[原创] 我的工作历程 - 第11页 - 家园好帖 - 栖息谷-管理人的网上家园

豫仁发表于 2009-1-13 14:47:29

（接着上面第二份工作内容） 在那段时期，我有意无意的深入了解了台北及大陆这边稍微高层点的运作规则及人物背景，发现当时存在一个潜在争权的几角关系。当时，有个大陆这边的GM，称之为L总，他是从大陆这边工厂制造高级经理直接升上去的，而在台北部分也有一个类似的老总，称为T总，从行政级别上说，T总甚至更高过L总，但由于公司业务的迁移，L总管辖的人数及规模都要超过T总，而T总在台北除了RD直接向他汇报之外，他还负责Sales及marketing。这个时候2个老总还算平和，但关键是后面大老板提升了L总的地位，授之副董事长头衔，副董后面提拔了他的工厂制造这边的一个得力助手D，称之为D副总，但实际上，L副董逐步把日常事务交予D副总负责，所以在大陆这边几家工厂，我们习惯称他为D总，把副字去掉，这个D副总对开发、制造流程精细的很，虽然这些新项目有时直接想台湾的T总汇报，但由于很大部分工作要在大陆这边，所以他一样有权利charge。
在他名正言顺的D总之前，他就要限制一边提升另一边，以此来提高自己的影响力。这一切，L副董当然是默许的。前面私下K我老板的就是D总，前面回复邮件发火的就是L副董，对新项目高度重视的是T总（相对而言）。这种高层的微妙关系，身处大陆的我们在没有一定的信息来源前提下是很难知道这些角度关系的。这种权利责任交叉且梯度不均，或许是这个分公司最后不得已关门的其中一个根源。 越是了解的深入我越是失望，当时和一个比较谈得来的小主管聊天，我都毫无保留的发表自己的‘见解’，呵呵，我后来离开的档口在他们几个面前断言：我们这个ODM项目必然无望而最终死掉，而OEM只是皮毛之重，骨将不在，皮存何处？如此看来，其再如何又何足道哉？！
且未来一年之内，如果没大的手术和赢得调整空间，我们公司必然死掉。那之后，在随后的几周内，我的重心已经偏移到离开这家公司的决定上来。

豫仁发表于 2009-1-13 14:51:31

如我和同事的聊天预言一致，那个项目很快就是suspend，很快就失败了，就我认为，它是直接导致我们这个新成立部门的破产关门的最大因素，尽管OEM项目继续撑着，但重心已经没了，前景也没了。当然，它不是一下子就关门了，而是象肿瘤一样逐步恶化的，我们ODM项目的关闭等于医院检测证实了我们公司得了癌症，而等领导层意识到的时候已经到了晚期，或者中后期。再内层的东西我就不说了，用通俗的语言总结就一句话，就是些内耗加横向跨部门权利、责任模糊造成的。由于还规划了东欧据点，正式量产日期的推迟导致每月我们亏损近2000W，我辞职的时候我们老板告诉我的这个数字，我和他提辞职的时候他只坐那里说了句：“想留的留不住，不想留的赶不走。” 这么说其实也有点轻描淡写了，前面说了，我们一共两个大的team，这个ODM只是公司的远景重心，另外一个OEM是给日本人做的，陆续订单也有，但一直不痛不痒，所以在公司高层，这个重视程度其实是不可和ODM这边同日而语的，但实际运作起来，因为日本那个Sharp公司是公司的战略客户，所以，基层倒对OEM这边重视的很，当时是为了更好的客户服务。但稍微眼明点的人都明白，对本分公司起决定作用的是我们这边ODM团队，后来在第二个项目的产品开发的后期在那美国客户的基础上，我们做了欧规的产品，按细分加上北美的，整个项目下辖子项目超过12个，如果真正全面动起来，涉及金额都是超过亿的。因为在当时，PC行业越来薄利润化，LCD这个也算上层的新战略考量部分。公司一边从OEM客户sharp那里学习点产品技术、生产技能等，一边开发自己的产品，本来是多么好的标准模式，可惜，坏在了一帮人手里。所以，这个学习，我也是参与其中的，我具体也同时负责过一些sharp的项目，日常问题也积累了很多，所以才有在ODM这边的基础能力，才有后面我曾提起的那些积累提高后的底气。

shichao0513 发表于 2009-1-13 15:29:06

强烈建议版主给豫仁的这个帖子加精！能和我们分享这么细致工作心得的，真是不多，应该鼓励！豫仁兄，期待你的后续文章！

豫仁发表于 2009-1-14 20:55:04

呵呵。我期待的是有人来交流，至于精华不精华的，无所谓。

豫仁发表于 2009-1-14 21:03:30

当年测试LCDTV的工作经历让我养成了习惯于测试手中或家中电器的习惯，比如手上用的手机，虽然其软件简单的多，但我还是很快发现了典型的软件bug。Nokia6288手机，大陆只卖6280，我2006在HK买的，在其软件golf游戏中有个非常典型的bug：在golf游戏中，杆数是至关重要的，而这个bug居然真的就出现在杆数的统计上，有兴趣者可尝试：在正常击打球的过程中，落水或出界是要罚杆的。比如，你目前要打第3杆结果落水了，罚杆后继续击打第三球，这时手机显示是第5杆，这是正确的，别急，接下来你直接退出游戏，此时游戏软件显示‘是否保存’，你点是，然后立马重新进入游戏，选择继续前面游戏，这时进去5已经变成4了，呵呵。如果不退出，当时正好有电话来，手机会自动保存，再进入，同样少了一杆。这种，一般是由于软件的条件混乱导致，只考虑了正常情况。
[此贴子已经被作者于2009-1-14 21:04:00编辑过]

豫仁发表于 2009-1-15 09:08:21

提前给本论坛的xdjm们拜年了，春节好！

豫仁发表于 2009-1-15 10:34:16

继续前面的话题，第二个project总体而言，大陆这边的一些人，推动起来异常困难，很多都权利思维严重，由此为出发点来看待一切，什么都变味了。对此，我也非常头疼，不得已，有时也用一些过激手段（如事例说明），让一些真实的状况尽量曝光，借更高层或直接借助客户的力量来推动一些问题的解决。如果一个公司到了这种地步，基本就是需要大的整改了。这种组织中的‘小我’文化衍生，利益团体密布，土壤分裂变质，种子怎么存活？！大老板给这个种子再多的阳光和养分恐怕多数也要在成长为参天大树前夭折。我们这个分公司就是个典型的例子。当然，这些是它夭折的原因之一，或许老板得到的反馈及表面表现出来的root cause多数在客户那边，不，不是或许，是一定。 在我当时的boss任下我一共提过2次辞职，第一次是最开始我们那第一个proj失败的时候，当时我觉得如果我们分公司不做改变肯定没什么戏，而当时的状况看，改变（高点说，就算变革吧，奥巴马的口号change）是不可能的，所以就觉得没意思，没希望，那时候他从日本刚回来，回来没几天找我谈过一次，他给我印象很好，虽然也是台湾人，但算那种容易接近的那种，所以我就留下来了。这一次，不一样了，我告诉他了，我已经下决定了。临走的时候我又重复了第一次辞职时候的‘抱怨’，我们没任何改变，我是失望加悲观，并且直言不讳的告诉他，如此下去，我们公司很难再坚持下去。已经决定走了，还藏着掖着不是我的性格，再和老板谈完之后我本打算把两个ODM 项目的过程详细list一下，发给他然后cc给前面提到的工厂这边的D总，毕竟，他严格意义上才是我们这边的大老板。但是，后来想了下，在犹豫。这其中，我们分公司的GM（直接向D总汇报的）找我谈话，那次谈话让我完全打消了那个想法，当然，这个即使发也不算什么。那次谈话也是没什么可以遮掩的，就是他和我一起回顾了下招聘我进来、在初期阶段大家一起忙碌的一段时间，然后给些客套话。

豫仁发表于 2009-1-15 10:38:08

碰巧，在我决定离开的时候分公司是决定做次大的改动，不是向好的方面，是向更深的深渊滑去，就象前面说的象个癌症患者晚期了都，又去做手术，结果只有加速死亡。事情大致脉络说一下，当时连续两个寄予厚望的，甚至计划扩张到东欧去，结果连续死掉，且是两个大的两个不同的客户。他们review出来所谓的原因后，决定针对性的做些改变：扩产能+美化车间。大致就是这两个意思，呵呵，驴头对马嘴，甚至是猪嘴。如我前面所说，两个项目没得到订单，大老板得到的root cause 肯定是产能不够加上生产现场不够现代化，从而无法取悦客户得到后续订单。他们采取的直接措施就是另建车间，重新更新设备，准备迎接订单。傻吧，但他们不这么认为，他们骨子里还是认为，失败的原因没订单的原因始终是自己生产实力不够而导致客户不给订单，分流订单。这种大的decision making 如果走错一步，可以想象给一个小分公司带来多么大的灾难性影响，对大老板来说，就是丢了支票。而后续即使如此折腾后，大老板肯定又得到了另外的所谓原因。比较可怕的是，即使如此，那帮人始终不认为他们的原因是错的，他们唯一疑惑的是，为什么就是没有f/u*cking order!而实际状况如何呢？相信看完我上面简单描述两个项目基本过程的人都会一目了然。大老板的钱就是这么的打了水漂，损失几个亿。前期的很多扩张，都泡汤了。
[此贴子已经被作者于2009-1-15 10:41:15编辑过]

豫仁发表于 2009-1-15 10:43:51

在我离开那家公司后的2-3个月时间内，陆续听闻新厂建好，车间设备更新，测试设备更新。在迎接订单的的心理预期下他们得到的唯一结果就是，失望。BTW，我们以前的测试设备，一整套买来后，一直没怎么用过，在一个房间放着，一次客户无意看到，很惊讶我们买了这么专业的测试设备，呵呵。又撑了2个月左右，最高老板就决定关门了~！这是个迟来的稍微明智点的决定。那次改动又多浪费了至少2000W多的钱。前面我说了，我走的时候向比较熟悉的同事抱怨，我们这样下去不会长久，半年之后大概就撑不住了，但等我真正得到消息它要倒闭的那刻我还真没想到它会那么快死掉，还不到半年！并且还是最后疯狂之后很酷的死去。我为它伤感，但没用，因为我只是里面微不足道的一分子，不，是一分之一。

豫仁发表于 2009-1-19 18:24:51

我想大致总结下我们那个分公司死掉的原因，当然，是从我这个级别及角度去感受去总结的，老总级别的战略性的总结我还没达到那个层次：
 从几次接触会议，起码我认为公司的最高一级的管理者，领导能力是非常有能力的那种，这是从一年多的和他们亲身接触感受然后横向比较得到的，领导层个人能力没问题，那问题出在哪里呢？最高领导层之下的几层领导出了问题，集团内各独立单位横向责任不清楚，导致横向的特别是夸部门夸分公司工作执行效果特差，效率低下，甚至连转个身这样的动作都要好几天完成，出了问题解决不到根本，集团内部的横向扯皮过度，因为责、权不明！所以导致问题不穷，解之不尽，加剧内耗。中层领导层素质不高，互相隐瞒问题之根本是怕丢奖金，饭碗，从而导致问题反馈渠道扭曲，TOP领导层无法知悉问题根源之所在，当然那些人把渠道故意弄扭曲的目的是多数时候的集体自保，集团内上下渠道出了问题，中轴都扭曲了，再魁梧的建筑也早晚都会瘫痪，倒塌，有时候需要一点点外力，一阵微风也许就足够。坍塌是对它最好的治疗，否则它象是个毒瘤不停的吸取养分，直到母体枯竭。  从这个角度讲，我们作为一个分支里面的一个枝叶，能做什么？虽然最高领导层个人能力觉得没问题，但他适合不适合做这个公司的老板又是另外的问题。也许他自己也有无奈的东西，因为他幕后还有更大的老板。

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