[原创]管理中的两难问题（四）：质量有问题能否放行？

gaoweic

非常欣赏10楼的观点，分析的很到位。目前似乎支持放行的和支持不放行的数量差不多。呵呵，确实有点两难。

liuxiang95

如果是在中国，没关系，放行。如果是OEM，那更没问题。后期变更就可以了，而且，这种缺陷也不是会100%出问题。如果是在国外，就要慎重了，如果有相关法律问题，可就坚决不能放了。否则会坐牢的。

williamjen

要定量分析。
我的意见是，只要不会导致你立刻倒闭，尽量还是不要放行。

品质大副

看看吧，当我们一直高呼“质量第一”时，其实心知肚明：什么才是第一位的！

一家企业一直把高质量作为核心竞争力建设的重点和对外宣传的主要诉求点，通常来说，产品质量如果有问题，即使客户催的再急，公司也不会允许产品放行。

举个极端恶心的例子：某个女人一直把贞操视作自已的生命，通常来说，即使给钱，她也不会出卖自已的贞操。

公司接到一个大单，订单金额超过该企业年销售的20% 

突然有一天，来了位财主，愿意花一千万买她的初夜权。

质量部门坚持不放行，市场部门则强烈要求放行。问题反映到总经理那里，你如果是这家公司的总经理如何裁决？

内心的天使为了名誉坚决不从，物欲的魔鬼为了一千万心潮澎湃，如果你是她，你如何选择？

 

当然我也知道，这样的例子有些极端。因为商人不是贞女，逐利是他的本性。于是，我们看到了楼上的各位在“得”与“失”之间的分析与权衡。一点没错，不管我是不是老板或职业经理人，我艰难选择“放”或“不放”！可是，其对企业文化或精神层面的影响是极其深刻的。

质量部门突然发现了一个设计上的瑕疵，该瑕疵会导致该产品在使用一段时间后出现一些小的质量问题。

无论是从事质量亦或技术的人都知道，而限于人类的知识和水平，有很多的问题是无法预见的，包括开发阶段的试验或检测亦不能幸免。这是客观的。

这种质量问题不会影响到产品主要功能的使用，同时由于该产品是同其他产品配合使用，出现质量问题后客户也很难认定到底是哪个产品出了问题。

这显然是基于客观调查研究后的主观论断。国人最喜欢的就是自以为蒙蔽了别人实际上真正蒙蔽的是自已!

 

出现质量问题，不管是不良、故障、瑕疵或隐患，这是不能绝对避免的。但是我们可以选择的是处理问题的态度：真诚与沟通！

如果质量问题已触及了合同中的质量标准红线，你就更不能选择欺骗；如果质量问题尚在合同中质量标准范围内，你仍可以以务实的态度与客户的技术人员探讨客户方可能的对策和自已企业后续的改进方案。

  

sureyear

典型的质量风险评估的话题。

 

本案中，质量风险评估的过程中应考虑下面的问题：

1.        产品质量特性的重要程度。本案提供的背景貌似是“低”。

2.        对顾客的影响程度。-本案貌似是“顾客可以感知到，会有不愉快”。

3.        潜在的质量损失成本。在本案中需要考虑：

a)         缺陷发现的难易程度。本案中，由于产品装配使用后一段时间才能发现，所以是“难”。越是难发现，就意味着发现缺陷的时间越晚，其潜在质量损失成本也就可能越大。此所谓“豆腐搞成了肉价钱”。

b)         退货或召回的可能性。从本案中看不出来，需要进一步调查，姑且定义为“中”吧。

c)         退货或召回成本。本案中看不出来，需要进一步调查，姑且也定义为“低”吧。

d)         无形的质量损失成本。由于该企业是将“高质量”作为企业核心竞争力，所以其潜在的无形质量损失成本将会“非常高”，我们看看“蒙牛”的例子就知道了。无形的质量损失成本也可以按照顾客蒙受损失的10倍～100倍估算。

e)         放行不良品节约的损失是否能弥补以上综合考虑的潜在损失？

 

根据以上方面，可以建立一个半定量的数学模型加以评估。数学模型的好处是可以帮助我们将模糊的问题界定清楚以更方便的判断，但其缺点是如果考虑不全面导致模型设计上的缺陷将会误导使用者。这是一番闲话了，本案还不用这么复杂。

 

前面考虑的负面影响（问题）中，第3条d）项最为关键，权重也最大；其次是第3条a）项也绝对不可忽略，企业往往考虑本身产品价值小，但容易忽略自身产品与其配合别家产品的整体价值（只要想想航天飞机上有个螺丝有不良结果会怎样就理解了）。

另外，尽管我们仔细地评估了产品质量对顾客的影响和金钱的风险，但由于“墨菲”的存在，“问题总是会往最糟糕的方向发展”，潜在的损失往往会少算，很少多算，我们应尽企业最大的能力不要放行不良品。

 

所以，综上所述，我的个人意见是“不能放行”。

[此贴子已经被作者于2009-8-27 17:03:21编辑过]

doknowing

建议：

1、放行。

2、尽快改进设计方案，并拿出对首批产品的弥补办法。

3、过一段时间后，主动找到客户，说明你们在进一步的设计中，发现第一代产品存在一点小瑕疵，为确保客户利益，你们将免费为客户更换第二代产品。

 

分析：

---处理问题时，尽量不要偏颇。似乎一提质量至上，就不允许出现一丝瑕疵了，这是一种教条主义。两害相权取其轻，按题设来说，这个质量问题与延期交货给客户造成的损失，那是无法比拟的。当然是先解燃眉之急，再出修补方案。

 

---联想到那个挑水的故事，如果只打水，不挖井，那会很累也无保障；可是如果只顾挖井，不安排好挑水，那也不成！而作为一个企业来说，首先要考虑的，是生存。而生存，则需要一种均衡。

 

---项目管理中，有一种应急办法叫“快速跟进法”，具体说明比较复杂，简单说呢，就是把本应中“ES关系”的两件事，提前到前一件事还没END，后一件事就START，而采用这种办法的前提则是“1，当事人具备相当成熟的经验；2，能够承受因前一事没END（也就是还没完全确定），后一件就START所带来的“不确定性的风险”，也就是说就算后一件事重新START了，其损失也能承受，而如果成功了，其收益比可能损失要大”。这个，其实，就是一种均衡。

myhappy544

首先要看自身企业的定位和

客户企业的定位

jan872

QUOTE:

以下是引用sureyear在2009-8-27 13:54:13的发言：

 

 

 

蒙牛还在卖   刺激性也许没那么强烈。

 

那嘛   就想想三株口服液   三菱帕杰罗汽车吧

 

质量真是小问题吗？

willon7411

設計的缺陷總會碰到,這不是責任心的問題,懲處不能解決問題的.

如果我是老總,我會這樣做:

跟顧客做誠實的溝通,提供兩種方案,

1.目前的貨以不影響顧客需求量發貨,同時投入新生產計劃,在發生問題時間內進行召回更換.

2.目前的貨全部報廢,跟顧客重新協商交期.

windschen

如果是总经理不是老板,肯定会放行,因为对于职业经理人来说,业绩和生存是最重要的;如果是老板,应该不会放行,因为他会从长远利益出发.

 

无论是谁,都会在这样巨大的利益面前犹豫的,最终的选择结果肯定会影响企业形象,以及企业内部员工对质量和企业承诺的看法,如果放行了,那么重视质量的说法以后只有在口头上说说了,企业内部没人再会把质量真正当回事了.