看你这么多人回应，多幸福啊，怎么就没人理我发的贴子呢？
我的看法以为不完全是这样，大凡成功的民营企业创始人，由于在企业发展之初，他对企业的生存和发展起着决定性的作用。他们往往都具有鲜明的个性和强烈的个人魅力，他们感性地创造出一个个神话般的经济奇迹。但他们的这种鲜明个性和强烈个人魅力，却也是企业成熟时的管理瓶颈。
企业创始人在完成企业资本原始积累后，能否从感性做事升华到理性管理，在建立、运行现代企业制度的同时，将自己转化为职业领导人，是企业能否持续发展的根本关键
<P ><FONT size=3>企业长大的几个转变</FONT></P>
<P ><FONT size=3>行业转变：风险最大</FONT></P>
<P ><FONT size=3>管理转变：</FONT></P>
<P ><FONT size=3>体制转变：最复杂最痛苦</FONT></P>
<P ><FONT size=3>地域转变：最容易成功也最容易失败</FONT></P>
<P ><FONT size=3>发展方式转变：</FONT></P>
<P ><FONT size=3>评价方式转变</FONT></P>
<P ><FONT size=3>成长阶段转变</FONT></P>
<P ><FONT size=3>竞争环境转变</FONT></P>
<P ><FONT size=3>人员构成转变</FONT></P>
<P ><FONT size=3>企业文化转变</FONT></P>
<P>相信大部份民营企业面对的是资金紧缺问题，银行不予贷款，民间融资也不容易，没有足够的资金就谈不上规模化发展和规模化管理</P>
非常赞同26楼的看法！
<FONT face=宋体><FONT size=1><FONT color=#000000>既然企业的架子是搭建起来了，也积累了一定的资本，又出现了<b>老总在时公司就运转 ，<FONT color=#000000>老总一走，公司就瘫痪，至少可以说明一个问题，这个老板已经出现了这个阶段管理能力的欠缺，他应该物色一个好的“经理人”了。</FONT></b></FONT></FONT></FONT>
<P>要放权, 要用人不疑, 要有胸襟,,,,</P><P>什么都自己抓, 谁还敢做事, 多做多错,,,</P><P>另外,同意16楼的看法.</P>
<P>中国的大多民营企业，是靠着一家子管理着的，一家子管理对于老总来讲是既好管理又难管理，好管理是自己家族的人对自己总没有外心，自己始终是老总不怕着了外人的道，但是整顿企业，规范管理就产生了n多的问题，考勤制度无法正常建立，其实建立了起来，对于老总家族无所约束，薪资考核也无法真实的面对员工，因为家族中有几个不干活拿着工资比干的要死的多，诸多种种，这种只适合于刚开始的运作模式。随着市场竞争的加剧，管理上的不规范越来越显示在实际的运行模式上。所以。。。</P><P>1、必须改革家族企业，这毕竟不是日本那种家族制企业，该留的留，不该留的就让走，企业是需要有用的人，有才能的人。而不是吃闲饭，阻碍与破坏有能力做事的人。</P><P>2、部门职责明确，部门规范化。职责一定需要明确，并赋予相应权利，光给职，没相应权利到头又是一句空话。</P><P>3、理顺企业管理的优劣，逐步改变企业现状，不能一时求成，否则企业会死的很难看。必须给企业各部门一个逐步适应的过程，如果一下子进行大刀阔斧的改革，会产生很大的副作用。严重的情况会使企业走入困境。</P>
民营企业首先面对的是经营环境的问题，能否得到政府的支持如税务、融资等是生存环境的考验。如果企业发展已经初具规模后最基本的管理：人员的职责权限，激励机制、管理制度还是要健全的。今年在国进民退的情况下与国企搞股份改造也是很好的机会。