<p align="left"><font size="4">试着从结果往前推，加上自己的一点经验，来推测下目前及未来公司层面的一些管理机遇. 下面是从大的层面探讨下几种熟悉的破立机遇。这种从结果来分类的想法来自前几日的一个突然感觉。</font><font size="4"> </font></p><br/>
<p><font color="#0000ff" size="4">a. <wbr>Evolution</font></p><br/>
<p><font color="#0000ff" size="4">这种公司一般具备行业领导特质，在行业有一定代表性，具备庞大的组织、臃肿的人员编制，有特定的原始利益群体。这种公司在一个革新的年代无法继续维持高额利润来既维持庞肿组织的运作又保持股东账面盈利，一般问题爆发的时候问题其实已经被发酵几年了。问题爆发后的下行惯性，及管理层连续而又无效的补救措施必然使管理者觉得江山难在，管理层群体感觉无力扭转坠势。努力再努力的结果就是内心逐步积累的恐慌、忧虑。这个例子要找的话，大家一定首推IBM的革命性转型。预立必破，企业的这种山海气势不是说有就有的，必须有那个前面描述的总体状况。只有具备了那种绝死地而后生的整体基础，这种航空母舰搬大小的巨无霸才愿意去学习跳街舞，一个常人如果说这种话就是个疯子。但Louis Gerstner让这种看似不可能的事情变为可能，并成为事实。牛人就是牛人，在1998年就前瞻性看出PC行业死穴并实施切割手术，调整产品重点转移；同时根治IBM利益驱动点，让客户需求第一次站在所有核心的最核心处，当IBM把客户需求真正的放到核心处后，客户服务才真正成为流行语，并成为无可争议的一个标准。不能过度夸大这个舵手的作用，因为IBM之所以是一家牛逼哄哄的公司，其内在的驱动力无比强大，只是需要有人来点燃，但客观地说，Gerstner在IBM生死存亡的关头，做了正确的决策，成功整合了病奄一息的庞肿组织，带领IBMer做了一大堆正确的事，如果说其为上世纪最伟大的管理者有点过，但加个之一，相信再无异议。即使，如此成功，但任何一个明智点的公司的老板也不希望IBM这种转型案发生在自己身上。于无声处听惊雷，还是省省吧。</font></p><br/>
<p><font color="#0000ff" size="4">b. <wbr>Innovation</font></p><br/>
<p><font color="#0000ff" size="4">比起上面说的革命性机会，相对缓和一点的，我们定义为Innovation。并再次圈定范围为一种企业组织的活动现象，他们是这样的状况，在原有运作情况下一切看似良好，但一直无法达到‘升级’目标，盈利水平在某个范围震荡，无法实现股东预期的突破性提高，这种企业本身已经具备行业领导气质，只是在其资质下本可更优秀，或者本身已经具备领导规模，但总体在重心下移，机动能力差，无法对市场做出及时反映。在这种企业经过一系列产品、组织、文化等方面进行一连串动作后，整合出自己的核心驱动力，使公司逐步达到了更上一层楼的预订目标。在发生这种变化过程后，我们称引导这个现象的初因概念为innovation，或叫导致这种变化结果的一连串活动集合为innovation。这种现象集大成者为GE，通用电气，代表人物为杰克.韦尔奇。GE革新之后，一些流行语才爆炸开来，六西格玛，领导力，数一数二，全球化视野，服务导向等等。很多词汇今天仍旧热力难减，魅力四射。当然，客观地评论有说韦尔奇的成就背景有大环境的美国八九十年代的经济连续增长带来了杰克的GE神话，但大师中的大师彼得曾评价韦尔奇为上世纪最优秀的领导者。横向对比同时期的牛牛企业或人，盖茨于微软，股神巴菲特，苹果乔布斯，英特尔安德鲁，和沃尔玛，其从公司运作增长回报来看，他们远不如当时的GE。</font></p><br/>
<p><font color="#0000ff"><font size="4">这种Innovation何时发生在中国？ <wbr></font></font></p><br/>
<p><font color="#0000ff" size="4">c. <wbr> <wbr>Change</font></p><br/>
<p><font color="#0000ff" size="4">再次缩小变革的范畴，只特指组织结构内部做的一些较大调整，这种变化的驱动源来自高级管理层的努力尝试，其有一定的短期痕迹，以求快速的向好变化以获得更广泛的趋势支持。可事实是这种变化往往成为整个组织阴跌下沉过程的一个小V型反弹，如运气差，很快会招致更多的保守思维的挤压，从而让可‘变’空间更加狭小、稀薄，狭小稀薄到一个概念进去就窒息而死。可以把这种现象理解为组织自身的球形收缩，而收缩压缩的那种空间就是change思维可存在环境。致命的是，这种球形收缩是组织本身内部的相互畸形引力导致的，越畸形引力越大。收缩到一定程度，将丧失进行手术性解决的空间，因为‘空间已小到无法下思维的手术刀’。从组织的呱呱坠地到茁壮成长再到叶黄枝枯，这个循环周期揭示了众多的公司组织未来命运，即如不作出任何变革调整的情况下，组织从诞生那天起就决定了它必然走向死亡的命迹。每一次新生始于破旧新出的新断点，如pc死机但系统给了你一次restart的机会一样，而获得这种新断点的机会就是来自change。只要组织通过change获得了新断点的机会，基本上组织行为的惯性都会抓住这个机会，再不济，也给球形的组织捅破了一个洞，使内外压力平衡而阻止了组织的继续自我收缩。</font></p> 不错，真实的经历，期待继续更新！ <p>顶一下，支持楼主的原创</p> 谢谢楼主分享经历哦，现在比较喜欢看职业经历的东东，谢谢
家电业的去制造化之荒谬至极
<p><span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-bidi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-font-size: 12.0pt">家电制造业的竞争---去制造化荒谬至极</span></p><p><span style="FONT-SIZE: 10.5pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-bidi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-font-size: 12.0pt"></span><br/> </p>
<p>我的工作起始于OEM行业之电子制造, 虽说开头一段只算启蒙灌输式基础概念教育, 但还是为后来我回头理解这种经营模式提供了较高的起步台阶, 更幸运的是,启蒙阶段的轮廓结构概念输入都是被后来实践证明为正确的思维元素. 这个,是某种程度上决定你思考深度的. 所谓, 起步决定了高度. </p>
<p>如同解释简单数学概念的描述语言,比较下中外教材的差异之处,或许一个词,已经决定了高低.</p><br/>
<p>这里之所以掂出说家电这个行业,皆是因为这个行业算是国内竞争比较充分的, 无论从产品还是公司结构,和国际巨头比起来差距好像不是太大. 且在下有幸在2004年到2007年这个时间段在其中混饭吃, 综合起来, 信口开河的时候总算不至于太离谱. </p><br/>
<p>我始终认为,一个公司的决策不能简单跟随国际巨头们的脚步模仿踏步,而是审视自己实际的内部实情, 清晰化优势链及利润源泉, 对比现实中的市场变化而做出调整适应之. 这是一种常态的经营管理态势,任何想或突破或改革或革命的头脑火花可以闪但不可以做,如果做,就傻逼了. 有的才放肆, 这个说法针对最近看到的一些苗头, 据说中国国内家电企业要逐步去制造化了,要哑铃化公司结构, 侧重于产品的前端开发和后端市场营销. 这个东西看起来是很诱人的, 好像对所有国内的大家电公司都很适用, 大小老总们听起来估计也很受用,这个提法毕竟很多年了, 概念的消化也差不多了,任何反对的声音都是不适合的,不符合潮流的.</p><br/>
<p>我是个小人物, 说点小人物的不符合潮流的看法,也不妨碍什么. 错了,多年后咱改正嘛. 提到去制造化, 就是把产品的整体制造环节以合约的方式转接出去生产, 让合约工厂制造对付所需的产品, 从而脱离对制造环节的具体操作, 所谓重心转移. 这个问题看起来很简单,实际操作起来很复杂,复杂的很. 这里只简单的说下,脉络性的.</p>
<p>电子制造业制造外包的鼎盛始于电子消费品, 典型产品是个人电脑.国际上当年数得上的公司如IBM, HP, Comp, Apple等,皆把整机的制造外包给了台湾南韩制造商. 在这个竞争当中,台湾企业最终战胜了所有对手,拿得了最大的一块饼. 这个过程同时也是制造业成本的转移过程,而台湾企业的迁徙大陆,避免了被淘汰的宿命发生,进而中国化. 而相对完全的大陆企业,台湾公司的管理优势是相当明显的,从行业性的外包订单倾斜度即可见一斑. 在PC制造外移的后期,国际潮流家电企业也逐步尝试外包寻找合约制造商的途径,但步伐明显慢得多,且深度不可与pc同台而语. 直到关键技术的彻底泛滥后, 国内沿海地带的家电品牌制造商才陆续接到行业领导者们跑来的订单,即所谓国产家电出口迅速回暖的时代.其实赚钱的都还是外企,TCL,格力,厦华们赚的只是个由头, 然而即使这个由头的利润都超过了国内品牌产品的纵深总和! 这个现象是值得思考的, 当某年几乎全行业利润下滑走向亏损的时候,厦华电子曾经一枝独秀,原因皆自接单而. 成熟产品的过度竞争导致了整体行业性锐力软弱化, 甚至岌岌可危. 最近几年的佼佼者无不是斜路杀出而冒头, 美的的小家电到大家电,九阳的豆浆机,曾经的被无视的细分领域,杀出的力道是多么的强劲, 这个结果提示了我们,目前国内家电制造商们的管理循环依然是一潭死水,天天嚷着的这改革那创新都是一纸口号. 格力这个当初专一的制造商也耐不住寂寞了,涉足小家电, 呵呵,奈何时机已过,虽有一时新颖之机,但早晚会成为结构性累赘,除非它战略性平摊. 美的的由小及大目前看很成功,反过来由大及小的复制真的那么容易么?! 太小看战略性机遇的稀缺属性了!!! 如此copy都能顺利成功,何谈战略性?! </p>
<p>IT行业的外包模式目前不适合国内多数家电制造商, 不说别的, 仅仅整条供应链的转移,过度,整合,控制,这个过程非易企的. 从公司内部实际来看,并没必要去踏这个原地踏步. 自己的烂摊子没管理好,再去管理另外的或许更烂的摊子,何必呢. 从具体产品来看,虽然很多公司’故意’把自己的产品分成了等级来经营了,但真正形成结构性渠道分立的脉络看不出来,拿国内老大海尔来说,我不知道海尔哪些品牌是高端的,哪些是中级的,哪些又是低端的. 原则上来看,如果一个公司具备这些结构性分立能力,那么把中低层次的产品尝试外包是可行的,这也符合更集中于最重要的部分的某某原则,但是,这种结构性分立能力是在内部管理及外部营销达到一定层次后的自然动作,而非强力只在内部故意为之后的拿捏痕迹. 就像大家说起丰田,都知道它的最高档次的是雷克萨斯,且这个品牌代表的产品根深于客户心中.</p><br/>
<p>另一个外部因素可能导致去制造化的可能是制造业的再次转移,但短期来看,目前还看不出有哪个区域可以替代中国成为制造业的下一个中心,如果哪天非洲人民一样可以在五分之一的成本下生产出目前水准的产品,那么中国几乎所有的硬性产品的制造过程可以整体外包给非洲兄弟了.</p><br/>如果想学国际化公司的制造业外包模式,先拿个镜子照照自己身上还有没有露的,缝缝补补之后再做其他吧.
[此贴子已经被作者于2009-11-23 23:47:56编辑过] 这个帖子是我在论坛里看到的感觉最好的一个了... <p>进步再与思考与交流. </p>
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<p>楼上的,有用即可.大可谈谈,交流一下. </p>
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<p>我很疑惑本论坛的前景,因为即使你真心码字,愿意交流者聊聊.</p> <p>是这么一回事，潜水艇太多了，尤其是像我这样的超级潜水艇。哈哈，再这样栖息下去，都变懒了，机制上需要改进啊！</p>
<p>对于市场，我是这样理解的，国外的成熟市场，老外已经占好了，你再要去抢，非常难抢，无异于虎口夺食！除非那些行业领袖得甲流感（这种可能基本上等于零，就跟做到6个西格玛一样难，国外公司的治理结构已经很完善了，基本上不会在他们自己的领域里犯傻），成熟市场里的大公司要倒闭，除非自己犯傻。每个行业都会有领袖，行业成熟的标志就是行业里排名第一的公司占到市场份额的绝大多数。行业一旦成熟，竞争格局就基本上定型了。</p>
<p>所以要创业，最好是在那些群雄逐鹿、尚没有领导者的行业里去拼杀（当然有些行业压根就不具备形成垄断的条件），一方面这个时候市场还远没有饱和，利润还很高，大家都在跑马圈地，最重要的是，你还有可能成为行业第一，称霸一方。</p>
<p>反正外国家电企业再要想在中国抢占大的市场，基本上是不可能的了（就连市场缝缝都被塞得满满当当的，到哪里见缝插针啊？你要从别人口中夺食，谈何容易），但是未来我们可以看到的是，中国家电市场的集中度还会进一步提高的。我比较看好美的。</p>
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<p>家电业还处于整合阶段,大的机会基本不存在了.就是细分市场.还有就是并购扩大份额降低成本. </p>
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<p>海信和美的是两个抓住战略机会的后来者,前面家电业洗牌的受益者.</p>