[赠书名单已出]中基层管理者领导力法则《带队伍》连载 - 第5页 - 读书评论 - 栖息谷-管理人的网上家园

原子929 发表于 2009-8-3 09:34:23

你不只是管理者，更是领导者
 我们经常把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。 领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是有所不同的。领导力专家、为您服务（Service Master）公司董事长比尔·波拉德（C.William Pollard）这样说过：管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理者通常会遇到这样一个问题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。如果我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。 著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。 美国心理学家查列兹尼克在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制订正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果从而达到有序一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景进而确定前进的方向，然后把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。 韦尔奇则这样解释管理者与领导者之间的差别：“我不喜欢管理所具有的特征：控制、压抑人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信。”韦尔奇所说的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“管理”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，例如，“控制人，压抑人，使人处于黑暗中。”韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。 管理者与领导者究竟有什么区别呢？从本质上讲，就是领导者影响别人的能力，尤其是当一个团队面临具有挑战性目标的时候。而管理技巧成功地为领导者构建了最好的背景，决不应当被忽视。但是，管理技巧却无法取代领导技能。管理者或许会为组织的成功做出一个完美的战略性计划，但是，没有领导力，计划仍然会失败。如果不能成为一个好的领导者，那么你也可以是一个优秀的管理者；但是(除了在极少数的情况下)，如果不是一个好的管理者，那么你就无法成为一个优秀的领导者。管理者应该投入更多的时间发展领导技能，以增加向上发展的机会。如果你碰巧是管理技能不足的成功领导者，可以通过专业的管理训练来增强这些选项，让自己具有更高的管理技能以帮助领导力的增强。 领导者比管理者拥有更多的激励他人的能力与意识，领导者会鼓舞他们的追随者。领导者是决定性的，他们的决策往往及时、正确，是做出困难决策的冒险者，因为这些决定最后会导致更高的生产力。领导者寻求更多的责任，推动变革。他们不会一味地等待变革发生。领导者将积极的态度视为珍宝，为每个积极的行为负责。与此同时，这些积极的态度决定了他们的成功。 管理者会制定完美的策略以促使组织成功，除非他或她同时也是一个领导者，否则，这个策略很可能失败。因而，领导者需要更重要、更广阔的视野，变革、冒险、幻想、创新和挑战在你的日常工作中根深蒂固。作为一个管理者，你也许会满足于在组织的基本构架中工作；而作为一个领导者，却越来越多地关心企业发展的趋势。作为一个管理者，你会满意于遵循高阶层人员的领导；而作为一个领导者，你有能力并愿意成为被追随的那群人中的一员。在追求卓越的意识下，一个以领导者为发展目标的管理者，领导能力只会越来越强。 领导者应该能为他们公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本公司的人员清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来达成共识。这样，每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝着成功的目标迈进。 那些只具有职权而没有部下服从的管理者，并非真正意义上的领导者。从企业的工作效果上看，只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，作为一名出色的中层管理者，就要做一个有领导能力的管理者。 所以作为领导者，你的工作应该是让每一个员工弄清楚自己所处的位置。换句话说，你应该为这个集体中的每一个人指明方向。对每位员工来讲，在你为他们确定具体的方向之后，也许他们自己最清楚如何以最好的方式到达你所确定的目标。当出现问题时，也许你还必须适度地作一下调整。 那么如何做好领导者呢？ 1好的领导者要有全局的观念 正如美国管理学家韦里克所说：“好的领导者是站在企业角度想问题，立足自己岗位做事”。目前有很大一部分领导者虽然拥有了更多的经营资源和权力，但仍然保持服从、执行高层管理者的决策方案，上级让干什么就干什么，没有自动自发地发挥其拥有权力赋予的决策作用，在管理实践中就表现为管理成效不佳。这就要求管理者不要只知道摆问题，只问为什么，而要能看出问题，提出解决问题的方案，即不仅要知道是什么、为什么、而且知道怎么办。因此，对于一些管理者来说，必须头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄，既能提出可供领导拍板的建议，又能帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，管理好全局。 2提升管理者的领导能力 这其中的关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以维持员工的生产积极性。而职权性的权力用多了，就会引起员工的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿地、热心地为实现企业或部门的目标而努力。 管理者要建立自身的非职权影响力，首先要做员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导者以身作则，以自己的实际行动为他们树立了榜样。 根据哈佛商学院对120位成功人士的一项调查发现，这些成功人士的一个共同特点就是人人都注重自律。相反，现实中一些失败者都是因为自己打倒了自己。管理者要建立自身的非职权影响力，还应加强学习，通过不断提高自己的知识水平和增强自己的专长技能来赢得员工的信赖。更重要的是，在知识经济时代，唯一不变的法则就是变化，只有努力学习，与时俱进，才能成为一个出色的管理者。 用你的专长征服员工
 领导是其言行都能对他人产生影响的人物，他们对自己的人生描绘种种蓝图，并且帮助员工、领导员工成长，并在面对困境时能够不懈地奋斗，迎接挑战。这样的领导就必须得通过不断地学习，拥有一技之长。在你立志成为一名优秀的领导者的时候，你认为应该拥有哪些优秀的品质和能力才能让别人服从？ 首先，你需要具有亲和力，这样别人才愿意与你接近。其次，你还需要具有丰富的管理知识，帮助你解决面临的复杂问题。但比起这些，最基础的或者说你发挥领导力的根基是什么？那就是你的“一技之长”，那是你的“术业之专攻”，在员工面前，你是这方面的专家，当大家碰到难题的时候，你总能够提出独到的见解，并不费力气地解决问题。这是别人尊重你的基础。
第二次世界大战以前，巴顿之所以能被提升为将军，一个主要因素是因为他熟悉坦克。在第一次世界大战中，巴顿29岁就已升到上校。他领导了第一支在战场上作战的坦克部队。后来由于预算裁减，陆军必须裁掉若干坦克，巴顿回到了骑兵部队，军衔又恢复到中尉。到了1940年，他又一路奋斗升到上校。当时陆军急需坦克人才，巴顿是少数具有这项专长的高级军官，因此，陆军很快又将他升为将军。 有些企业界的领导，因为同样的原因迅速升到顶峰位置。这包括创立苹果计算机公司的史蒂芬·乔布斯，克莱斯勒汽车公司的李·艾科卡，MCL董事长威廉·麦高文，联邦快递创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯等。他们都有一个共同的特点——具有某种重要的专长。假若你认为雷蒙德·克罗克成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行业，那你就大错特错了。在他创立麦当劳以前，已经有太多制作汉堡的公司；而当麦当劳每年都在成长时，其他公司却在亏本。克罗克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好了这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认定他的产品价廉物美。他联合运用统一配销、品质管理以及诸如量杯的技巧，使一个高中学生也可以制作出高品质的汉堡。在世界各地，麦当劳汉堡的质量，都是一样的好。 拥有你自己的重要的专长，这是一个明白不过的道理，现代职场中，没有一技之长是难以立足的，仅靠你的管理技巧和知识，总是难以让员工从内心信服。 就像那些技术半生不熟的泥瓦工和木匠，将砖石和木料拼凑在一起来建造房屋，在这些房屋尚未售出之前，有些已经在暴风雨中坍塌了；术业不精的医科学生不愿花更多的时间学好技术，结果做起手术来笨手笨脚，让病人冒着极大的生命危险；律师在读书时不注意培养能力，办起案件来，让当事人白白花费金钱……这些都是由于缺乏一技之长所造成的，这些人注定了当不了好领导，因为这种专业水平无法让更多的人“服”他。 一个人要想取得事业上的成功，就不能在学业上或者能力上平平，而必须通过学习掌握一技之长。有了一技之长，再谋求全面发展，就有了动人的魅力。所以，领导者要精耕细作，下决心掌握自己职业领域的相关知识，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全部业务，就有可能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在的获得成功的秘密武器，并不断地将你的专长传授给员工，“授之以渔”并能在关键时刻起到关键作用，那么接收者必然将“报之以李”。 古今中外伟大的人物，他们都是凭借着自己的一技之长，才有了多方面的才能和建树的。我国春秋时代的“圣人”孔子，他既是思想家、社会活动家、教育家和伦理学家，又是文学家、史学家、音乐家。总之，在人文学科方面，孔子几乎都可以说是开创一代先河，成为这方面独树一帜的“专家”，对后世的影响十分深远。19世纪，世界无产阶级的革命导师马克思以及他的战友恩格斯，也都是在许多领域都有杰出贡献的“专才”，他们在如何学习、如何做学问方面，为世人树立了光辉的榜样。 作为领导者或管理者，应该学有专长。从事科研的人员应该具有一定的研究能力，从事经济的人员应该懂得经济规律。如果缺乏起码的专业知识，工作中只会瞎指挥，不按科学规律办事，这样做的后果轻者是工作效率低下，重者是劳民伤财，甚至会酿成人为的灾难。 学有一技之长既是实际工作的需要，也是一个现代领导者或管理者必备的基本素质。作为一个现代管理者或者领导者，如果学有专长，就会在实际工作中左右逢源，得心应手，如虎添翼，特别是能够透彻地了解情况，进行正确的决策，使工作有的放矢，这样才会使你显得更加富有个性魅力。 除此之外，“一技之长”也是形象。管理者的主要职责是作出科学决策，但并不意味着管理者不需要“一技之长”。因为“一技之长”作为一种形象和一种实践体验，它的影响和力量是无穷的，在特定的情况下往往胜过“喊破嗓子”、“挥动手臂”，能够产生意想不到的效果。管理者的“一技之长”如果能够在最关键的时候体现出来，这对于树立管理者的形象，增强团队的凝聚力都是很有利的。 现代管理者不但要勤于学习、善于学习，而且还要大力改善自己的知识结构，使自己的知识在不断丰富的同时，又根据自己的业务特点有一定的侧重。这就是说，为了使自己的事业能够达到一个较高的境界，领导者必须下功夫学习工作必需的专业知识，不能仅仅停留在一知半解上。 首先，理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标。提升能力的第一步是要弄清楚四个问题： （1）我最突出的能力有哪些？ （2）目前工作最急需的能力是什么？ （3）对比工作急需的能力我最欠缺的是什么？ （4）我应该如何提升这些欠缺的能力？ 你可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样你所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。 其次，制订自己提升能力的行动计划。制订行动计划时，要注意几点： （1）知识结构上的合理、优化与提升。一个领导的知识结构，大体上有三种类型：专业知识、管理知识和相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效地支撑和提升自己的专业能力。 第一类是传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是单一的知识结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。 第二类是管理知识。这就要求你不仅要了解某一专业知识方面的深度，还要了解与某一领域相关的知识面的跨度或广度。 第三类是相关知识。这类知识结构的主要测定指标有三个：深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。 （2）结合职业和工作需要去“补短板”。一般来说，不主张“补短板”，但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就必须补上。否则，你就不称职，就无法更好地发展。

wysh 发表于 2009-8-3 09:37:30

 好好学习一下楼主的这本书

ahlaozhang 发表于 2009-8-3 13:22:57

先好好品品这本书。

kormoy 发表于 2009-8-3 17:45:20

做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。
 
事非经过不知难！
做好这三事，谈何容易！

bobo4099 发表于 2009-8-3 23:06:56

这本书一看就是好书

原子929 发表于 2009-8-4 08:56:43

他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己
 企业是以盈利为目的的，因此，管理总是带有一些功利色彩，有些领导者，不管是有心还是无意，总是将员工看作完成任务的工具，不管是关心他、激励他、培养他还是批评他，总是带有鲜明的目的，并且这目的往往是从领导者自身角度出发的，例如，让他更好地完成任务、让他与我的观点更加趋近、让他更主动地按照我的意图去做事、让他与团队的成员更好地相处等。你应当相信，你的这些出发点员工都能感觉得到，而且你更应该明白，他们都有着自己的想法和需求，而且并不与你的思考角度重合。因此，不要把他当作你实施管理或者个人影响力的一个目标，把他当作他自己，你的身上也许有他的影子，因为你也曾经是一名员工。 这里有一则简单的寓言故事来说明这个道理：
农夫的驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。 骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。 第一位农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘情愿。 其实道理都一样。每一位员工都有自己的想法和需求，他不是完成任务或者你实施管理措施的一颗棋子。只有你了解这些，并采取一些必要的措施，他的能力才能被释放出来。 如果你只是把员工当作工具，那么员工看到你就好像“陌生人”，没什么交情，没什么感情。他只要帮你多做一分钟，肯定会向你要加班费，绝对不会为你再多做一分一毫，即便是做了，那也是在强迫之下，做事的效率也是可想而知的。而你也许会认为他根本不重要，心里面还会想，反正我有钱，到处都可以请到人。如果你真的这样想、这样做了，那么员工对你可能非常不满。我曾经听说，有一个餐厅的员工处处在他的厨房里面动手脚，让客人吃什么都出问题。结果他的餐厅都开不下去了。 将员工看作“他自己”，便意味着你不仅要了解组织的目标，了解你的职权，还要了解员工的需求和想法并尊重他们，包括给予他们足够的重视，给予他们发展个人特长的机会，给予他们一定的空间按照自己的想法做事，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。 沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。 这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。 也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。” 仔细想想确有道理，中国无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些纸上的东西很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了“贴在墙上的东西”，说的人和听的人，都不会认真对待。沃尔玛尊重员工、视员工为伙伴，是因为其高层真正关注、重视员工，尤其是基层员工的建议和想法。 我们都应该明白，在知识型员工占据多数的知识型组织中，员工不只是企业赢利的工具，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工受尊重的愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工的个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工的个体差异并促使其发展，具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。同时，组织还应培养和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和建立双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。还要注意的是，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当工具的领导是没有办法做好领导的。只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，员工才会用心地做事情。 重视员工，把员工视为伙伴，并没有想象中那么困难。领导要做的主要有三件事： （1）激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工传播GE理念的原因和目的。 （2）对员工的工作和为之付出的努力表示认可。成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你感到自豪”。这五句话构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。 （3）让每个人都参与决策对他们将有影响的行动。有管理专家预言，由此产生的贯穿整个企业的群体力量和管理，必然会产生造福全体的成效。权力集中在少数人手里，但思想不是。广纳良言和群策群力永远是激发士气、其利断金的好方法。 尊重员工的工作
 两名旅客遭受到太阳的炙晒。正午时，他们在一棵大槐树下休息。一名旅客对另一名旅客说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类也没有其他的实际利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送给你的好处，嘴里却说我毫无益处!” 槐树的树荫让两个旅客防晒，但结果却被忘恩负义的旅客说成是百无一用。这给了管理者一个启示：对员工的成绩一定要给予肯定，千万不能口无遮拦地妄下评论，那样会伤害员工的心。给予员工一分的热情，你获得的是员工十分的报酬。 尊重你的员工是企业经营管理人员必须学会的一门功课。事实上，我们有许多领导者并没有做到对员工尊重，至少有一部分人不是真心的。 谈到尊重，不得不提的便是对他们工作的尊重了，无论他们的工作在领导者眼里看起来多么不值一提，都是组织不可缺少的一个环节，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。 还有很重要的一点，即要尊重他们的工作方式以及思维习惯。我们的每位员工，他的文化背景不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。一个企业领导应该注意到其员工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。 我们都知道被称为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，他在通用电气二十年的任期内，将通用电气集团带入了辉煌。他所写的自传还被全球经理人奉为“CEO的圣经”。 而在韦尔奇接手通用电气之前，他只是集团一个分公司的经理，他是凭借什么获得后来的成就呢？让我们回顾一下韦尔奇在做中层管理时的经历：
当时他负责的分公司存在一个很大的问题，就是采购成本过高，几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益。 韦尔奇专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打电话给韦尔奇。 此时，无论韦尔奇在做什么，哪怕是在谈一笔100万美元的生意，他都会立刻放下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了!”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。 这方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使得采购人员的工作热情大幅上升。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，韦尔奇用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的基础，员工的积极性在很大程度上决定了公司的效益。韦尔奇的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重，工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。 韦尔奇正是明白了这个道理：尊重员工、尊重员工的工作，就是尊重自己、尊重公司，这样不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。 IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要尊重员工的一切”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已经提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。 惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，作出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。 我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以试着从以下几个方面做起。 1要打破等级观念 尊重你的员工，就要把自己和员工放在一个平等的位置。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。 2要平等对待每位员工，尽量做到公正 组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。领导者应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。 3要尊重底层员工的工作 在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。 4要充分信任你的员工 现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，我们要用逆向思维试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，领导的信任是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。 5不要轻易辞退员工 不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的员工一经聘任，决不轻易辞退。在第二次世界大战中，该公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数量还不够，需要再雇佣十二名员工。创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的这些人能安排别的合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要签订这项订货合同了吧！”考虑到新员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。 6要尊重辞职或离职的员工做出的贡献 对于老员工，尤其是一些为公司发展做出贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅体现了领导的亲和力，也会对现有的员工产生示范效应，能让他们感到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。
[此贴子已经被作者于2009-8-5 9:10:24编辑过]

chenw8848 发表于 2009-8-4 11:14:29

中层管理者手中的资源有限，如何用好手中的“胡萝卜”，既不要过快地投出去，又不能过于吝啬，如何慎重把握时机带好部队，期待从名师的著述中得到教益。

yuanxlei 发表于 2009-8-4 21:46:40

感觉比较好的一本书啊！

wangziran 发表于 2009-8-5 08:40:04

管理，不仅仅要做事，最重要的，是要发挥团队的潜力，将团队中的每个人都调动起来，才是硬道理。

原子929 发表于 2009-8-5 09:10:07

关心员工的身心健康 　　世界卫生组织曾针对身心健康方面的问题给人类造成的严重危害下过断言：“没有任何一项灾难比身心健康的不良发展带来的痛苦更深重。”从国际劳工组织的调查中，我们也不难发现员工的身心健康对企业乃至一国经济的负面影响，一些管理学者的研究则进一步表明，由人组成的企业组织如果漠视员工的身心健康，那么员工的消极情绪不仅会影响员工个人的工作表现，也会影响企业的整体业绩。这样的组织迟早是要出问题的，因为企业的健康有赖于员工的身心健康。 　　研究工作场所情绪影响的美国沃顿商学院管理学教授西格尔· 巴萨德也曾一针见血地指出，情绪会像病毒一样在人与人之间传播，员工的情绪和脾气会对他们的工作表现、决策、创造力、团队协作和领导力产生影响，其原因在于，人们并非处于情感的孤岛上，而是会将其各种情感和情绪带到工作中，并相互影响。 　　现代社会紧张的节奏、激烈的竞争、过度的工作压力等，使员工长期处于疲劳、烦躁、压抑的精神状态下。各种负面情绪如不及时宣泄，不仅严重危害员工的身心健康、降低工作效率，还会影响企业的效益和发展。 　　因此，关心员工要从关心他的身体健康开始。这句话有一定的道理。在世界手机行业占据“大哥大”地位的摩托罗拉公司总裁保罗·高尔文，在他成功的企业管理中，就是从关心员工的身体健康入手，从而赢得员工的心。 　　在摩托罗拉公司，无论是员工本人还是员工的家人生病了，总裁保罗·高尔文说得最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了?如果有什么问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”在这种情况下，医生的账单是直接交给他的。 　　在经济不景气的年代，工人们最怕失业，为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被领导知道。比尔·阿诺斯是摩托罗拉公司的一位采购员。他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去工作了。他的病还被高尔文知道了。 　　高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，说道：“你马上去看病，不要想工作的事，你的事我来想好了。” 　　阿诺斯做了手术，手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的，而他却从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的回答是：“我会让你知道的。” 　　阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。 　　“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。” 　　“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧!朋友，好好干。” 　　阿诺斯说：“我会干得很出色的，但我还是要还您的钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢!” 　　告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对员工的关怀和尊重。 　　一个大公司的总裁能这么真挚地表达他对员工的关怀和爱护，其情意会令任何一位员工感激涕零，同时，员工为报答总裁对自己的深情厚谊，会加倍地工作来表明他们对企业的忠心。这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是很平常的事了。常言说：有付出就有回报。高尔文对员工的付出感动了很多人，许多员工在摩托罗拉一干就是好多年。由于全体员工尽心竭力地工作，摩托罗拉公司在短短的几年中就在手机行业占据了龙头老大的位置。 　　一个企业的发展和崛起，靠的是管理者的经营才智和员工的齐心协力。如果说管理者是冲锋的元帅，那么员工就是强大的后盾。只有上下同心，才能创建成功的企业。这个看似很简单的道理，却使我想起了一个令所有管理者听了都会有点不安的故事： 　　一名非常优秀的大学生毕业后进入了一家民营企业，不到两年的时间，他便成长为公司的一名骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然提出辞职。上级领导很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的领导。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中总是难免有意见冲突。” 　　一件小事，让公司培养人才的苦心尽付东流，我们在感叹这位员工承受力不够的同时，是否能够想到领导的失职之处呢？ 　　我们都知道应当善待员工，因为组织的任务最终靠他们来完成，而且，他是与你朝夕相伴的战友。你应当真正地为他们着想，绝不是偶尔的一些问候并让他们知道你很关心他们。 　　你要多参加员工的活动，了解他们的苦衷，及时与员工沟通，仔细倾听员工的意见。尤其对于员工的建设性意见，更应予以重视，细心倾听。若是一个好主意并且可以实施，则无论员工的建议多么微不足道，也要切实采用。员工会因为自己的意见被采纳，而感到欢欣鼓舞。即使这位员工曾经因为其他事情受到你的责备，他也会对你倍加关切和尊敬。 　　你还需要给员工创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们。你还要认同员工的表现，向员工表示赞赏，保持和蔼的表情。一位经常面带微笑的领导，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的员工也会主动地提供情报。你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响也不容忽视。若你经常自然地面带笑容，自身也会感到身心舒畅。保持正确的举止，在无形中它已引领你迈向成功的大道了。有许多运动员，都表示过类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己获得胜利的情景。此时，力量会立刻喷涌而来。”一个保持愉悦的心情与适当姿态的人，更容易受到众人的信赖。 　　依然不忘提醒一句的是，你要容忍每位员工的个性与风格，使他们作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成一个只会说话的机器。 　　经营者、管理者都应该明白，关心员工的身心健康，就是关心企业的健康成长和持续发展。因为我们看到，在损害员工身心健康、导致员工身心疾病的原因当中，有企业制度不合理、不科学的弊端对员工的严重束缚；有企业运营机制、管理机制不健全对员工的严重伤害；有劣质或过时的企业文化对员工的严重困扰等。这些因素，既是损害员工身心健康的职业压力，也是阻碍企业健康成长和持续发展的强大阻力。 　　国内外的大量调查研究都显示，由这些因素形成的过重的、不当的职业压力，不仅损害员工的身心健康，而且损害企业组织的健康。因此，关心员工的身心健康，帮助员工克服或减轻职业压力，就是消除企业或组织前进的阻力，解开束缚企业发展的枷锁。 　　不关心员工身心健康的管理者不是好的管理者，不关心员工身心健康的企业是不负责任的企业，这样的管理者与企业是没有未来的。幸运的是，越来越多的企业已经意识到这个问题的严重性。人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本，一些企业也纷纷采用薪资、福利和培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助员工解决心理问题。可是，仍然会出现这样的问题，即该给的都给了，能做的都做了，员工的积极性依然调动不起来、工作效率依然没有提高，员工还是会出现一些不良心理状况，例如： 　　（1）精神不振、烦躁、沮丧、焦虑。 　　（2）主动性、创造性下降，常有挫败感。 　　（3）工作热情和积极性下降，难以集中精力。 　　（4）经常紧张、不能放松，对烟、酒、茶、咖啡的依赖性增加。 　　（5）做事拖沓不主动，难以作决定、工作效率低等。 　　如何帮助员工摆脱身心健康问题所带来的困扰呢？下面为您提供一些措施帮助您能够更好地关心员工的身心健康。 　　1对企业内部关系进行评估 　　对各级管理层与员工之间的关系、不同管理层之间的关系以及员工与员工之间、同级管理者之间的关系进行全面评估，并据此采取相应的改进措施。紧张的内部关系往往会比外来压力更容易导致企业人员精神状态低落，并降低企业的效率。 　　2最大限度地发挥员工的潜能 　　发现、挖掘和最大限度地发挥员工的才能。对于大多数员工来说，成就感是最有效的激励。从内因方面来解释，员工如果能感受到成功带来的喜悦，就能够更积极地投入工作并从中获得心理上的满足和愉悦。 　　3要提供适当的帮助 　　尽管企业并没有法律上的责任解决员工的精神困扰，但有必要为他们提供适当的帮助，因为这不仅符合员工的利益，也符合企业的利益。企业的健康有赖于员工身心的健康。 　　最后送您一句话：得人心者得市场，关心员工身心健康者得人心。

页: 1 2 3 4 [5] 6 7 8 9 10 11

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver