服我到公司来，没想到竟这样巧合，而又是我接替了他的位置。真是铁打的营盘流水的兵呢。
等我拿到行政管理中心的组织结构图后，才发现比我想象的更加复杂。这真是一个大部门，只是职员就将近一百人，包括了办公室、宣传、公关、保安、宾馆、车队、医疗、环卫、食堂、商务中心、资产维修等所有的后勤项目。而Scott为了压制以前的老国企经理，把两个助理给提来，形成一个集团，而老国企的经理们占据了操作层，也形成一个集团，上下形成压制与被压制。这张结构图便是产生磨擦的根源，虽然David一再和我强调只要能维持工作就可以了，但我的性格决定了不能对这些问题视而不见，正好这也是锻炼自己管理能力的一次好机会。 在接下来的几个月里，我先后采取了五项措施对行政管理中心进行了重组。 第一招，调整组织结构 最初的几天，思考最多地是结构如何配置才能把以前的磨擦减少到最小，最大发挥每个人的作用。最后决定将所有的业务根据性质分为四大业务组，分别是资产管理组、后勤服务组、公共关系组和公司治安组。老国企的经理们被分入同一个小组，由以前资格较老的高部长任组长。另外Scott的两位助理也各负责一个小组，保安经理单独组公司治安组。四人同一级别，都是经理级，互不冲突。为了照顾原车队和宾馆的经理，他们也可直接向我汇报。另外为了规范本部门的名称，将原行政管理中心更名为行政管理部。 第二招，每周例会制度 为了使部门核心层更好地了解工作的进展状况及加强他们之间的协调，实行了每周一例会制度。参会人员为我和四个业务组长加车队、宾馆负责人。首先是他们逐个汇报上周工作进展状况以及出现的问题，接下来汇报本周计划以及需提前协调的事项。在此过程中，我会对每个人的业务加以点评。同时让办公室秘书做好记录，加强监督，同时作为个人绩效考核的依据。 第三招，横向服务模式 我首先将部门职能定位于“服务”部门，为其他部门提供最好的服务便是本部门的最终目标。以前其他部门需要服务就直接给各业务组负责人打电话，各业务组负责人天天忙于救火、分配任务，而对工作过程及结果却无力监督。据此状况，我制定了“横向服务模式”，即统一设定服务热线，客户部门有需求拨热线-> 热线记录并分派工作单-> 工作人员人员服务，客户反馈派工单
–> 业务组负责人监督，并进行绩效考核。这种模式的实施，不但提高了部门反应与执行的速度，工作质量也大大提高。 | 
