[原创连载]一个小小民营企业空降CEO工作周记

heatcold

原本预计是3个月后启动绩效改革。但因为几个事情不得不提前启动绩效改革：
1、老板真的当起甩手掌柜了，是信任是授权也好，有利也有弊；
2、出境部40来岁的部门经理，公司副总和一个90后的小姑娘产品人员冲突起来，经过离职面谈，小姑娘反应的问题与之前员工离职面谈反馈的差不多，一是部门经理个人风格，完美型的管理者通常对于细节比较苛刻，对于90后员工崇尚自由的天性来说，两者先天冲突，而部门并未有80后作为70后与90后的缓冲，造成妈妈管女儿的情况出现；二是公司整体绩效偏低，员工状态低落，飘摇不定，激励低于行业平均水平；
3、客服与产品人员相互推诿，不主动工作，网络订单产品人员提成，老板想引导客户都网络下单，非网络订单客服提成，导致各扫门前雪，相互不理睬；
4、老员工已经全部流失，目前的产品客服人员除部门经理外全部是不到3个月新人，传统旺季还有3个月就到了，届时还有可能进入恶性循环；
5、部门经理时间管理差，其实充当了高级业务员，因为没有部门SOP和KPI，导致一放就乱，一抓就累，而管理的效益是需要大量的时间；
6、我要实施差异化战略，避开竞争对手在一线城市的竞争，以二三线城市为重点，需要拼速度和占有率，目前团队结构无法支撑，人员基本能力勉强够的。
7、产品人员激励上限为800元，评估依靠部门经理主观判断，产品人员交叉工作，责权不清，双方积怨已久，积极性丧失。

还有十几个小点作为依据，目前采取国内部、出境部、财务部、我分别制定绩效方案，一边藉由方案改革，引导部门SOP\KPI，放弃之前的小作坊+1%平衡计分卡的做法，老板的MBO是清晰的，纯利润XXX万，毛利增长XX。
管理层达成一致后，随机选取2-4名员工，评估激励可能产生的优劣和连锁反应，修正后，最后再强力让老板通过决议。

下一篇重点讲新制定的绩效改革制度的具体内容。

汉唐2190150470

学习，学习，经验分享。。

xiaobao11

好帖，学习了，望楼主一直写下去

heatcold

两个周以来，整个公司的小政治暂时梳理为以下几派：
1、老板本人：管理观念已经落后，在变化的市场环境中，依靠经验主义与直觉已经不能适应竞争的格局，被逼转型；

2、人事行政部、财务部、出境部叶某：一个跟随老板十年，青春都投入在了这个企业；一个是老板娘的闺蜜，所以才能负责财务；当所有人都离开的时候，这两类人都不会离开，这是真正的左臂右膀，管辖部门的利益永远与老板是统一的。

在某些时候，这两个部门是老板眼线，监督所有员工包括我在内，从考勤、报销等事情开始。
我给予两个部门足够的尊重，但是保持一定的距离，这是老板的安全底限，因为这两个部门才是老板真正认为的自己人。
出境部叶某与两个老板的眼线站在一条阵线上，一是同为女性、小孩都在中学阶段；二是出于女性特征对于老板白手起家有崇拜感；三是各自的老公都属于精英阶层，每天想的是如何生活，而不是生计，不需要太大的野心去获取金钱。

以上得益于一个契机：出境部90后小姑娘与叶某的冲突中，一是小姑娘的离职是三人一致的决议，二是从离职小姑娘那里得到一些讯息，快速处理对于其他员工影响小、同时没有劳动纠纷，三是老板要挽留小姑娘，但我说服了老板，并告知员工有问题一定是管理有问题，我们应当从系统的角度去解决管理问题，才能规避这样的冲突。
对于我能够说服老板，这一派系感觉到有一点点不同，为以后我和这一派保持一定距离的就事论事打下基础。
果然，二天后，出境部叶某、财务部蔡某对新的绩效改革方案已经表示认同，口头告知我以前他们就想这样做，但需要说服老板，这就为绩效改革做好了基础。

3、技术部：原来技术部是操作工，老板最不懂的部门，受过程序员恶意删除公司资料的伤，所有对于技术部门的信任最低，每个部门都可以直接对接技术部门，所有员工都感觉在公司处于最底层。
通过两个星期的共事，理顺了技术部门与别的部门的对接，非紧急情况只能由部门经理书面下单，优先秩序需要调整只有我才有权限，降低技术部与其他部门冲突的几率，适度授权给原来的经理，提成一名程序员为组长。
更重要的是给予一定的尊重，在我这里他可以说自己曾经想说的话，只需要表明我和他们是站在一条线上，目标是做好事，不是和人冲突。

4、3个月内新晋人员：大约有6人，主要在推广部、技术部，渴望出成绩被认可，我从新人开始，培养他们系统思考，遇见问题先理顺工作流程，比如推广部门列出所有公司内外部资源的清单，一旦产品部门有需要，立即从清单里面勾选，根据时间反馈数据分析结果，技术部门制作订单数据统计、会员数据统计表单，做到有据可依。他们逐步得到了老员工的认可。
这也为我以后改革组织架构、根据岗位说明书制定各部门工作流程、KPI等打下基础，新晋这部分人已经在按这个思路去做，到改革的时候是最容易接受的一批人。

作为一个空降的CEO，年龄比大多数中层部门经理小，短期内想要服众不太可能。
任何一个毛病会被放大镜放大，优点会被无限缩小，一旦有成绩，元老们都会说这个事情我早就想到了。
通过二个星期的工作，悟出一些道理：
1、取得老板的信任是第一步，通常老板的信任会维系1-3个月，在这个短时间内，体现出能够搞定老板搞定不了，或者纠结但不能或不方便决策的事情， 老板永远是追求拿到自己手上的净利润，投入的钱一定是要赚回来，而且越快越好；信任永远是相对的，没有绝对的信任和授权。
2、不要与下属抢功，下属的功劳永远只能衬托出上司的高明，阿里巴巴再牛的管理层也只是衬托马云的绿叶而已，职业经理人一定要甘当老板和下属的绿叶；
3、管理的本质是帮助别人更好地完成工作，可以是解决一些困难，给予一些思路，甚至只是单纯的精神鼓励，重“理”轻“管”，管一定是系统去管，人人平等，而不是人去管；
4、团结一切可以团结的力量，同时也要制造可以掌控的内部矛盾，一团和气的团队一定是腐朽的团队，没有人是不可用的，关键是看企业有无合适的平台提供给适合不同性格的人，民营企业里，平凡的团队其内心对于成功的欲望远强于外企。

heatcold

很多年以前，我曾经感叹，只知道战术的执行而不懂战略。貌似战略是一个很高深的东西，离自己很遥远，而实际对于每个人而言，都可以去分析公司的战略。
战略包括制定、实施、分析几步，核心是为了更好地变化到更适应市场，扩大差异化的竞争优势。

我们现在这个企业，既不完全是传统旅行社，又不能称为电商，比起传统旅行社而言多了一点电商感觉，比起电商，从各方面都不一样，有点四不像。
外部：休闲旅游市场在增长，途牛、驴妈妈、悠哉、国旅、康辉、青旅等品牌领先，一线城市竞争激烈，二三线城市各家起点差不多，网络都是中介，但垄断信息入口。
内部：公司做了20年四川、西藏等地的业务，但尚未形成核心竞争力，可以说是创业型公司，优势有连锁青年旅舍。

针对以上情况，从战略上，我们应当坚持电商占领一小部分信息入口，选择二三线城市抢速度和市场占有率，快速发展景区等旅游热门目的地的连锁青年旅舍加盟，即农村包围城市，一线城市选择跟随策略就可以，让连锁青年旅舍与休闲旅游度假线路有机结合起来，在行业里面就能逐渐打造出自己的差异化的竞争力。

如果既是用户需要的，又是竞争对手顾及不到的地方，就应当集中优势火力去攻打，貌似发达国家那么激励的竞争下，也总有新公司找准相对空白的市场，迅速壮大以后威胁到行业龙头企业。

其实，所谓战略就是这么一回事，如果直觉够强，甚至不需要技术型分析，跟着直觉走。

雷霆万钧

回复 heatcold 的帖子

好文，加油，相信你一定会处理好的。

croyg

持续关注楼主，从你身上可以学到不少东西~~：） 感谢您的分享

heatcold

在民营企业里，从老板到下属都依赖于直觉和经验判断，行情好的时候大家相处无恙，一旦出现不利的情况，因为决策完全不依赖数据分析，出现不利情况，大家的思维首先是去找团队里面平时和自己关系不好的人开刀，矛盾会集中转移到这一小批人身上。

通常民营企业出现问题，担责任的一定是活泼型的人，这样的人大大咧咧，平常不经意间得罪了很多人，一旦出问题，焦点就到了它们身上，第一批的炮灰。
而往往活泼型的人是民营企业里最缺乏的人，它们敢说，敢去突破民营企业的各种底限，虽然一直不成功，但从未放弃，往往是最具创新意识，在围城里面逗留时间最短的人。

任何习惯的养成都需要至少30天，过去的两个星期里，第一步做的是用日报和周报来梳理工作，目前两个星期过去了，各部门经理能够按照周例会和周报模式在运行。
第三周，指出各个部门以后需要汇报的关键数据，能够提炼出来的都作为常规工作汇报，不能提炼的作为临时工作。产品部门需要提交新产品开发数、老产品维护数、总订单数、总订单金额、电话咨询数、主动呼出数等数据，财务部门需要提交同比环比投入产出的数据对比。
预计从第四周开始，大家可以养成开会先谈几个关键数据的变化情况，而不是一来就是部门间的工作沟通，或者让少数人可以决策的事情放到各个部门去做去听，浪费大家的时间。

这个过程应该是漫长的，总共改造的时间至少需要十个周，前四周是学花架子，后四周是让部门经理切实体会到围绕关键指标做事的好处，再来两周由他自己来想哪些关键数据是自己更要关注的。

heatcold

两周后，老板回来了，依然按照旧有的工作习惯巡视了一天。挑出了各部门的几处毛病，向部门经理们施压了。
推广部：一个月的时间，5人团队，还没有起到能够替代百度关键词竞价排名的作用；
技术部：老网站有几十个问题都很重要，都需要解决；
国内部：客服全是实习，业务不熟练；
出境部：经理出差去重庆了，思想老旧，不懂电商。

诸如此类，有几个细节问题需要修正，但到了每个部门经理的地方，基本还是采取高压的方式。
第三周的周会，持续了45分钟，老板用了20分钟，这应该是以前的惯例。
这样的方式下，中层管理会进入恶性循环，永远在跟随老板的角度，每天都在处理紧急的事。
我只强调了数据分析，先分析问题，再按照优先秩序去解决问题。

这里面涉及到老板和职业经理人交叉管理企业的问题，期待有高人指点。

国内部的调整，本周内会启动。本周后几天，我会和国内部员工一一洽谈，收集大家的想法。
从国内部开始调整绩效考核的方式，先做好KPI，再选择合适的人。
两个星期的努力，勉强让技术部和推广部的工作顺畅起来了，是时候介入最纠结的产品部门，公司的产品部门既做产品，又做客服 ，又做销售，成也产品部败也产品部。

希望未来两周能够理顺国内部10几个人的工作。
老板两天后会去美国1个月，1个月以后应该是给到他一个有战斗力的国内部的时候。

wangin8181

好同志！支持！~~~我也是做旅游的，有机会认识下！！