其实关键是看老板怎么定位，那做多大，怎样做，想把家族的人怎么安置等，解决上面的问题，什么组织架构，管理制度都能好落实的。
<P>渡过生存期、长大后的民营企业，还应处理好三类关系：</P><P> 1、老板与职业高管经理人的关系</P><P> 2、企业中的家族成员与外来员工的关系</P><P> 3、企业创业元老与少壮派的关系</P>
<P>对于这个问题我想提一下我的看法。其实每个小企业都要经过这一步。</P><P>企业初创，家族式模式是很适合其发展。但发展到一定阶段就得面对楼主所说的</P><P>问题，原因是员工心态问题和管理知识问题。再加上市场变化莫测，企业一来需要创业员老的支持，但他们</P><P>要嘛心态老化，要嘛跟不上企业的发展知识需要，这时对他们进行知识的补充培训就显得重要。</P><P>二来要给企业注入新的“血液”，培育发展新的骨干力量。</P>
在企业生存阶段要有制度管理的意识和一些必要的管理制度; 在企业的发展阶段不断地补充和完善企业的规章制度;在企业的壮大阶段,有战略和制度来经营企业.
<P>我觉得首先还是老板的观念要改变，不要用那种作坊式的生产方式，尤其是那种作坊式生产的管理方式来经营企业，不然再你和你的企业就走不出你家门前的那口“井”！</P>
<P>正因为中国的小企业灵活性才使中国的民营企业这样发达，管理是建立在一定基础上的，连物质文明都建设不了就更不要谈精神文明了。但是老板在操作的时候一定要有自己的理念，老板的人格魅力反映出企业的人格魅力。</P><P>我赞成二楼的看法，把很多小的企业联合起来，资源共享，这样才能把一个产品做的大做的远，大家都赚钱。我公司是小小的外资企业，总部在国外，他们的操作模式就是联合很多小公司共同发展。</P><P>谢谢！我是新手来着，有什么不周到请原谅。</P><P>邮件地址：liuwei701111@hotmail.com</P>
<P>我人个认为,一个民营企业经过了三、四年的时间积累以后，若还能生存下去，应该说是已经有了一定的资金及资源积累，这时候应是企业进行再创业的重要阶段了，我想，这时候，老板最重要的精力不应放处理日常事务方面，而是如何营造企业的核心能力方面了。</P><P>1）首先，作为民营企业本身资金及资源应该有限的，这时候最重要的事情应是寻找可供公司持续发展的项目，进行集中资源，做强再做大。中国市场这么大，其实有很多有前景的细分市场中行业大公司还没有进行或是其市场容量引不起他们的兴趣，但这个容量对于中小型民营企业来讲已经是足够大的了，只要你在这个细分市场中能够成为领导者，你就能够得到很好的生存和发展；</P><P>2）老总应对公司现行的业务进行分析，对重点业务要寻找及培养出能操作这方面业务的经理人才，在适当时候进行授权，只有建立起了企业核心的业务团队，企业才能直正树立了核心竞争力。</P>
今天来学习，谢谢大家的发言
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>止于-至善</I>在2004-8-25 10:32:00的发言：</B>
<P>正因为中国的小企业灵活性才使中国的民营企业这样发达，管理是建立在一定基础上的，连物质文明都建设不了就更不要谈精神文明了。但是老板在操作的时候一定要有自己的理念，老板的人格魅力反映出企业的人格魅力。</P>
<P>我赞成二楼的看法，把很多小的企业联合起来，资源共享，这样才能把一个产品做的大做的远，大家都赚钱。我公司是小小的外资企业，总部在国外，他们的操作模式就是联合很多小公司共同发展。</P>
<P>谢谢！我是新手来着，有什么不周到请原谅。</P>
<P>邮件地址：liuwei701111@hotmail.com</P></DIV>
<P>我正有一个类似的想法：通过整合小企业的资源实现共同发展。希望有机会能向你学习和交流。谢谢！ <a href="mailtericyangsz@hotmail.com" target="_blank" >ericyangsz@hotmail.com</A></P>
<P>能在中国生存发展起来的民营小企业大部分都有一个具有一定创业家气质的老板，但是创业家可以得天下，却难以守天下</P><P>过去成功模式在企业规模扩大、内部管理人员心态转变后一般都不再适用。这也正是很多中小企业发展到一定规模就徘徊不前的原因</P><P>要有所突破首先要转变老板的思想，主动改变以他为核心的决策机制，实现从人制到法制的转变，尤其对于不再处于高速扩张的行业，竞争更加激烈，稳定、正确的决策比起老板那种个人的经验和直觉判断更为重要。</P><P>可惜要让老板放弃个人辛苦打下的江山也不容易，这也必然导致很多中小企业会死掉</P>