谢谢大家的关心，这段时间比较忙，所以没有太多精力关注其它事务。 <p> 目前正式接手工作，正通过对中层岗位的调整调动大家的积极性以及对我的认知度。主要是将原来生产部和质检部各一位副部长调整出来组建体系办，以便贯彻、跟踪、检查、反馈我的各种工作安排。主要是想达到以下目的：1，管理上我不习惯牵制，所以我宁愿每个部门只设一个部长，这样他们可以全面贯彻自己的思路，同时也便于我落实责任。2，通过调整树立我自己的威信。3，通过在调整过程中与他们的交流深入了解每个人的需要，再根据公司需要，寻求某个平衡点，便于我以后管理。4，树立个人职位危机意识。</p><p> 今天下午彻底调整完毕，目前看来效果不错，基本上我安排的每件事都能得到落实和反馈，同时每个中层人员基本也各取所需，大家都比较满意。唯一的美中不足是在对某个人的调整问题上和老板发生了争执，并且由于老板和其它外在力量的干涉，中间作了一些细微的调整，导致了“朝令夕改”的印象，还好，最终达成了我想要的结果。</p><p> 这段时间有个插曲，家园一位朋友曾来过一趟公司，最终因为某些原因离开。坦率说，我本来的目的是借助外来的某个人达成我的目的：我好比一条沙丁鱼，但目前鱼池里的鱼都吃不下，只好在外面放条鱼进来，通过对外来鱼的紧追不放带动整个鱼池的活跃。还好，在这之前我预料到这种情况的出现，作了一定的预备工作，所以及时调整过来，影响甚微。</p><p> 目前的确太累，公司日常事务要处理，人员要调整，还要作一个新项目的准备工作，另外在重庆市郊的新厂房正在筹建，家里还有各三个多月的小家伙，每天基本都处于身心透支的状况。有时候也在问自己，这是最想要的生活吗？不知道。前几个月在家休息两个月，感觉又十分无聊，人真是个矛盾体。</p>
[此贴子已经被作者于2006-8-8 16:40:11编辑过]
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>飘飘飘雪</i>在2006-8-5 21:49:38的发言：</b><br/>肖仁兄，你好！最近忙一些事情，一晃近一月。不知你和你所在的公司现在进行得怎样了，应该一切还好吧。管理采购的人选找到了吗？</div><p>谢谢<strong><em>飘飘飘雪</em></strong>兄关心，目前状况都还在可控范围内。至于管理采购的人，通过对外协外购厂家的规范，目前基本达到自己想要的结果。同时，目前正准备将某些零部件收回来自己做，目前正做准备工作。 </p><p>再次表示感谢！</p>
<p>给楼主点个人看法。</p><p>任何一个老板都有他自己的高层愿景和思路，只有在这个愿景的基础上去规划、分解、细化、量化，然后执行，才能得到成功，特别是认可的成功。</p><p>楼主一开始提出重新立题进行规划，估计很难得到真正的认可！</p>
<p>新来的，说几句：</p><p>1.与老板谈谈，了解老板对目前企业的看法（也就是了解其需求）</p><p>2.明确告知他，别期望很快就会弄出个“鸟鸟”，需要时间</p><p>3.三个月后出诊断报告，需从系统的角度切入分析，忌就事论事</p><p>4.诊断报告后的核心内容是：首先得到老板的支持，解决问题所需要资源</p><p>5.可以就目前的品质问题，切入检讨及解决具体问题，组织结构，企业文化等</p><p>6.做一两件事给他们瞧瞧.不要向老板要权力，除非他已非常信任你，愿意给你，企业很烂，陷阱多多，急不来，别忽视了企业文化的阻碍力......</p><p> 一管之见，仅供参考</p><p></p>
[此贴子已经被作者于2006-8-11 17:33:54编辑过]
每周關注!!
<p>首先问题，仍然是将公司问题脉络化，理清自己的思路。当然和老板沟通能达成一致性最好，有利于后续工作的开展，若不能达成一致，可采用数据来说服老板来达成战略统一。</p><p>对于人事，我建议你通过对现状的考察，能列出现行人力资源运行状况以及产生的优、缺点（当然配以数据分析最好了）。然后通过你的思路，可以适当修改现行人力资源制度及考核制度等（但考核我研究了很久，始终没找到很好的平衡方法）。</p><p>对于生产管理，仍旧按照以上方法，基于事实改进（按照6SIGMA）。取消消极生产因素，尽量做到成熟生产。</p><p>质量管理，分析现在质量状况，和老板达成共识（因为涉及到成本，好的方案老板肯定会采纳的）。以便在后续进行有力度的创新/改革。若供应商问题多，建议制作适合企业发展的供应商管理制度，（我有汽车行业的供应商管理模式，可提供）对于汽车行业，建议在制度中加入与供方互利原则，以便战略进行（国际化）。</p><p>对于工程方面，要求和企业发展匹配（能跟上企业开发/发展需求）：如样件开发速度等</p><p>其它方面可作为后续整顿，毕竟生产行业在以上3-4方面反映了很大运作性及成本框架。你有了上述基础在老板眼中自然是有相当分量按照后续规划思路去完成。</p><p>有机会探讨：<a href="mailto:dayang125yjw@sohu.com">dayang125yjw@sohu.com</a></p>
<p>学习了！！！！！！</p>
<p><strong><font face="Verdana" color="#61b713">肖仁先生：</font></strong>此题我一直在关注中，我想知道：你明白不明白，老板关心的是什么？担心的又是什么？而你关心的是什么？担心的又是什么？？</p><p> 虽然大家的回复都有一定的水平，我也受益许多，但毕竟是隔空论道，不过我倒感觉到你缺乏系统的宏观预见。你觉得呢？</p>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>yoyo.ai</i>在2006-8-7 9:24:52的发言：</b><br/>工厂要做大，我以为：游戏规则非常重要，再次就是执行力度的问题了。所以先制定些规矩，要每个人都遵守，发现了就罚款，最好是跟老板商量好，让老板犯个错，一样的罚款，做个通知出来，公司各个地方都要张贴，第一，显示老板有决心改革，二，那些是某某心腹的人，与老板称兄道弟的人没了些特权，其它的事应该好办多了，然后再找个特别狠的角色，把他砍掉（砍掉之前先要找个人代替他），其它的人就乖了。（罚款的钱，再加上找老板要一些钱组织聚会)</div><p>去年我们公司搞改革的时候，操刀手补锅法不过关，干掉生产策划经理，但是又找不到替代人选，结果招来一片骂声，这个《厚黑学》果然要的。</p>
我想起了，我认识的一个人说过的话：有些人，看你成功，祝你失败。