[赠书名单已出]中基层管理者领导力法则《带队伍》连载

碧螺春 · 发表于 2009-8-5 15:23:44

支持本次活动，先看书，再发言

原子929 · 发表于 2009-8-6 09:03:15

　　信任比什么都重要
　　古语说：“用人不疑，疑人不用”，这就是对人的一种信任。在这一点上，美国著名的将军巴顿就给所有的中层管理者树立了榜样。
　　在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。
　　此后不久，巴顿最担忧的事情发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示绝对不让他辞职，这大大出乎所有人的预料。
　　在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁的给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军”。
　　此话一出，所有人都为之动容，而那位军官更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，成为一名合格的将军。
　　巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：
　　其一，使那位军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才。
　　其二，让其他人愿意围在他身边，听从命令。
　　其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好司令。
　　巴顿将军之所以能得到将士们尊重，正是归功于他对下级的信任与爱护以及相应的承受力。
　　每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。在对离职员工进行调查时，不少离职的核心员工都反映，领导不信任人，不肯放权，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
　　核心员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。核心员工具有获得更大成就和业绩的意识，被企业委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的核心员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是选择优秀员工，相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
　　相信别人这个道理是显而易见的，我们可以怀疑某个人的能力，但不能怀疑所有人的能力。杨元庆从柳传志手上接过联想帅印之初，社会各界对杨元庆的能力多少有些怀疑。柳传志有两件事做得极有力度：
　　第一是他力挺杨元庆，他说：“遇到类似的情况，即使由我亲自管理，也未必能比杨元庆做得好，为什么我们要对元庆这么苛刻呢？”
　　第二是无论别人怎样怀疑杨元庆的能力，柳传志都恪守董事局主席的职责，坚决不干预杨元庆负责的事情。
　　如果当时柳传志也怀疑杨元庆的能力，亲自上阵，那么还能有联想集团的今天吗？突破“怀疑”是很多领导人面临的一个重大问题，一切关于战略变革、组织变革等能否有效突破的问题，首先是企业领导人能否自我突破的问题，这关系到他们的企业能够到达的高度。
　　但是大多时候，大多数管理者都相信自己，对他人不放心，经常干涉员工的工作，这恐怕是管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：领导不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手，变得独断专行。而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的核心员工即使不离开，这种氛围下也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。
　　在GE前CEO韦尔奇上任的时候，GE这个巨大的组织就面临着这样的问题，庞大的组织弥漫着官僚气息。韦尔奇对此指出：“领导管得少，才能管得好。”他把信任员工和充分授权看作是现代管理的真谛，并将这个管理理念在整个GE管理层中加以推广。除GE公司之外，在这方面值得一提的还有微软公司。
　　许多公司常发生下列情况，当搬到一幢新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，有一天，员工在布告栏里看到一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可以使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，类似于这样的事情屡见不鲜。
　　但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，它会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。
　　微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”
　　微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”
　　在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。
　　然而这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间和自由去发展自己的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。以巴特为例，在加入微软的最初四年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。
　　由此可见，信任员工，可以充分激发他们的创造潜力，甚至能够为公司带来不菲的价值。对于大多数的管理者而言，信任员工就需要作一些具体的调整。
　　1要学会信任员工的道德品质
　　领导或部门领导不要总是对员工持怀疑的态度。作为一名企业员工，谁都有人格和尊严，如果一名员工被怀疑，特别是个人的道德情操被怀疑，那么势必极大地挫伤其工作的主观能动性。同时，其他员工也会受其影响，员工人人自危，把工作中的创新当作“雷池”，不敢逾越一步。
　　2要信任别人的办事能力
　　每个人因其自身素质的不同，办事能力会不同，办事效率也有高低之分。信任别人的办事能力，就是对员工的一种鼓励、鞭策。管理者需要广开言路，真心实意地听取别人的意见或建议，集众人之长，克己之短。领导者要多听、多思考、不断甄别真伪，慎重作出决策。这才是一个负责任的领导者。
　　员工恐怕最不喜欢不善于听取别人意见和建议的领导了，他们往往在员工提出方案和方法之初，就一口否决，这是对员工办事能力的不信任。我们经常能听到同事间这样的调侃：“领导比我们有才能，他们永远是对的，我们只有服从，照办才是对的。”孔子说：“三人行，必有我师。”任何一个人都有弱点，如果企业或部门领导傲视一切，目中无人，不能集思广益，那么一个企业要有长足的发展是不现实的。
　　3信任员工就要为员工“松绑”
　　诸多企业领导习惯按照上级领导指示办事，听上级领导的话，这样就不会犯错误或者少犯错误。久而久之，企业领导的内心深处便会形成：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”的办，听“我”的话的意识，就会在企业文化中传播一种“奴役文化”。我们的许多企业不乏管理现代企业的章程，引进了许多先进的理念，但仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥。为员工“松绑”，让员工展露才华，为他们提供平台，这才是一个企业优秀部门领导的宽阔胸怀，这样才能带领好你的团队。
　　但是,我不得不强调的一点是，我们必须区分一个原则：“信任”，不是“放任”，“信任”是在有效监督基础上的“信任”，无原则的信任实质上是对员工一种不负责任的行为。
　　以身作则，行胜于言
　　作为一位领导，你可曾仔细想过以下问题，并从中找到真正的答案?
　　(1)为什么许多人在没有加班费的情况下，仍然自愿、辛苦地加班?
　　(2)为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺?
　　(3)为什么总有一批人为你毫无保留地奉献他所有的才智?
　　多年来，许多人一直不断地思索这些问题，终于得出一个惊人的答案：
　　成功的领导，在于99％的领导者个人所展现的威信和魅力和1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
　　所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。
　　中层管理者是一个团队的先锋，也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。作为中层管理者，就一定要勇当下级学习的标杆。毛主席说过“榜样的力量是无穷的”，管理者要想管好员工必须以身作则。管理者要事事为先、严格要求自己。一旦在员工心中树立起威望，就会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做员工敬佩的领导将使管理工作事半功倍。
　　第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层管理者。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”
　　巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事。
　　有一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”
　　所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里。直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他!”
　　当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆!
　　这个道理不光在军队适用，在任何一个组织中都适用。凡是能够带领团队取得成功的领导者，必定是以身作则的领导者。
　　日本前经联会会长土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低下。土光接管之后，提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要多用十倍，我本人则有过之而无不及”的口号来重建东芝。
　　他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时时间，欢迎员工与他一起动脑，共同讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
　　有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。
　　那一天是假日，他们约好在樱木町车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。
　　董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。
　　土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
　　董事当场愣住了，羞愧得无地自容。
　　原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，以身作则搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
　　这件事传遍了整个公司，上下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则，东芝的情况逐渐好转。
　　领导者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果领导者都能够按时上班，工作时间尽量不涉及私人事务，对工作尽职尽责，那么在管理员工的过程中自然就会事半功倍。
　　美国玫琳凯化妆品公司以“领导者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施每天都把未完成的工作带回家继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝不能拖到明天”，她从来没有要求她的员工也这么做，但她的助理以及七位秘书，也都具有她这样的工作风格。
　　领导者只有严格地要求自己，起带头表率作用，才能具备说服力，才能增强自己的凝聚力。玫琳凯·艾施为了使公司的产品扩大影响，她从来不用其他公司生产的化妆用品，她也绝不允许公司职员使用其他公司的化妆用品，就像她不能理解奔驰轿车的营销员开着宝马轿车一样。
　　有一次，玫琳凯·艾施发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说：“上帝呀，你在做什么试验吧？我想你是不会在公司里使用别家产品的吧!”听了玫琳凯·艾施的话之后，那位经理的脸一下子红到了耳根。过了几天，玫琳凯·艾施亲自把自己未使用过的粉盒和唇膏送给了那位经理。
　　玫琳凯·艾施非常重视维护形象，因为她深知，一个化妆品公司经理的形象，会给客户留下深刻的印象，甚至会影响到公司的声誉和发展。20世纪70年代，美国流行穿长裤，但玫琳凯·艾施不管是在什么时候从来不追逐这种流行，始终保持着自己的形象，她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺，因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏自己的形象。正是由于玫琳凯·艾施以身作则，公司里每一位员工都衣着合体，光彩照人。
　　由此可见，表达责任感和工作热情的最令人信服的方式就是以身作则，用生动真实的例子感染员工。作为一位领导者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。
　　领导者不可能尽善尽美，也不可能在一夜之间就转变自己的风格。但是，只要他们能不断尝试，不断学习合作的团队精神就足够了。重要的是，他们要能够不断追求、完善自我。
　　员工之所以心悦诚服地为他的组织努力工作、奋斗，主要是因为他们拥有一位有威望的、能够以身作则的领导者。这位领导者像一块磁铁般赢得了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以努力工作，就是因为他有一种强大的威严和魅力，深深吸引着我。”
　　有一天，美国IBM公司老板汤姆斯·沃森带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，您不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观”。警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规定办事！”结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。
　　我们不得不承认，领导行为的影响力远胜过权力。领导者本人首先要理解企业的价值导向，让自己成为企业的代言人，正如IBM所有的管理层都被染成“深蓝色”一样，这样才能够将组织的要求传递给员工，在不断的效仿、强化过程中形成一支步调一致的队伍。
　　规则是给员工制定的，也是给自己制定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员来遵守呢？我们的企业中，最容易破坏制度的人往往就是制定制度的人，有时甚至就是最高管理者本人。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，最高管理者抽一支，别人也不敢讲什么。很多领导口口声声说要进行团队建设，自己却没有按照团队精神去做。规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是以身作则的理念和意识。而领导所起到的就是一个标杆作用，他永远站在队伍的最前方，给员工以榜样、力量、方向、方法，使得整个团队昂首阔步地向前。因此，中层管理者在带领自己的团队时，一定要时刻牢记，你不只是领头羊，更是指挥家!

henshi2005 · 发表于 2009-8-6 15:00:11

做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。

——联想控股柳传志

柳传志的这几句话还是很实在的，作为领导者，队伍带好了，领导者制定目标，剩下的事手下的就去干了。

从管理者到领导者，必须修炼自己的领导力，才会带出优秀的队伍！

原子929 · 发表于 2009-8-7 09:15:58

　　影响力：春雨润物的力量
　　领导者或者管理者很多时候都是在行使一种职责，即设法让员工为既定的目标努力，并高效地实现。如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是依靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居高位的人，而是指能够凭借自身的威望和才智，把其他成员吸引到自己周围，取得别人信任，引导和影响别人来完成组织目标，并且能使组织团队取得良好绩效的人。
　　领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标志。一个拥有充分影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在企业中树立真正的威信和发挥满意的领导效能的。从这个意义上说，领导者个人的影响力或者说能够让别人按照既定方向前进的能力就显得至关重要。对于超负荷工作的管理者而言，对员工施加影响，可以达成共同的目标，不会再有喋喋不休的争论，任务不会在执行中走样，每个人都乐意听从组织的安排。这样的局面都是他们所追求的。影响力这种潜在的无形力量，可以让大家在潜移默化中凝结在一起。
　　当员工无法站在更高的层面上理解组织任务时，当大家因工作方式各不相同而无法达成一致时，当公司推行的变革措施受到员工排斥时，当你的意志无法被准确传递与执行时，当某些不利的情况发生时，你需要运用你的影响力，让这些阻力消弭于无形当中。随着经济的发展，企业将越来越依赖于技能高超、思想独立、思维灵活的知识型工作者，领导和管理这些商界的新主角，现代管理中那些模式化的方法往往并不灵验，重要的恰恰是其领导者的影响力。
　　对于领导者影响力的定义，很多管理大师都作过一些解释，孔茨等人这样解释：这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的一种强大力量。理想的情况是，应当鼓励人们不仅要提高工作的自愿程度，而且情愿以满腔热忱和满怀信心来工作。领导者并不是站在群体的后面，而是置身于群体之前，带动群体前进，激励群体为实现组织目标而努力。美国最著名领导学家柯维也有同样的观点，他说：“领导的才能就是影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。”一个以身作则的领导者，要克制自己的冲动，培养自己的前瞻性、控制力和对他人的耐性。要以身作则，为下属树立榜样，用榜样来影响他人。要尊重他人，不要伤害别人的自尊心，要协助别人建立内在的价值和自尊。
　　然而，事实却并不简单，有调查显示，76%的经理在其领导的队伍里都不甚得人心，很少有人支持。由此看来，并不是你成为团队的首领，你的影响力就会应运而生。这就要求管理者必须具备多种能力才能够让自身散发出令人折服的魅力。这些能力包括：①有效并以负责的态度运用权力的能力；②对员工在不同时间和不同情景下采取不同激励措施的能力；③通过某种活动方式形成一种有利的气氛，以此激励员工并使员工响应的能力。
　　还要考虑的一点就是，在很多时候，员工有着自己的思维方式和解决问题的方法，虽然你认为这样的做法有很多需要改进的地方，但他本人却相当执着。让员工站在组织层面去思考一些问题的确有些困难，例如这个订单只要公司能再给一点折扣就可以了，可为何不能？你需要帮助他走出某些误区，从不同的角度看待问题，甚至为了让他变成一个更值得委以重任的职业人，你还需要帮助他养成某些优良的职业素养。那么，你如何使他改变呢？
　　现在市面上有不少关于影响力的书，本书的目的不是要教会你掌握影响力的技巧，而是希望告诉你，在培养员工的过程中，如何发挥你的影响力或者影响力可以发挥的作用。
　　1影响不是将你的想法强加给他们
　　很多人都认为，施加影响力的目的就是为了让别人去做自己想要他们做的事情，但却总是事与愿违。那是因为每个人都希望被尊重和重视，最重要的就是别人要尊重和重视自己的思维方式，并且没有人愿意做一个完全没有思想的听从者，换句话说，影响一定是双向的，如果你想成为有影响力的人，你应当以开放的心态与你的员工沟通，对于他们说的话，不能左耳朵进右耳朵出，要真正听到心里去。
　　首先，你要找到他们的逻辑或者思维方式。每个人都有自己的逻辑，如果你追溯人们行为的后果，问自己为什么有人会那么做，为什么同样是获取一个新客户，有的人愿意直接拜访，而有的人则总是愿意侧面迂回，那么你就会找到支持他们做出那种行为的理由，那就是他们思考问题的逻辑。要想成功施加影响，就要走进他们的思维，就要有思想的交流，否则就是你讲你的，他想他的，你的影响就如石沉大海，收不到任何反馈。
　　其次，你要设法找到你们共同的目标，只有在共同目标下才有共同的利益出发点。我们之所以要与别人建立关系，是因为要满足一定的需要。如果我们能够通过与他人的关系来满足自己的需要，那一定是因为我们和他人有着共同的目标。而有时很不幸，只有在一方已经改变了主意，而另一方还抱着旧想法不放时，我们才意识到双方曾经共同的目标是什么，而此时它已经不复存在。在人力资源管理学中有一个概念——心灵契约，它指的是在员工和其组织之间所进行的没有被说出来的交流。我知道有这么一个组织，氛围很轻松，很少辞退员工，保障和福利措施很完善，大家经常会聚在休息室里交谈，在这里工作的员工颇有安全感，即便工资相对低一些，大家也不介意。而当一位高级经理实施改革，对员工加强控制时，员工就觉得自己好像是在超市中被少找了钱一样。由于从未有人清楚地意识到自己与组织之间曾存在一种安全的心灵契约，人们把不满都集中在低工资上——而这在以前根本不是问题，现在也不能算是问题，但却在某种程度上成为人们发泄不满的借口。
　　人与人之间的共同目标不见得一定要多么伟大，只要有一个共同利益点，在他们之间就能建立某种关系。但是，在双向影响的关系中，两方的共同目标要高于现有的目标，并且双方一定要清楚地知道这是一个什么样的目标，对这个目标达成共识，彻底理解这个目标。在双向影响的过程中，双方应当受这个目标的约束。
　　最后，还要记住一点，在影响的过程中，你也要做一个适当的接受者，当然，你要有自己的原则。在这个原则之上，适当听取别人的意见，做一个好的倾听者和接受者，会让你事半功倍，因为只有自己受到别人的一些肯定，才愿意去肯定别人。
　　2你认为理所当然的事情，在另一个人看来未必如此
　　为什么当你觉得一件事情理所应当如此，而别人却不屑一顾呢？你觉得一份重要报告中出现一个错误的标点符号不能容忍，员工却认为在会议马上就要召开时为了一个标点符号而重新准备文件是小题大做。
　　那是因为一个人解释和判断某些事情的出发点来自于他曾经经历过的事件以及他的思维方式，因为你们有着不同的经历，所以对同样的事情有着不同的看法。这是否就意味着无计可施了？当然不是，因为你可以影响他们的经历。例如，你希望员工敢于创新，敢于冒险，而不是“不求有功，但求无过”，但长期以来他们被公司的文化吓怕了。要改变这种习惯，就要改变他们的经历，你可以在部门中提倡一种出了问题积极解决、对事不对人的作风，让他们不再害怕冒险，开始挑战自己的思维方式，不仅不责备他们，还要告诉他们你会怎样对待那些求全责备的人。
　　另外，一个更简单的方法是，不要心急，你要学会讲故事，讲你曾经经历过的故事。你需要将员工带到同一种情境下，用相同的方式解释这种情境，获得共同的理解，所以，有时讲故事是很好的方法。
　　3动机始终是关键
　　心理学家告诉我们，人的行为受需要和动机的驱使，某些讨厌的行为是因为用了错误的方法去满足内心的需要。从一个人的行为来理解他的需要，帮助他实现，把他的注意力导向更“高级”、更自由但要求低一些的方向，你就可以影响他的行动了。
　　理解这一点，我们要回顾的就是马斯洛需求层次理论。你需要判断员工当下的需求，并通过适当的行为体现出你了解的情况，这可能会产生一种“惺惺相惜”的感觉，这样你们便可以以更近的距离沟通。

原子929 · 发表于 2009-8-7 09:17:55

连载完毕^_^ 欢迎家人们讨论。下周将整理获得赠书的名单寄出：）

cicap · 发表于 2009-8-7 11:12:01

这本书讲到了中层管理者的心里去了。书名很有特色，也很有意思，内容也非常贴近企业的实际，我向很多做管理的朋友推荐了。这是近两年难得一见的好书，赞一个！

kevin0201 · 发表于 2009-8-7 11:53:24

ding

weilantiankong · 发表于 2009-8-7 14:24:28

带队伍——一个企业最重要的资源就是人，人是一个企业腾飞的资本

ltm2189 · 发表于 2009-8-7 14:26:56

认真学习，提升自己

[读书评论] [赠书名单已出]中基层管理者领导力法则《带队伍》连载

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