[赠书名单已出]中基层管理者领导力法则《带队伍》连载 - 第3页 - 读书评论 - 栖息谷-管理人的网上家园

Jane_2 发表于 2009-7-28 16:28:16

真是我急需的一本书！

lixin_bluesea 发表于 2009-7-28 18:14:38

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行！站在巨人肩膀上的躬行和学习，必可事半功倍！

hsbzy1985 发表于 2009-7-28 23:02:43

昨天书店里看到的
很好
手头看完就去买了
要是家园赠书，那就更妙了

原子929 发表于 2009-7-29 09:02:45

员工是带出来的
 日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”就像永守重信所说的，领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导是企业的代表。我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景：受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。 不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生。而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培养他。 你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。 你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。 你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。 你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。 每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些的多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。 （1）企业领导。企业领导有时必须果断地下达指示，对员工提出明确的目标，并向他们提供一定的支持，成为能够带领员工的人，要能够“带领员工走到他们从未走过的地方”。你既是下命令的人，也是吹号的人。作为企业领导，你必须学会鼓舞员工，在你的鼓舞下，没有也不允许有后退的人。 （2）员工的知心人。与严厉相反，有些时候，你有必要起到帮助员工排忧解难的作用，了解员工心中所思所想，帮助员工走出心理困境。只有这样，才能增强员工凝聚力，保证大家愿意跟着你走，才能使大家同心同德而不是离心离德。 （3）导演。你得学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情。你可以时常地开一些玩笑，以及毫不客气地说对方，但是，这并不能影响整个团队的氛围与积极性，在这个过程中你们能更好地谈心，了解彼此。 （4）教育专家。你的信念、价值观、主张都要成为你所在的组织或团队的意志，都要被你所带领的员工所认可。所以，你有必要把握每个人的个性，擅长和不擅长的方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能够成为某一方面的专才。 幸运的是，领导者是后天造就的，而不是天生的。为了能够带领企业员工更快、更远地前进，你必须尽快让自己成为卓越的领导，必须更快、更准地带领员工。为此你需要注意以下几方面。 1要“征服”你的员工 这就需要领导者自身具有高超的能力和人格魅力，能够作出正确决策，让员工从专业能力上佩服领导。在犯错误时，要敢于承认错误，放下架子，主动承担错误的后果并且积极改正、补救。犯错误并不可怕，碍于面子扛着不承认才可怕。只有这样，领导者与员工的关系才能做到既是上下级又是朋友。 2善于鼓舞他人，调动员工的工作积极性 这种鼓舞，不是漫无边际地鼓吹，也不是信口胡来的承诺，而是一种用实实在在的理想去感染他人，感动他人，激发他们一起努力奋斗，让大家都能团聚在一起并且很开心地做事情的能力。简单地说，就是用一种崇高的理想、志向、眼光来吸引、鼓舞他人一起为了一个共同的目标而努力。 3要敢于授权 不要紧握着权力，生怕别人会抢了自己的权力。要知道，真正的能力和魅力是别人抢不去的，要任人唯贤，充分地给员工授权，同时也充分地授予员工荣誉、奖赏。用人不疑，疑人不用，少设限制，多给员工机会和空间来成长。 唯有如此，员工才可能变成你的遵从者，才可能带着对你的尊重和对企业的责任心去善待工作。只有这样，敬业、负责、积极、热诚、坚韧等你所渴望的优秀品质才可能逐渐出现在你的团队中。

lubo08 发表于 2009-7-29 09:36:32

 中层是企业的中间力量，是管理的关键环节，提升中层管理能力是企业发展的前提！

dqsvictor 发表于 2009-7-29 10:54:49

实际中的中层，有相当大的比重，都是从业务尖子中提拔出来的，自己冲锋陷阵很在行，一旦让他带一支队伍，就头疼。
怎样让他们为带队伍不愁，是我们比较关注的，希望能有方法和技术帮助他们。

hyoch 发表于 2009-7-29 18:18:38

身为一名职员我希望我们经历能带好这支退伍  为什么同事挤兑我你看不间  为什么你管理队伍哪么松懈  为什么队伍没有执行力     我真的很想把这本书送给你  吕经理

刘国栋 发表于 2009-7-29 19:02:40

带队伍是门很深的学问。
合理公平的激励机制，下属的发展空间，适当的团队激励。
合理的整合资源，哪怕是团队AA制也可以，但是要让家融入团队，深刻体会到团队的力量和激情。
关键是如何引导、控制、并适时帮助员工实现自己的欲望。中层管理者手中的资源有限，如何用好手中的“胡萝卜”，既不要过快地投出去，又不能过于吝啬，该投的时候也不投，需要慎重把握时机。
期待从名师的著述中得到教益。

原子929 发表于 2009-7-30 09:20:41

回想过去的管理效果
 美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为“管理”下过这样一个定义：管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好。这是一种不明智的行为。由此产生的一系列管理效果也远远没有达到预期的目标。 我们先来了解一下美国著名社会科学家盖洛普的一些观点。 盖洛普从人文角度来洞察人性，提出了优势理论，即优势由才干、技能和知识组成。技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。要想把人管好，先要把人看好，把人用对。人是很难改变的，因此在管理员工时，重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。盖洛普还认为，给员工创造环境，发挥他的优势，这是管理员工的根本。就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度，就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子，让员工产生一种归属感。 “对内没有测量就没有治理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。”盖洛普在大量数据的支持下，发明了Q12这一测量员工敬业度、促进组织氛围建设的工具，见表1。我们在此引用一下，换个角度，用这12个问题衡量一下领导者们自身的管理经历，是否能够让员工满意或者敬业。 表1Q12测量工具
 Q1你确信每一位员工都清楚地知道你对他的工作要求吗     12345 Q2你能否留意到员工做好工作所需要的材料和设备并及时提供呢     12345 Q3你是否了解每一位员工的擅长之处，并在安排工作时有意给予他发挥的机会   12345
Q4在过去的七天里，是否曾有一位以上的员工因工作出色而受到你的表扬   12345 Q5你了解员工的个人情况吗  12345 Q6你是否有意鼓励每一位员工的发展   12345 Q7你是否重视员工提出的意见，或者说对于提建议者都有过积极的反馈   12345 Q8你是否让员工明确了解部门的使命目标，从而让他们觉得自己的工作很重要   12345 Q9公司领导团队是否都在致力于高质量的工作   12345 Q10你是否在部门内营造出了一种超乎同事的友好关系  12345 Q11在过去的六个月内，你对你的每一位员工都谈及过他的进步吗   12345 Q12过去一年里，你的每一位员工都在工作中有机会学习和成长吗   12345
 如果上述12个题目你的得分总分超过了50分，但你还是认为员工不够积极上进、成长不够快，团队绩效不够好，而你本人也无法确信自己是被员工所推崇的“好领导”，那么，你可以考虑一下自身因素之外的一些其他原因，例如，公司的人力资源系统是否科学，招聘的员工是否认可本公司的价值观，考核体系是否有效，薪酬体系是否公平等。 如果事情并不像上面陈述的那样，那么请先训练自己培养员工、带领团队的能力，这将有助于你获得真正优秀的员工。 无独有偶，日本著名企业家松下幸之助谈到的关于企业领导管理员工的21点技巧，应当是管理所必需的。这些也有助于我们清楚地定位自己的领导力，或者说了解那些可以让员工更优秀的关键点。这21点技巧是： （1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现。 （2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当。 （3）如有某种改变，应事先通知；员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。 （4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策。 （5）信任员工，赢得他们的忠诚和信任。 （6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本。 （7）聆听员工的建议，他们也有好主意。 （8）如果有人举止怪异，应该追查。 （9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。 （10）解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好。 （11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你。 （12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有荣誉感。 （13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法。 （14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他。 （15）以身作则，树立好榜样。 （16）言行一致，不要让员工弄不清楚到底应该做什么。 （17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。 （18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们的不满之处。 （19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到影响。 （20）制定长、短期目标，以便让员工据以衡量自己的进步。 （21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。 我们谈到了这些工具或者方法，并不是想说你的管理存在哪些问题，而是想说明培养员工需要用心来做，需要有一些其他的、不同层面的，更为细致的视角。 领导的误区
 现在一些非常优秀的领导者，他们在漫长的岁月里，积累和建立了许多关于流程、制度等的成熟做法，他们在把握细节方面做得非常扎实和出色。这样的实践积累加上领导人的商业才能和勤奋，能够支撑起十几亿，甚至几十亿元销售收入的业务运转。即便是这样，他们当中仍然有一部分人有着明显的掌控团队能力方面的局限。这是因为这些企业的领导人更加相信自己。企业是领导人一手打拼出来的，很多事都是从企业规模还很小的时候，就由他们亲手打理。久而久之，所有的事情都习惯了要由他们自己来作决定。他们会随意插手员工的工作，什么事都要询问。这样,他们自己很辛苦，他们的团队也一样很苦闷——觉得自己无能、没用。领导者总是认为员工工作不到位，所以自己要亲手去抓才行；员工的埋怨是，凡事领导都要亲自管，所以自己的工作永远也不到位。 打破惯有的管理模式，根据企业的发展引入新的管理思维是很必要的。事实上，许多企业的管理实践中存在太多的误区；也就是说,我们自认为正确的信念或方式其实是错误的。如果能够识别误区，会给我们自己、给企业带来巨大的进步。 本书并不是要告诉各位如何提升领导力，如何成就优异的管理绩效，而是旨在能够提供一些有意义的建议，使得您更好地成为一名受员工爱戴的领导，并帮助您明确如何培养员工。在开始后面的内容之前，我们尚需重新审视几个认识上的误区。 首先,要重新认识的是管理学意义上的几个概念。 1管理 管理并不仅仅意味着明确任务、下达指令、制订计划并运用多种手段要求员工按时、按量完成工作。管理是“管”，更要“理”，还要帮助员工明确目标，认清自身优缺点，并在员工执行工作任务时，帮助他们理清思路，解决难题。 2领导 领导不单单是指为团队指明努力方向，扛一面旗帜让大家跟随。领导是“领”，更要“导”；也就是说，领导还要身先士卒，树立正确的导向，做好示范，让员工明白怎样做才是对的。 3权威 权威是“权”，更重要的是“威”。依托在岗位上的对权力的尊重、服从是属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的领导，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，能够成为“意见领袖”。 4服从 服从的意义不单单是指人们跟着你走，服从是“从”，更要“服”，由内心的信服转而成为行动上的遵从。 其次，要澄清领导在培养员工时几个常见的误区。 1提供“平台”，而不是提供“拐杖” 很多领导者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情（比如让一名刚参加工作的大学生制定一个产品促销方案）真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，领导出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让领导变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成组织交给的重要任务，永远不能独当一面。他自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的领导，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。 培养员工时，领导是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。 2做“教练”，而不是“下命令” 组织的任务实在太多了，领导总是日理万机，因此便萌发了由衷感叹——希望任务来临时，自己只要下达命令就好，员工能够“指到哪里打到哪里”，发挥他的能力并且能够有令人期待的结果出现；对越是优秀的员工越不必去关心他完成任务的过程，因为他应该有足够的潜力来完成任务。事实上，他们可能走了很多弯路，可能承受了很多超乎自身负荷的压力，甚至可能因为出现了难以控制的局面而让前面的努力白费，最终无法完成任务。 合格的领导应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令，交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，规避风险或者说为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，还要随时观察他的动向，提供来自于你的帮助和建议，甚至还需要你“下场示范”一下。 3做“领队”而不是“旁观者” 你不是一个站在旁边等待任务完成、目标实现的旁观者，你是那个站在队首的“领头羊”。不要看着你的员工做事，不要看着他犯错误后去批评，你需要走在前面，看清形势，判断好方向，制定好策略，然后扫清障碍，扛起旗帜，号召你的队伍向目标进发，并为他们助威、鼓舞，调动好后方援助，保证他们能够无所顾虑地向前冲。做“领队”而不是“旁观者”，才是卓越的领导者应该做的。 4“师带徒的精神”而不是“师带徒的手法” 我们需要有师傅带徒弟的精神，把自己的技能倾囊相授，并对员工的一言一行负责。但是，在现代企业管理中，却需要摒弃“一日为师，终身为父”的传统思想以及由此产生的师傅带徒弟的手法，即将他看作继承自己衣钵的传人，将自己的意志强加于他，以“玉不琢不成器”的心态责骂、督促他。我们需要从这种家长关系转变为成人关系，要平等地沟通、交流，将他视作与你一样拥有自己追求、自己事业的人，从组织的目标以及他个人成长的角度去关注他。

susuns 发表于 2009-7-30 10:08:33

有理由看看，阅读一下。

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