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这样说可能不太合时宜，毕竟大多数企业在寻求咨询服务的时候，就是奔着咨询公司的“高屋建瓴”去的。
咨询公司一般有三高：
高人，比如一些咨询公司的合伙人在咨询行业浸淫多年，有经典之作，已经在全国范围内建立起相当的知名度，这是吸引客户的重要因素。
高招，比如很多公司以西方管理思想的布道者示人，对时髦的追逐是很多企业不可避免的弱点，这也能吸引不少企业的眼球。
高知名度的客户，比如一不小心做了某个行业内非常有名的企业，其他的企业本着“最少我也能知道**公司的经验”的想法，往往会下单给这样的公司。
然而不幸的是，对于绝大多数的中小咨询公司而言，很难有高人，高人哪会甘心在小公司里折腾；也很难有高知名度的客户，虽然可以因为卖一盒饭给IBM就在简介上标榜自己为“IBM的能量供应商”，但这毕竟很容易被客户识破，反而落得偷鸡不成的下场；唯一能够做的，就是号称咱也掌握着先进的工具，BSC？很简单，素质模型？没问题。
当咨询公司被冠以“先进”、“科学”之名，在客户虔诚的眼神中开始了神圣的咨询工作之后，失败已经被埋下了伏笔。
“高屋建瓴”、甩几个让客户摸不着头脑的模型，在谈客户的时候往往是有效的，也是必要的，但是在具体操作的时候如果还是以此为指导原则的话，往往会出大漏子。对于中小型企业而言，尤其如此。
这里举两个例子。前不久帮一家国有体制下的房地产公司做是薪酬体系设计的咨询。业内的朋友都清楚，像这样的公司薪酬方面往往有明显的资历、职务导向等等的问题？
怎么办？岗位评估，建立以岗位为基础的薪酬体系；设立薪酬区间，逐步实现同为部门经理但薪酬可能会拉开差距……？
调研中发现，这是一个以人情、觉悟和义气作为基础来维系的典型的中国式企业，公司的规模和未来的发展思路都决定了它在未来一段时间里，都不会改变公司运行的基础；企业还没有以岗位而非人员来安排工作的迫切要求；部门经理收入相同被视为天经地义，没有人提出变革的需求；组织处于稳定状态，少量的人员招聘，也基本采取补丁式的薪酬政策……
变还是不变？犹豫了很久，最终还是把设计的焦点放在了外部公平上，并没有对内部进行调整，这也是他们当初聘请外部咨询公司的动因。考虑到规范设计可能带来的巨大副面效果，以及他们对规范设计的需求强度，最终还是选择了回避。
评价咨询方案的好坏，一个非常重要的因素是变革的可实施度。如果一个方案看起来很美，但是由于缺乏关键的资源而不能得到实施，那这样的方案肯定是坏的。
这是一家从行政体系转制而来的企业，转制之前，企业主要由技术部门构成，各部门在管理上“自给自足”，转制之后，管理支持部门除财务部外，只有一个“综合部”，负责一般意义上的总经理办公室、行政部、人力资源部等各项工作。
由于在诊断过程中发现人力资源管理职能分散，且很多高层对于人力资源管理职能的统一并没有正确的认识，老总对于人力资源管理也非常重视，所以从一系列理由来看，应当单独设立人力资源部。
但从实际情况来看，如果设立人力资源部，肯定要从外部招聘经理，综合部负责人深得老总信任，承担此项工作比较让老总放心，老总对于职能管理工作更喜欢直管或安排信任的人来做。从这些问题出发，最终我们还是没有建议单独设立人力资源部。虽然将人力资源管理职能与诸多繁杂工作放在一起有些不太“雅观”，但从实际操作角度，这样的安排也许是最合理的。
变革的成功依赖于各种因素，一套科学合理的方案，有时只是其中的一小部分。做了这么长时间，一个深刻的感觉是，对于中小企业而言，最关键的还是人，如果没有合适的人员，再合理的方案，最终也会打水漂。
所以就回到标题，在帮助中小企业提供咨询服务的过程中，不妨从理论的高处走下来，从企业实际操作的角度来设计方案，多一些折衷，这样做虽然看起来“俗”了很多，但是往往能够为客户带来真正的效果，也能够得到客户的认同。 | 
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