|
他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己
企业是以盈利为目的的，因此，管理总是带有一些功利色彩，有些领导者，不管是有心还是无意，总是将员工看作完成任务的工具，不管是关心他、激励他、培养他还是批评他，总是带有鲜明的目的，并且这目的往往是从领导者自身角度出发的，例如，让他更好地完成任务、让他与我的观点更加趋近、让他更主动地按照我的意图去做事、让他与团队的成员更好地相处等。你应当相信，你的这些出发点员工都能感觉得到，而且你更应该明白，他们都有着自己的想法和需求，而且并不与你的思考角度重合。因此，不要把他当作你实施管理或者个人影响力的一个目标，把他当作他自己，你的身上也许有他的影子，因为你也曾经是一名员工。
这里有一则简单的寓言故事来说明这个道理：
农夫的驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。
骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。
第一位农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘情愿。
其实道理都一样。每一位员工都有自己的想法和需求，他不是完成任务或者你实施管理措施的一颗棋子。只有你了解这些，并采取一些必要的措施，他的能力才能被释放出来。
如果你只是把员工当作工具，那么员工看到你就好像“陌生人”，没什么交情，没什么感情。他只要帮你多做一分钟，肯定会向你要加班费，绝对不会为你再多做一分一毫，即便是做了，那也是在强迫之下，做事的效率也是可想而知的。而你也许会认为他根本不重要，心里面还会想，反正我有钱，到处都可以请到人。如果你真的这样想、这样做了，那么员工对你可能非常不满。我曾经听说，有一个餐厅的员工处处在他的厨房里面动手脚，让客人吃什么都出问题。结果他的餐厅都开不下去了。
将员工看作“他自己”，便意味着你不仅要了解组织的目标，了解你的职权，还要了解员工的需求和想法并尊重他们，包括给予他们足够的重视，给予他们发展个人特长的机会，给予他们一定的空间按照自己的想法做事，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“福利”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
也许有人会说，尊重员工，让每一位员工实现个人的价值，我们也知道，沃尔玛也没什么了不起的。这让我想起一个故事。曾经有一个人问得道高僧：“怎样才能参悟生死，摆脱轮回？”大师笑曰：“从善如流，诸恶莫做。”那人大叫道：“这不是三岁小孩都懂的道理吗？”大师正色说：“是的，三岁的小孩都懂的道理，但八十岁的老翁也难以做到。”
仔细想想确有道理，中国无数的企业都有令人怦然心动的使命、理念和精神，但这些纸上的东西很少能够内化为员工自觉的行为规范与奋斗方向。企业文化差不多只是成了“贴在墙上的东西”，说的人和听的人，都不会认真对待。沃尔玛尊重员工、视员工为伙伴，是因为其高层真正关注、重视员工，尤其是基层员工的建议和想法。
我们都应该明白，在知识型员工占据多数的知识型组织中，员工不只是企业赢利的工具，管理者不能仅仅把员工视为以满足生存需求和物质利益为追求目标的单纯的“经济人”，而要注重员工对尊重、自我实现等高层次精神需求的追求。知识型员工受尊重的愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。此外，要重视员工的个性差异。以人为本，首先体现为尊重员工的个体差异并促使其发展，具体表现在要为每个员工安排与其个性相适应的角色与工作。同时，组织还应培养和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和建立双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。还要注意的是，企业除了给员工施加压力和影响外，更应当关注员工的精神状态和生活状况。凡是把员工当工具的领导是没有办法做好领导的。只有给员工充分的尝试机会，并且鼓励他们，员工才会用心地做事情。
重视员工，把员工视为伙伴，并没有想象中那么困难。领导要做的主要有三件事：
（1）激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工传播GE理念的原因和目的。
（2）对员工的工作和为之付出的努力表示认可。成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你感到自豪”。这五句话构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。
（3）让每个人都参与决策对他们将有影响的行动。有管理专家预言，由此产生的贯穿整个企业的群体力量和管理，必然会产生造福全体的成效。权力集中在少数人手里，但思想不是。广纳良言和群策群力永远是激发士气、其利断金的好方法。
尊重员工的工作
两名旅客遭受到太阳的炙晒。正午时，他们在一棵大槐树下休息。一名旅客对另一名旅客说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类也没有其他的实际利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送给你的好处，嘴里却说我毫无益处!”
槐树的树荫让两个旅客防晒，但结果却被忘恩负义的旅客说成是百无一用。这给了管理者一个启示：对员工的成绩一定要给予肯定，千万不能口无遮拦地妄下评论，那样会伤害员工的心。给予员工一分的热情，你获得的是员工十分的报酬。
尊重你的员工是企业经营管理人员必须学会的一门功课。事实上，我们有许多领导者并没有做到对员工尊重，至少有一部分人不是真心的。
谈到尊重，不得不提的便是对他们工作的尊重了，无论他们的工作在领导者眼里看起来多么不值一提，都是组织不可缺少的一个环节，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重员工的工作成果，再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。
还有很重要的一点，即要尊重他们的工作方式以及思维习惯。我们的每位员工，他的文化背景不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。一个企业领导应该注意到其员工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。
我们都知道被称为全球第一CEO的杰克·韦尔奇，他在通用电气二十年的任期内，将通用电气集团带入了辉煌。他所写的自传还被全球经理人奉为“CEO的圣经”。
而在韦尔奇接手通用电气之前，他只是集团一个分公司的经理，他是凭借什么获得后来的成就呢？让我们回顾一下韦尔奇在做中层管理时的经历：
当时他负责的分公司存在一个很大的问题，就是采购成本过高，几乎威胁到分公司的生存。韦尔奇为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益。
韦尔奇专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打电话给韦尔奇。
此时，无论韦尔奇在做什么，哪怕是在谈一笔100万美元的生意，他都会立刻放下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了!”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。
这方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使得采购人员的工作热情大幅上升。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，韦尔奇用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的基础，员工的积极性在很大程度上决定了公司的效益。韦尔奇的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重，工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。
韦尔奇正是明白了这个道理：尊重员工、尊重员工的工作，就是尊重自己、尊重公司，这样不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。
IBM拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要尊重员工的一切”，这条原则早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时就已经提出，小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，作出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。
我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以试着从以下几个方面做起。
1要打破等级观念
尊重你的员工，就要把自己和员工放在一个平等的位置。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。
2要平等对待每位员工，尽量做到公正
组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。领导者应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。
3要尊重底层员工的工作
在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
4要充分信任你的员工
现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，我们要用逆向思维试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，领导的信任是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。
5不要轻易辞退员工
不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的员工一经聘任，决不轻易辞退。在第二次世界大战中，该公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数量还不够，需要再雇佣十二名员工。创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的这些人能安排别的合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要签订这项订货合同了吧！”考虑到新员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
6要尊重辞职或离职的员工做出的贡献
对于老员工，尤其是一些为公司发展做出贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅体现了领导的亲和力，也会对现有的员工产生示范效应，能让他们感到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。
[此贴子已经被作者于2009-8-5 9:10:24编辑过] | 
