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非常感谢大家对这个帖子的关注。也谢谢大家的鼓励和支持。想要说的是，这段经历对我而言，真的是笔难得的财富和经历，它教给了我很多。在此，我也很想对cynthiazl网友表示感谢，他说的很对。在我之前工作的问题上，我知道我是有我的问题和毛病的。好在，此次，我是发自内心的认识到自己的不足。请相信，今后，不论我从事什么职业，我都会为自己创造一个所谓“和谐”的工作环境，并在此基础上，去发挥自己的价值！ “出师未捷身先死”，这种错误，今后，我不允许它再次发生了。请相信我！ 以下，继续来说关于精益的话题，昨天提到过，今天会写关于选项和立项的相关内容。 精益是需要通过项目来实现的，精益项目的分类，我们是分成了DO IT /5s/快速改善与突破性项目四类。那么，精益项目有什么特点，是否任何项目都是精益项目呢？ 当然不是。首先，我想说一下一个好的精益项目，它应该具备什么特点： 1，与公司发展的大方向相符合，来源于对七大浪费的改善 2，有明确的改善点（即，要解决什么问题要清楚） 3，改善点就是项目的主题，一个改善点针对一个精益项目 4，项目应易于量化，要定义可测量的具体指标，必须有基础数据做支撑 5，项目应相对易于实施，实施周期应控制在一年之内 6，说到底，精益项目应明确产生问题的根本原因，进而对根因进行改善 那么，通常对于精益项目的选项和立项，会存在什么问题呢？（这个其实在我贴出的第六期精益快报中，我曾经专门写过，在这里再重复一下） （1）将属于日常本职工作的内容视为精益项目。当然不是说日常本职工作就不是精益项目，而是由于，日常本职工作往往过于宽泛，缺乏明确的改善点，而精益项目要有明确的改善点，要有具体实施的对象。例如：加强员工培训就不是一个精益项目而是一项日常工作，因为从这个项目中看不出存在什么问题，但是如果将这个项目改成“缩短新员工培训等待期”，那么，这就是一个很好的精益项目了。原因在于，它的问题产生于七大浪费中的“等待”，有明确的改善点；既然是缩短培训等待期，表明，它应有历史数据，以及实改善后的目标（比如从以前的3个月缩短为1个月）。那么，依此类推，对于要建标准，建制度等一系列日常工作，都不能视为精益项目。 （2）将新建项目视为精益项目。精益说到底是一种改善行为，即，对已有存在问题的改善，所以新建项目不能归为精益项目。 （3）项目难以量化。精益项目必须要有基础数据的支撑，要有可测量的标准，要掌握该立项项目行业中的标竿。因此，对于只有概念性认识而无法量化实施的项目，也不能将其归为精益项目。（基础数据缺乏，是大多数企业存在的通病，大概，也许，差不多，请记住，这不是精益） （4）项目主题不清。精益项目都是一个项目对应一个改善主题，对应一个改善点，如果申报的项目一个主题下要完成多项工作，应该将其分成多个项目分别确立。如某部门申报的精益项目为改善某办公系统，其中又细分为多个子系统，则应将每个子系统分别立项。
（5）项目实施难度大。精益项目要有严格的时、空范围，目的是确保立项通过后，可以实施。因此，当存在实施范围过大（例如有些项目要求供应商配合），实施周期过长（超过1年）都不能看作是精益项目。
（6）项目投入力度大。精益的原则是从小处着手，以小见大。因此，如果存在需要大量资金投入的项目，是不能归为精益项目的。
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