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“那Leo你谈一下具体是怎么回事，听说这都与ERP有关”，老板把话题又转了回来。 “这样的问题不是一天造成的，当初上ERP时，系统中设置的是两道先后的审批程序，第一套是采购申请审批，船上用的物资由技术定额部门下申请，其他物资由各相应部门经理下申请，申请过程是公司内部对此次采购的审批，应该不同性质的采购由不同权限的人审批，而现在所有有权限的人都要在申请单上签字。第二套是采购订单审批，采购申请通过以后，对订单的再确认，但现在是上面签过字的又要在这上面全签一遍字。ERP系统的程序完成了以后，如果涉及到签订合同，以上签过字的人又要在合同会签单上签字。我想这些就是主要原因。” Leo的回答让我大体搞清楚了怎么回事，但我感觉到不仅仅是程序的问题。 老板似乎听的有些不耐烦，然后把头转向我，对我说： “这样吧，Sean，你牵一下头，专门成立一个单独的项目，有Leo和Jack协助，对整个采购审批流程进行重新整理一下，我不希望这种场面继续存在。项目代号就定为F001吧” 我知道，老板叫我来的目的是肯定给我下任务。记得这个问题，在面试时老板好像就问过我，说这是他目前最头痛的问题。
于是我的第一个项目开始了，在接下来的时间里，我到现场向各有关人员调查了解，亲自跟着审批流程走了一圈（这在审计上叫作“穿行测试”），最后了解到这不简单是一个流程的问题，是一个中、外双方管理人员相互争斗的结果。据Leo介绍，当初ERP上线时，设计的审批人员没这么多，但是有外方经理签字了，没由中方部长们的签字他们不同意，相反有中方部长们的签字了，外方经理认为根据职责就应该由他们签字。结果弄得当时的ERP项目经理非常苦恼，眼看项目无法进行下去，只好采取了折衷方案，好，双方都签字吧。结果形成了庞大的审批队伍，尤其是总经理李总，更是不管金额大小、何类物资，都要求最后的签字人是他自己。这可苦了经办审批的业务人员，到那儿去签字，都会被问到同一个问题，“为什么要买呀，不买不行吗？”感觉像是菜市场买大白菜。特别是到了老太太Annie那里，有一个习惯，买东西的数量对半砍，如果申请了某项物资4个，到了她那儿就会砍成2个，到时还把经办人员大骂一顿，结果经办人员为了得到正常的采购数量，故意在采购时多写一倍，砍完后，正好是所需数量。如果那一天老太太心情好，或许就不砍了，那东西也就多买了。负责审核的业务经理知道老太太有此习惯，在审批时也就形成了一种默契。于是签字的人多了，每个人也不知道自己的职责权限，也不知道为什么需要自己签。看来，是够乱的，怪不得我进公司之前向有关朋友了解情况时，朋友们说，可别进去，太乱了，自己当时还想，乱，自己去了才有价值呀。 了解完情况后，把大体原因向老板汇报了一下，主要目的还是向老板征求一下意见，关于双方之间的斗争如何处理。于是自己举了个例子，在签字人员中，不论金额大小全签的有三人，分别是总经理李总，财务部长老汤和Annie，其实他们在职责上都有些重叠。老板听后，说到，“把老汤的签字去掉吧，由Annie全签，李总现在也不做什么事，把他的签字也去掉”。得到老板的明确答复，把最困难、最焦点的问题先解决掉，后面的就好说了。临走时，老板又给我鼓了鼓气，不要怕，大胆的去做吧，按照你的思路、你的经验去做。 由于上班时间大家都有正常工作要作，大多数的讨论只好在每天下班后进行，白天再把些讨论形成标准的流程说明。记得每天晚上Leo、Jack都会来到我的办公室，一起讨论具体细节、修改后的可行性。老板还不时的走到办公室询问进展情况，看来他对这个项目极其重视。针对目前状况，我们主要作了以下修改。第一，首先将各种采购支出分成不同的类别，比如：生产性材料采购、生产性劳务采购、资产类采购、费用性采购等。分别按不同采购类别、金额大小确定不同的流程、控制点以及审批人，改变了以前大一统的流程方式。第二，划分了相应审批人的职责权限，不同的人有不同的职责权限，避免了以前都签却都不承担责任的状况。第三，确定了审批时限和实行“代签人”制度，每人的审批时限控制在四小时以内，在审批单上都会明确地记录交到审批人处的具体时间，签批时间。每个审批人都要指定一个代他自己签字的人，这样在他不再公司时可以由此人代签，而无须业务经办人员苦苦等待。第四，实行审计制度，每个环节如果出现了违反流程的现象，可以直接向审计组反映，审计组也不定期地检查流程，审计组长为老板，组员为我自己。 很快这一完整的采购审批流程出炉了，Leo还作了英文版，因为在公司所有的正式文件都须中、英文双份。老板听了汇报后非常高兴，决定开会正式实施该流程。 | 
