[原创]一个初级营销总监的管理手记(连载中)

都市苍狼

                    先款后货，第一单

区域经理小关很争气，昨天签下了公司品牌运作以来的第一份经销合同，合约金额200万（一个人口120万的县城），最难能可贵的是公司不给经销商提供任何铺底，全部先款后货。并且该经销商实力不错，独家经销雕牌、金鹿蚊香、好舒爽卫生巾等品牌。

今天早会上我表扬了他。

其实这个区域经理在前一段的培训，特别是实战演练中表现不好，主要是因为他心理素质不好，加上谈话不会“一语中的”，比较罗嗦，一直以来都是大家批判的对象。

我们实战演练时，是我或者公司老板扮演经销商，然后一个区域经理和经销商谈品牌经销合作，谈完之后所有人员对区域经理的表现进行点评，而这个点评都是“对事不对人”，不留情面的。所以小关表现不好，常常被批的“体无完肤”。

“知耻而后勇”，小关的表现为他自己争回了面子，同时也初步验证了我们这次“让品牌和营销人员牛鼻起来”的培训收到了一定的效果。

cmq777

    我觉得你做的产业是一个传统产业，但是我不了解你们的产品是不是传统产品，如果是的话要做好你这份工作的难度是很大的。当今社会做企业经营，除了上面几位仁兄讲的毅力与信心以外，我觉得最关键的因素还是战略的选择，你们选择的产业并不能实现天时地利的境况中生存的可能性有多大，作为投资人应该有长期竞争要素的分析和对策，因此我建议把这个问题提到另一个高度，先分析一下你们产业以及产品在市场中的优势，再做你的打算比较好。

都市苍狼

QUOTE:

以下是引用cmq777在2006-5-23 14:20:50的发言：
    我觉得你做的产业是一个传统产业，但是我不了解你们的产品是不是传统产品，如果是的话要做好你这份工作的难度是很大的。当今社会做企业经营，除了上面几位仁兄讲的毅力与信心以外，我觉得最关键的因素还是战略的选择，你们选择的产业并不能实现天时地利的境况中生存的可能性有多大，作为投资人应该有长期竞争要素的分析和对策，因此我建议把这个问题提到另一个高度，先分析一下你们产业以及产品在市场中的优势，再做你的打算比较好。

你说的确实有一定的道理，对于我们这样一个利润空间不是很高的行业，确实操作市场有一定的难度。你说的战略确实很重要，我们现在一直在考虑这个问题，没有一个差异化的战略，将很难脱颖而出。

都市苍狼

      我和总工程师到底应该沟通到什么地步？

总工程师负责生产、采购、品管等。在生活用纸行业的制造经验比较丰富，但他爱插手营销之事，并且比较倚老卖老，所以我刚进公司的那段时间和他关系不好，因为我认为在营销上我比他专业。

不过自从上个月老板找我们两个专门谈了沟通之事，并明确了他的职责之后，我和他也就关系好了很多了。我有什么能直接找他谈的事情就虚心的，姿态低些，很尊重地找他沟通。但我觉得很多事情我还是要直接找老板，毕竟我是向老板负责的。

可是问题是老板还是老觉得我和他的沟通不够，他认为我的很多市场调查出来的问题，产品的事情，价格的事情应该都先找总工“碰碰”，然后再找老板。他说“我花高薪聘请你们两个，你们两个不沟通好，将对我企业造成很大的负面影响。”。。。。。。

我觉得很为难：除非我和总工能成为好朋友，才会常常在一起“碰碰”，可是他的行事风格和我是有很大差别的，而且人与人的交往，同事之间成为好朋友的难度是很大的，我可以尊重他，但我不可能老是主动的找他解决问题，——那他不成了我的领导了吗？

我觉得这里面老板应该要起到很大的协调作用，应该建立一个定期沟通机制，用机制来解决沟通障碍。

不知道大家有没有什么好的建议，告之小弟一二？

快乐830209

“建立定期沟通机制，用机制来解决沟通障碍”就我个人看来不妥，沟通的目的是就需要沟通的事实，情况，问题实现思想和情感上的碰撞，以此来得到新的东西。所谓用机制解决沟通一般情况下会变成大家一起报告事实，情况，问题的一个形式，不能够达到真正的沟通。要解决沟通的目的，最根本的还是要和总工程师成为朋友，找到两人之间相处的协调点。

eanteng

总工是一个关键人物，要学会与他沟通，这事从公平角度上来讲，你的沟通有一定问题(殊我直言)

人一生不会有太多朋友，但会有很多同事与合作伙伴。大部分情况下很难找到志同道合的合作伙伴与同事,所以才有沟通的重要性。学会与总工沟通对你把握行业技术特点制定营销战略有重要性作用。

朋友有很多种，不一定要志同道合，工作之余多想办法与他接触，人都是希望别人理解与沟通的。

都市苍狼

楼上的两位朋友说的都很有道理，看来我得主动点了。

哎，这种日子真不好过！——我这个人的一个最大的毛病就是爱憎分明！

eagerlam

QUOTE:

以下是引用都市苍狼在2006-5-3 22:08:12的发言：

QUOTE:

以下是引用eanteng在2006-5-3 9:41:09的发言：
先做市场调查，做什么事先认清方向，可以减少犯错误的机率

你的建议非常好！市场调查确实是至关重要的一项工作，正是出于这种考虑，我们的营销人员基本上都提早一个多月就已经到位。一方面让他们熟悉行业情况，对他们进行相关的培训，另一方面就是发挥各个人员的优势，进行市场调研，收集竞争对手的相关信息。

只是遗憾的是目前收集到的资料基本上只是从终端得来的，至于那些含金量高的资料就无能为力了。

不知你对于市场调查有没有一些可以分享的方法？

 

慧聪网上可以看看有没有你这个行业的市场报告，另外emule上可以找到下载地址的。

现在不知道你的公司的渠道情况怎么样，假如用经销商的话，到相关的经销商那里找找信息吧。

浅见，不好意思。

都市苍狼

最近一直在忙着产品上市和六一节的大型促销活动，所以更新比较慢。希望六一节有个好天气！等活动结束，我会将相关情况和家人分享。

发一篇本人的拙作：

红绿灯机制与营销执行

    交通十字路口如果缺乏有效管理，就会混乱不堪、事故不断。为了理顺交通秩序，使车流顺畅，我们必须建立一个十字路口的管理机制，这个机制就是交通统一指挥：以前是通过交警打手势来指挥，后来由于科技的进步，诞生了“红绿灯机制”。并且随着科技的发展，“红绿灯机制”不断优化：刚开始的时候，一个方向只有一个灯，而现在在大部分路口，为适应有序交通的需要，常常有三个以上的灯（分别是向前、向左和向右），有些地方甚至用倒记时显示时间。另外，交通管理并不是有了红绿灯就大事告吉了，因为还有不少不守交规的人，这时就需要一个监控与考核机制，于是很多路口安装了摄像探头，配置了警力，对违规现象进行及时的处罚处理。当然，随着社会的文明进步，当自觉遵守交规的文化氛围形成时，监控与考核将成为多余，这应该是交通管理的最高境界。

    现代企业管理与交通管理有着异曲同工之妙，“红绿灯机制”对企业执行有着重大的启发作用。

    第一、好的机制是执行成功的一半！现代企业的管理，机制的搭建十分重要。作为团队的管理者，为了使执行工作能达到好的效果，应该致力于管理机制的建立和不断优化。当我们在执行一项任务前，就应该将机制制定好并优化好：谁来执行？怎么执行？谁向谁汇报？汇报频次？汇报什么？执行目标？如何考核?如何监督?是否有内部竞争等等。

    笔者曾成功地运做过多次大型的促销活动，在每次活动中，执行机制都起着至关重要的作用。比如在今年某橱柜品牌的“国庆商战”中，本人将参与活动的营销单元划分成“北京纵队”、“杭州纵队”、“加盟渠道纵队”、“厦门纵队”、“福州纵队”等6个战役纵队。给他们分别配备了一名总部的部门经理作为纵队长之一（另一位是该区域负责人），各纵队分别下了业绩指标，并且规定纵队所有成员在国庆期间都必须每天到现场协销，解决问题。然后在活动过程中，每天通过OA办公系统用“邮件”功能将销售情况发送给每一个人员，并通过针对所有人员的“在线短信”功能对完成情况进行点评，对活动进行鼓与呼。由于谁都不希望自己落后，于是你追我赶的氛围就形成了。最后这次“国庆商战”超额完成任务，执行得非常圆满。在这里，纵队之间的内部竞争，纵队非一线营销人员的现场协销，战役指标与考核方案的跟进等执行机制，发挥了造势、激励等作用，最大限度地调动人员的积极性。

    同样地，如果一项任务执行的不成功，我们首先检讨的不应该是哪个个体的问题，而应该是机制是否存在问题？监控与考核是否到位？等等。因为企业的管理是全局性的，企业的执行是系统性的，我们考虑问题当然应该是全面性的。（当然，这里并不是说不追究个体的责任，而是一个先后问题，如果我们一味地只知道追究个体的责任，将不能从根本上解决问题。）

    第二、执行要达到效果，（监督与）考核必不可少。“红绿灯机制”中，正是有了录像探头的监控和值班交警的违章处罚，交通秩序才会顺畅；而一旦缺乏监督和考核，即使有红绿灯，却不一定管用。企业执行中，很多时候并不缺乏好的执行方案，往往是缺乏完善的监督与考核。我们总是想当然的认为，每个人都会像我自己一样认真的执行，高估了人的自觉性。事实上大部分人的本性都存惰性，一旦没有了考核机制，出错率就会越来越高，优秀的人和事就会越来越少，于是导致了执行的失败。古语曰：千里之堤毁于蚁穴。其问题就在于缺乏一个防微杜渐的考核机制。

    当然，对于考核，我们要掌握几个原则：一是考核要有正反面，做到奖优罚劣，并且将树优秀的典型、模式作为重点。二是考核要及时，不要等到激情退却时才表彰或错误已造成严重影响时才处罚。三是考核最好分阶段——“勿以善小而不奖，勿以恶小而不罚”，但也不能过于频繁，具体视任务而定。四是奖罚要物质与精神相结合，太多的与钱挂钩会产生副作用（比如太多的金钱奖励会促成员工的贪欲，经常性的罚款会“谈钱伤感情”。）

    第三、执行有赖于企业科技化水平的提高。“红绿灯机制”中，每一次的科技进步，都使交通管理更加规范化、简单化，更加方便。现代企业的管理，随着智能化办公系统（OA）、客户关系管理系统（CRM）、企业资源计划系统（ERP）等科技化、信息化手段的应用，企业执行的难度减小，执行的规范化、精细化程度提高。

    大家应该都读过《致加西亚的信》，每个企业都希望自己的员工象罗文一样将使命执行到底，培养员工的不折不扣的执行精神，这是很好的事情（本人决无否定之意，相反地认为很有必要）。可是假如我们从另外一个侧面想想：根据80：20原则，一个企业的优秀员工（就是指那种能像罗文一样执行的员工）不可能太多！大部分员工都只是普通的平凡的员工；那么，作为领导者，我们更重要的任务应该是让这些普通员工也能很好的执行任务，让平凡者成功，实现企业的目标。所以本人主张：执行需要科技化和信息化的手段！假设我们能通过科技化的手段将罗文送信过程中的重重困难减掉，那这项重任将是很多员工都能胜任的。所以作为团队的领导，我们在培养成员的执行精神的同时，要始终想方设法去引入科技化的手段，简化流程，使执行简单化，从而使普通员工也能完美执行。

    举一个简单的例子：会议执行。在前些年科技不发达的时候，企业要开一次全国分支机构的会议，就不得不耗费很多路费和时间将全国各地的人员召集回总部，后来有了电话会议，现在又有了视频会议，企业的很多一般性会议都可以很轻易地进行。从而减少了大量人员在路途上耗费的时间和路费，执行的效率大幅度地提高。

当然，执行成功的因素可能远不止以上三方面，但笔者相信，以上“红绿灯机制”对你的成功执行一定大有裨益。

都市苍狼

            营销经理的“三度”修为

一、高度

首先定位有高度，做自己该做的事情，切忌越俎代庖，一竿子插到底。当一项策略执行时，领导者更多的是处在协调、指导的角色上，而不是细节执行的角色上。同时在工作的过程中，能以更高的标准要求自己：把企业比做一个圆圈，那么中国就是一个更大的圆圈，而世界则是个特大的圆，我们必须能够跳出束缚自己的小圆圈，站在一个更大、更高的圆上审视自己，掂量自己。只有站得高，才能发现自己的不足，才能找出差距，才能奋发图强。

其次思维有高度。考虑问题不能局限在某个问题点上，而应该从面上解决问题，从战略的高度解决方向性问题，即先解决做正确的事，然后再正确的做事。有一句经典的名言是：“思想决定行动，行动养成习惯，习惯决定性格，性格决定命运。”可见思维有高度就能统筹一切，规划未来。给你一个市场，你首先考虑的不是要谈哪个经销商，要做哪一场促销活动等等战术问题，而应该是运用系统理论，分析内外部环境，制定战略和策略计划，达到“纲举目张”的目的。

再次理论有高度。如果你只想成为优秀的业务，你可以不重视理论修为，而如果你想成为优秀的营销经理，你就必须重视理论高度。理论是一对翅膀，让我们飞得高，看得远。学校里学习的理论只是概念，只有经过实践，然后，通过不断的分析，总结，将实践经验上升到理论高度，这样的理论才是无坚不摧的武器。作为营销经理，你至少应该掌握系统理论，PDCA循环，SWOT与STEP分析，市场细分，市场定位，营销组合，竞争策略等。

二、速度

韩国三星公司有一个著名的“生鱼片理论”： 一旦你抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱，而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。“生鱼片理论”告诉我们企业在产品开发、市场运作时，速度至关重要！做企业如此，做营销经理亦然。

中国的海尔也有一个经典的脑筋急转弯课题：石头如何才能漂浮在水面上？有的人说把石头做成石船，有的人说把石头放在死海上，有的人说石头底下放一个密度小的物体，而真正正确的答案是：我们小时侯玩的“打水漂”。当石头的速度非常快的时候，就能漂浮在水面上！可见，有了速度，很多本来不可能的事情都变成了可能。

随着中国市场国际化程度越来越深，营销经理面对的市场竞争已经不是局部市场或国内市场，即使你不想和别人竞争，但别人已经将竞争推进到你的家门口。所以在现在瞬息万变的市场环境下，营销经理人的速度要求已越来越高。对市场我们要快速反应，对竞争策略我们要快速执行，对执行过程中的优劣典型我们要及时奖惩，对执行偏差和组织问题我们要及时发现并快速解决。同时，营销经理应该用自己追求高速度的作风感染团队的每一个成员，打造高效的团队氛围。

三、深度

深度与高度是两个相对的概念：高度要求的是营销经理要“上得了天堂”，能够高空作业，深度则要求“下得了地狱”，潜水作业。我们都知道盖高楼大厦时，楼层越高，桩就要打得越深，否则根基不牢将是非常危险的事情。

深度首先要求营销经理具备很好的洞察力，善于发现团队运行过程中的问题，善于辨别主要矛盾和次要矛盾，善于找到阻碍团队快速发展的“短板”。并且在分析问题时不能只停留在表象上，而应该抓住事物的本质，找到阻碍发展的规律性的问题。比如业务员管理松散，大多数不是个体的问题，而是企业缺乏优秀的机制，缺少好的流程。所以我们应该从管理机制上入手寻找解决普遍性问题的方法。

其次要求深入细节，关注细节，狠抓细节管理。前面提到细节的执行是业务员的事，但并不等于可以不关注细节；相反地，营销经理更应该重视细节，监督细节的执行情况，深入市场去发现问题，解决问题，决胜终端。没有细节的成功也就很难有整体任务的成功。做事情有三个逐渐深入的层次：说了就要去做，做了就要求做到位，做到位了就一定要有效果。所以作为营销经理不仅要抓细节的到位率，还要抓细节执行的效果。

第三要求深入员工。这里不是叫营销经理和员工打成一片，不分你我，而是要深入员工的心里，使员工认同领导、佩服领导、自觉跟随领导、拥护领导。而领导者应该关心员工，所谓“关心”，就是要把员工的心关住。木桶理论的一种理解是：员工是组成木桶的木板，领导者只有把员工的心关在木桶里面，木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起，而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就成了漏水桶了。

[此贴子已经被作者于2006-5-31 13:23:37编辑过]