<P>中国有句古话：一个人担水吃，2个人抬水吃，3个人没水吃-----------其实是一个管理问题。当作坊形成一定规划，成为几十人的企业时候，就需要一套管理制度，包括日常生产管理，财务管理，与决策管理。</P><P> 从上面提到的情况看，<B>老总在时公司就运转</B><B> </B><B>，老总一走，公司就瘫痪</B>。可以说那些老总在企业发展到一定规模的时候，应该补课-------补管理的课。很明显，企业缺乏日常管理制度，老总没有学会授权，形成高度集权。</P><P> 其次，在分别授权的同时，改革激励措施，让权责对等。</P><P> 当好的日常运行流程建立起来后，也就是说企业在其熟悉的领域发展的成熟时候，这要考虑到发展，规模扩大问题。</P>
<P>哎 </P><P>我看还是推行资本主义制度算了</P>
<P>我所在的民营企业存在以下问题：</P><P>1、老板独断专行、本性充满劣根，不讲诚信。
2、员工背后都骂，中层管理层表面上服从，实际上浑水摸鱼。
3、所有事情全靠老板亲自推动，老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。</P><P>所以我认为民企最大的问题就是老板自己，必须首先解决好老板的问题。</P>
<P>同一楼上的看法！</P><P>这才就是中国对企业家的需要！</P>
老板有老板的苦处，用人是很重要的，如果员工对公司的态度不是雇员，而是一份子就好了，老板对公司的放权是个很重要的问题，怎么放，放了公司会不会跨，怎么监管，都很重要。希望和大家探讨
<P>我是一名管理咨询人员，你说的问题在经济开发的区域有很多的民营企业都存在。我也成功的帮助过两个这样的企业。我个人认为第一要学会授权。第二要让人员学会独立思考和处理问题。第三要建立目标管理机制。第四要有考核机制。还要有成团队精神。</P>
<P>根据民营企业老总个性的不同要，在不同的时机采用不同的方法让老总逐步明白这些。</P>
不过我看很多小企业的管理恨有效率.不建议做太多规范.但一定要有.总之,最初的盈利太重要了,人们开始的时候大多不太在意工作量,但在最后希望得到可观的收获.框架太多,有时反而适得其反(自己瞎想的,没遇到过)
<P>企业的利润如何获得：唯一的来源是市场</P><P>所以企业的发展应该是目标市场的寻找----->人员的聘用----->产品或服务------->l利润</P><P>战略规划的目的就是为企业不断的寻找这种链</P>
<P>我比较同意26楼的看法！</P><P>做企业不是玩游戏，作为老板应当更多的考虑企业的长远的发展，立足于市场，关注消费者需求，重视员工！企业的管理机制要完善，这样才是寻找出路的根本！</P>
最关健是的是首先要结合自己的实际情况，建立建全各种规章制度，杜绝随意性的作法，慢慢地使自己在内部管理上走上规范化，其次是要给自己企业作一个战略性的规划，然后根据战略性的规划来合理调配自己的资源以及如何去建立自己的核心能力