[原创] 我的工作历程 - 第10页 - 家园好帖 - 栖息谷-管理人的网上家园

豫仁发表于 2009-1-9 11:45:21

SQE的大老板被电话直接骂，搞的他莫名其妙，因为他对细节了解太少，无法做任何解释，他自己也搞的很紧张，以为自己属下出了什么大问题。但实际上我知道，这个问题，他的责任根本不是核心，核心在台北那个team。但因为他属于大陆这边的，所以只能先拿他表明个上面的态度。 他为什么被骂？我们的机构一直存在2个大的问题，一是电视的后壳一直不平，客户要求的平面度我们一直没达到这个影响外观，并让人觉得电视好像有问题；二是电视前后壳四角有点错位，其中一角特别厉害（当时我们做的尺寸37寸为主，42寸少）。之前RD一直说是射出成型的制程控制参数问题，在多次的BUG REVIEW后他们尝试过很多措施来解决，但一直无效。RD就一直咬着这个借口硬是拖了又拖，成型部门归总公司另外一个部门生产，属于我们供应商范畴，所以责任隐形的归到了SQE处，尽管产品还只是开发阶段，按照公司规定这个时候主要负责应该是机构RD&SQE，但因为供应商也是同一个公司的，一般都只是RD直接过去，SQE参与程度有限。我在RD几次尝试解决但失败后连续几天去找了成型部的PQE和ME，详细地要了机器参数、产品参数、质量状况、RD对应动作等资料数据。在和我们自己这边的几个ME沟通后我总感觉这不是个制程控制问题。

豫仁发表于 2009-1-9 11:48:12

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用gpfcom2在2009-1-9 9:50:57的发言： 不错，值得思考。建议楼主整理一下就更好了。</div>谢谢鼓励。 我都是根据以前的片段记录，稍作修改而发的。很多线索可能比较林乱，也懒了，没管它。一是工作也忙，二是自己发出来也就是找人共享讨论下，和‘文章’的要求不一致。

豫仁发表于 2009-1-9 12:22:48

对于这个project，相当然，最真实的结果一直都有汇报给我自己的老板的，毫无保留，面对面加邮件两种途径，他也是台湾人，经常出差。第二天十点要和老总开电话会议，所以前一天晚上我建议第二天10点前我们再开个会，把RD/成型的所有相关人/SQE/我们自己的所有责任单位都叫到会议室，彻底REVIEW这两个问题，让大家明白事情到底怎么回事。我晚上11点左右发出的会议通知，由于topic是牵涉老总的，所以那次会议是我工作以来，第一次那么多人那么多高级经理那么多部门参加，但居然无一人迟到的一次会议，本来是我老板主持这个会议最合适的，但他一直坚持让我来，我实在推脱不下，我就把问题的发生，解决过程，效果，目前的影响，客户情况，各方之前的看法等一一说清楚，因为个别经理是第一次这边深入了解这个问题，所以什么都要从头讲。
 说明一下，会议的前天晚上，SQE那老板领着他们的几个工程师，小经理等对照RD图纸详细测量了几台TV，他们的初步结论是设计问题，RD在设计时候基准点选择有问题，导致公差积累到一个角上，负责的RD是两个台湾年轻工程师，但这个结果他们老板在会上没说，我明白，他是顾及RD这边的几个经理和那俩RD，所以会前他一直在和几个RD老板在咬耳朵。
这个root cause我这个非专业人士也早就料道了，呵呵。

豫仁发表于 2009-1-9 12:29:42

会议快结束的时候我才知道那个会议只是个形式，所有问题的初步对应方案几个上面的经理已经私下决定了，所以等会议上我一提出问题的时候一个经理就直接告诉我，先不追究为什么出这个问题，先找补救措施。他们的措施是在外壳四周加几个肋，并且告诉我措施已经在昨晚实施了（修模）！我在听到那个高级经理说的那一刻，有个明显强烈的感觉：这个项目又要死掉？！说实话，制造业做新项目，如有固定客户，外部原因没发生本质变化，项目本身如果不被一个公司的内部原因折腾死，它自己死起来都很难的。那一刻，是我对那项目，那个和同事一起奋斗了无数个日夜的‘孩子’产生了极为悲观的看法，我那个信心的气球一下子被捅了一针，气瞬间释放。看着那个利益小团体，眼睛越来越模糊，我随后还怎么做呢，还能做什么呢？！往坏处意淫下，如果这么的一个团队合作都能成功，那怎么做才能失败？！他们这么做，及这么迅速，完全是为了应付GM！完全对产品，对项目本身没任何长远考虑！对公司什么什么的
，更扯不上了。他们这么做还可以冠以两项漂亮帽子：执行力强，动作迅速！

豫仁发表于 2009-1-9 12:32:20

说实话，我当时有点郁闷，有被耍的感觉，压抑的很。我要把那种压抑释放！对于修模这个事情我事前一点都不知道，所以我有点恼火，反问了一句，但声音不是很大，“既然这样，开这个会有什么用？！”
 他们默默无语后我接下来说，我们想知道的是，修模就一定能解决这个问题吗？！谁做的决定？依据是什么？
在管理严格的台湾公司，大陆这边员工敢在台湾人头上动土的人聊聊之极，多数都是努力找机会来排队阿谀奉承，这个太正常了。我这边的态度对他们来说已经很吃惊了。在台湾公司呆过的就明白我说的情况。 那时的我，初生牛犊啊，把标志的温和语气完全抛到爪哇岛去了，我不打算长待下去了，我怕谁？！
可谓民不畏死奈何以死惧之的感觉，呵呵，现在想下都可笑。 他们又沉默，我转过头和大陆这边的ME沟通后，我又问那RD，修模前有没有做模拟性的验证加肋是否有效，因为修那么大的模具如果修了还没作用那损失更大，他们回答：没有，无法模拟。当时，我们的所有模具都是镜面模具，几套37/42寸的下来当时可以达到千万的级别，他们这种措施冒然实施就和拿着铁锤在法拉利轿车上敲敲打打找原因一个道理。

豫仁发表于 2009-1-9 12:51:44

他们一说不能提前验证，大陆这边的工程师马上表示，我们工厂这边可以做这种模拟验证，强调说我们可以在不修模的情况下做简单验证！
   其实，这个所谓的方案老早之前我们就考虑过并否决了。当时气愤立马紧张，台北RD及几个高级经理马上就要下不来台面，几个头头又开始沉默，低头！他们那么高的级别居然低头！！！
要知道，在台湾公司，即使级别一样的经理，一个在台湾一个在大陆，都是台湾人，但在大陆这个自我感觉都要自卑一些，在他们面前很难有勇气对抗的。 尴尬期一过，他们就交头接耳… …我接到自己boss暗示后，重新站起来说，我们接下来等修模，任何进展会通知大家，谢谢大家的准时到会，各位经理要准备和X总的电话会议，我们的会到此结束，谢谢... ... 回到我们那边办公室，起码两个小经理肯定很感激我，因为会议基本撇开了他们的嫌疑责任，呵呵。 参加那会议完后，某天我boss又被我们最大老板叫去问了一通，他后来暗示我，幸亏我连续多次发了HIGHLIGHT性质的邮件给老板。
否则，他真就有可能背上这个黑锅而完蛋。我的工作经历中，因为这种下属工作不到位而被kill掉的高级经理级别的一共发生2次，我有幸和其中一位在离开前小谈一次，他那种感觉，有苦衷又不能做理由的郁闷心情太让人愤恨了，他的一句，考验一个人能力的时候只能是在关键时刻的话犹言在耳。

shichao0513 发表于 2009-1-9 13:29:42

豫仁兄，你辛苦了很赞赏你的智慧和专业精神，受教了，再接再厉！

豫仁发表于 2009-1-9 14:31:23

(谢谢shichao的鼓励，我会继续的，过去很久了，算是一段经历）继续， 新产品那个大问题一直没解决掉，但还是强行出货了，货到达美国后我们的剩下任务就是擦屁股了，那样的修模方式，想擦都擦不干啊！
如当初感觉一样，很快，就听台北同事说客户找了第二家OEM，要从我们这里减少‘计划定单’。
除开这个问题，2个FUNCTION方面的BUG也同样一直无法彻底解决，每次RD在实验室，工程部测试完毕OK后，到我们这里那个bug就被发现，我没什么秘诀，在对产品足够了解的基础上我只要求至少给我送来一定数量的样品，按我要求，先测试一遍，然后编号，全部老化2小时以上，然后下机的过程中我给他们现场演示出BUG来，搞的台湾几个软硬件RD头都大了，回台湾的日子一拖再拖，到后来要拉我去喝酒吃饭，干杯的时候半真半假的开玩笑说放他们一马，他们从没如此语气服输过！也是我第一次也许是最后一次让台湾人服软。我心里明白，这个问题可大可小，真正阻碍出货的不是我，不是这几个看起来很严重的BUG，况且这BUG要是在非常熟悉产品的情况下才可以复制出来，就象SONY的PS游戏机，那么经典的机器不是同样被玩家发现了几百几千的BUG？   但这并不影响play station的经典地位！我明白，真正的罪魁和让我们不敢同意出货的是那几个机构方面的问题，那可是直接面对客户的‘问题’，即使完全的外行一看也知道前后壳配合有问题，而且是每台都有问题！如果没有机构问题的存在，功能方面的那几个问题我会做顺水人情的，甚至都可以不提它。那些问题如果不彻底解决，我们的产品总是在一个低档次徘徊。 做项目的过程中，一个团队一定要有足够
的沟通，了解是逐步的。我和他们那个台北RD team别看会上很严肃，私下都是长时间可以侃大山那种的，但遇到正式的东西我一定会坚持原则，站在我自己boss的利益上，这是必须的，他们也明白。尽管有时让他们很不舒服，他们主动的请吃请喝也好多次，时不时来从台北带来一些小礼物，当然这是他们交际的基本需求。我说这些无非想说明，我们矛盾只存在于工作上，对事不对人，这也是我一贯的对自己的要求。

豫仁发表于 2009-1-9 15:26:07

处理案例之一 如上面所说，我也曾经带OEM的案子，給日本公司SHARP做LCD-TV,我們公司本身有一定的研發能力。这个能力基本基于台北那个RD team。但因为公司才切入这一块，制造端的功能缺陷分析能力比較低。事情是这样的，當時有項不良特別奇怪--1080i畫面閃爍, 試產時一批幾百裡面有1－2個，量產後問題遍地開花。做OEM有时不是所有问题都要让客户知道的，这个深入过的人应该都知道这个常识。在两边技术人员分析的过程中，都做了很多种尝试，DOE算不上，因为我一测试就发现这个问题表象是很混乱的。 我們做的驗證情況：同一臺機不良發生後間隔幾分鐘測試就不會閃爍了，同一台機換個工位測試就不會閃爍同一台機換個測試設備測試就不會閃爍同一台機重新插拔再測試此現象就消失同一臺機換個線測試也沒有問題因为后续产品进入量产，台北RD纯属支援性质了，主要还要靠大陆这边的工程人员分析，而工程部門給的分析結果，從頭到尾千奇百怪（歷時差不多一個多月），如某些電阻/電容/IC重焊OK，測試環境干擾,測試設備/cable不匹配，重測OK **** 从我手头掌握的资料数据看，根据我倾向于引起这个现象的root cause 绝对是不是制程、外部干扰等因素，还是TV产品本身某个地方有问题。每当工程技术那边的一个新经理理直气壮的拿那些理由来敷衍的时候，我心底都是特别的反感。他是公司总部从新加坡请来‘TV专家’，薪水都是台北那边发，待遇这么好，居然这等货色！好象把我們當做小孩哄騙，從開始我們自己觀察分析都知道他們是在胡扯（他們自己也知道是在胡扯，他手下私下抱怨的），但我們也沒有好的法子，那個問題從小批量試產就一直掛著，當然，局限內部，每次review meeting都瞞著小日本。從開始我們內部自己也是意見不統一，多半傾向是車間內部信號干擾，環境影響所致，但我不这么认为，因为我们其它project的产品为什么不回受干扰？开头因为数量少，能过还是被硬扯过去了。 但當後續同類產品衍生出幾個小機種生產量猛然加大後問題就嚴重了，嚴重時候每天都有20台左右，生產部門暴跳，這下子我們坐不住了。我们所属的大老板当时在更替中，背後力量有限，各部門配合那個差勁就别提了。一些同事去到别部门借个东西都被小助理难为，那个郁闷啊！我們時時感覺力量不足，一直處於出力不討好的處境。
後來托地實在沒法子了，工程部門又一幅無所謂地樣子，我決定找机会扯開面紗。產線從aging架子下來測試第一、二個工位是發生不良地位置，離車間內人行道比較近，我就讓作業員，甚至安排了一个工程师留意一点，把連續積累幾台不良機放在旁邊機台車上不讓拉走，達到6－7台的樣子，就讓其中一臺出現不良的時候保持住，不要做任何操作，就让它闪！特别是等日本人路過的高发期更要如此… …

豫仁发表于 2009-1-9 15:26:26

問題抖出去了，但有個保留，告訴日本人是從上個月下旬才大量開始出現的，事情还是留有余地的。马上，问题铺开了，SHARP日本總部要求郵寄TV的MB過去，同時派HW RD進工廠，两边齐头并进，频繁交流，结果2周不到，根源找到：一顆IC不良，總體不良比例達到15%左右！但IC不良需要激发，温度应该是一个重要因素。　老板在日本人那裡被弄的很惱火，因為他才幾個月前從新加坡聘來那個高級工程部經理，據說做電視幾十年了，讓其負責所有TV的功能問題。那經理一直知道這個事情，我們找過他但都沒具體進展，在他的默許下我們得到的原因分析就是上面我說那些，多而雜亂。这个不是能力问题，毕竟才来几个月，这是个工作职业态度问题！在幾次研討之後我們部門老大被罰，被罵;工程部那經理被解聘。問題到此結束。 我想說的是，問題出現到解決的幾個月的過程中，我們替別人頂了很多的壓力，日本人在生产期天天要report，夜夜開meeting，所以我們當時忙的腿麻，後來是實在頂不住，借助日本人搞定問題，這不能算出賣同胞，因為那個問題是到了暴發的時候了，再捂著怕要全鍋端了。從那之後，工程部門工作配合態度之好出乎想象，我们的壓力終於分攤出去了。 這個問題的解決直接導致各個部門執行力大大改善，直通率大幅度提高，最後還經常是NO.1!!!　害的很快老板就請客2次，制造部也跟著請客2次！当时那个风光啊，呵呵。老板在一次月會上曾經說，sharp終於不纏老板了，咱們也可以攢口氣了！ 我們繼續捂著一些問題，日本人繼續開QAmeeting但感覺已經不同
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