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楼主:CZZQB1 - 

[质量生产] 歪说ISO9000

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 楼主| 发表于 2008-8-17 15:18:02 | 显示全部楼层

管理评审与内部审核

一个大胆,也是非常“另类”的问题——内部审核和管理评审为什么不能合一?

确实,这两个过程的目的和做法都是不同的。这在标准中已经有了明确的说明。

按照标准的说法(?),你如果少作了一件,就“不能声称符合本标准”。

问题是,如果撇开标准不谈,我们会怎么做?

我不知道外国企业是怎么作的,也不知道实行外方管理的中国合资企业是怎么作的,但是对于中国企业来说,如果合一,可能更好作一些。

我们的企业一般都是怎么作内审的?(不说那些没有作内审而造假的)一般是最高管理者下令,各部门抽调人员组成一个内审小组出发去作内审,(假定经理、副经理及管代都不参加这个组)会是什么局面?内审小组所到之处,夹道欢迎(因为你拿着总经理的尚方宝剑),以笑脸迎接,积极应对(天知道他们准备了多长时间),你审吧。审完了以后,你开出的不符合项他们当即就可以整改完毕了(无非是这个文件少个签字,那个文件少了编号)。你不会开出严重的不符合项的,除非你把这次内审当作你职业生涯的最后一次。于是,天下一片太平,皆大欢喜。内审结束,大家又回到原先的工作轨道上去了。

这样的内审有意思吗?但是不这样,你又能怎么样?审核方和被审核方有千丝万缕的利益上的联系。审核过后,你的尚方宝剑就没有了。没准下次搞什么绩效考核之类的时候你就成了被审核方。

在这样的企业,谁能来组织和主持内审?只有管理者代表,也就是经理或几个副经理(最高管理者)。审什么?到各部门去,看看各部门是否都按要求去做,看看还有哪些没有做到。他们说要改,你部门不敢不动。这样的审核如果只出动一名主管质量的副经理也不管用。主管营销的副经理会对你提出的那些营销相关不符合项心存芥蒂。所以,能把几个副经理组织起来去审核的,唯有总经理。

谁来组织管理评审?管理者代表。谁来主持管理评审?还是需要总经理。评什么?评审一下看我们企业的管理体系是不是充分的、适宜的、有效的。看看我们这段时间管理上是不是出现什么问题,顾客是不是有了什么抱怨,我们从管理的高度上还有哪些需要改进的。这是关乎企业总体管理的大事。谁有这个权力?当然还是总经理。

既然真正的内审和管理评审在我们的企业中都离不开总经理,那为什么不能把他们合一?唯一的答案,就是标准不允许。

或者,我们可以在这里提出我们的疑问:这样的标准适合我们的企业吗?

你愿意换个角度说也是一样的:在我们的企业运作模式下,能真正搞9000体系吗?

结论应该比较简单:“不是你死,就是我活”——或者坚持目前的企业模式,让9000去死;或者下决心搞9000,让这种企业模式死去,以现代企业模式取代之。

我们选择什么?

[此贴子已经被作者于2008-8-17 16:00:53编辑过]
 楼主| 发表于 2008-8-17 15:25:45 | 显示全部楼层

再说管代

前面说的这些已经体现了这样一种理念:虽然ISO9000的名字是“质量管理体系”,但实际上重点不在“质量”两个字上,而在于“管理”。它实际上是企业管理的一个基本要求。

在这种理念之后,就产生了一个问题——

管理者代表在这个体系中是什么位置?应该是在总经理之下,代表最高管理者行使与质量体系相关的职权(见ISO9001标准5.5.2)。

为什么需要这样一个代表?

在中国的企业中,谁能代表最高管理者(注意前面说过的“最高管理者”的含义)?总经理。唯有总经理。我们把权力再分散一点,也只是几个副经理:主管营销的副经理“代表”了最高领导者签署产品合同;主管质量的副经理“代表”最高管理者对产品质量负责……管理者代表管什么?管质量体系,管各部门工作质量,其实他是连其他副经理的工作都管了起来。这是个怪胎。

体系的运行部门也是一个怪胎。前面说过,把任务交给质量部是不合适的,很多企业经过一段时间的运行也发现了这点。于是开始有了“企业管理办公室”之类。问题是,企业管理真的是一个办公室管的吗?企管办都管了,还要企业的高层领导管什么?他们只管业务吗?好像他们连业务的管理都需要“企管办”来指导和检查。是这样吗?

[此贴子已经被作者于2008-8-17 15:27:48编辑过]
 楼主| 发表于 2008-8-17 15:29:38 | 显示全部楼层

第二部分的结语

在推行ISO9000标准的过程中,我们还可以看看过去的另一个质量管理工具——QC小组,做一下对比也很有意思。

QC小组在日本得到广泛重视,蓬勃发展,成为日本企业推行全员质量管理有效的工具,给企业注入了强大的生命力。

嗣后,我国和西方许多国家看到了这个工具的有效性,纷纷在自己的国家大力推广,相信我们都对前些年我国各地的QC小组遍地开花的情况有深刻记忆吧?现在怎么样了呢?销声匿迹了。不但我们是这样,西方国家也是这样。而在日本,它却仍然是一个广泛开展的有力工具。

为什么会这样?

QC小组本身没有问题,这点不必质疑。就像不用质疑ISO9000一样。

应该有人来研究一下这个现象。我认为,日本的企业有它自己的独特文化。QC小组就是在这个文化土壤中发展起来的。日本人把企业真的当作“自己的”企业。有了质量问题,他们就要坐在一起研究对策;没有出现质量问题,也要坐在一起研究如何提高质量。这就产生了QC小组。我们不一样。西方国家也不是这样。所以移植过来的东西总也长不大。

这有点像我们八路军讲究“刺刀见红”,而外国很多军队却做不到,因为他是雇佣军。

什么时候我们有自己的质量体系?中国的质量体系。不是现在。不是三年五年之内。甚至不是十年二十年之内。

[此贴子已经被作者于2008-8-17 15:35:09编辑过]
 楼主| 发表于 2008-8-17 15:31:27 | 显示全部楼层
下面暂时休息几天,再继续写第三、第四和第五部分——如果大家还有兴趣的话
发表于 2008-8-18 09:03:30 | 显示全部楼层

楼主说得非常好!

我也曾经做过质量管理体系咨询工作,对您所说深有感触。现在我自己经营自己的企业,同时做些管理咨询(说句自夸的话,管理咨询的效果还是不错的)。而我做管理咨询的基础实际上是ISO9000标准。几个同行也曾问我怎么会给企业咨询的效果那么好?是不是有什么诀窍?我只是苦笑。我不敢说是完全按ISO9000标准进行咨询的(出于市场考虑),而实际上是这样的。

不过我对标准的理解是这样的:基础是管理理念,关键是管理思路,真正出效果的在于具体的细节。而这一切的成功与否,关键在于企业是否能坚持以管理有效性为主的原则。我们用的是理念与思路(标准给了我们),而具体的做法与细节,要靠自己(标准没有再给出做法与细节)。

有机会我们可以常联系,我的E-MAIL:wolf750518@163.com

祝楼主生活愉快!

发表于 2008-8-18 09:30:18 | 显示全部楼层
好贴啊好贴,非常感谢,希望能互相交流。
 楼主| 发表于 2008-8-23 10:14:52 | 显示全部楼层

(三)怎么办之一

说了这么多,还没有触及最重要的问题。

最重要的是:我们怎么办?

分两种情况。

在这一部分里,先说第一种情况。就是对于已经搞了9000认证和不管什么原因马上要搞9000认证的,这样的企业中,搞体系的人大多对目前的状况不满意,“两层皮”是普遍的现象。他们应该怎么办。

对于这种企业,我的建议是:把9000先忘了。当然,对于搞体系的专门人员、对于高层,9000不能忘,而且应该尽量熟悉,但对下层,从现在开始,不要再提什么9000,不要再对他们讲9000术语。

一般来说,我们的企业都是有一定管理基础的企业。企业的管理流程已经形成了一个定势,在这个管理流程的基础上,我们已经或多或少地有了相应的管理制度。只是差别在程度上,有的企业完善些,有的不够完善。不管怎么样,大家已经比较适应这种管理方法。

在这种情况下,完全按照时下一些对体系标准的理解来作,抛弃原有的管理办法,肯定要形成两层皮。

前面说过,建立体系,过程分析是第一步,也是至关重要的一步(当然在此之前还有一个也是很重要的,就是对标准的理解、探讨和统一认识)。过程分析这一步是9000标准开篇就讲过的、却被不少企业忽视的一步。分析什么?分析你的企业都有哪些过程、这些过程是怎么实现的、又是怎么管理这些过程的。你把这些过程都摆到桌面上来,仔细分析一下,哪些是符合或基本符合标准的,哪些是不完善的,哪些还没有开展。在这个基础上,才能够真正做好管理工作。

就像前面陆续分析过的那样,9000标准的很多东西在我们的企业中早已有了对应的要素。关键在于我们要就结合企业的实际来分析这些东西。哪些是适用的,哪些是需要改造的,哪些是需要新增加的。在这个过程中,尽量不要舍弃原有的管理办法,千万不要另搞一套。而是把重点放在对原有办法的改造上面。

举个简单的例子来说:文件发放的控制。我们企业中原先都会有一些关于文件发放的控制办法,只是可能不够完善。比如行政发文有一个签收表格,技术文件(图纸及工艺文件)的发放有另一个签收办法,其他部门也许还有他们各自的办法。我们应该来分析一下,哪些是做的比较好的,已经能够满足控制的需要,哪些不够,需要加强、改进,而不是一股脑地废弃重新制定一个《文件发放/回收记录》,你制定这样一个记录表,不大容易满足各部门不同的需求,反而没人愿意执行了。标准并没有要求所有同类工作用一个相同的表格来统一,你为什么要给自己和执行部门制造这个麻烦?标准的要求只是要你去控制,只要你控制了,达到管理的目的,手段是次要的。

这只是一个最简单的例子,也是相对来说比较好解决的问题。关键在于我们头脑中的认识。

还有一些是比较麻烦的。比如前面说过的关于管理评审和经理办公会的融合。这个问题不是在写文件的阶段就能解决的,而是需要长期的、逐步的融合过程。我们的经理老板认不认可这种融合?融合的过程中还有哪些问题需要解决?这些都要经过长期艰苦的努力。管理工作没有速成。搞9000更不能速成。这是一个对企业管理流程的再造过程,是一个对企业开膛破肚的过程。

我目前供职的这个企业正在取证阶段。我曾经有过设想,真正在企业推行9000标准是一个漫长的过程。我的想法是“一年取证,十年磨合”。取证是市场的需要,不干不行。我可以用各种办法,包括很多形式上的和行政上强制推行的办法来取得这个入门证。但是这不是长久之计。我们接下来需要的是长期的、痛苦的磨合过程。真正能把9000作为企业“自己的”体系,需要至少十年的时间。接下来要干哪些事情?现在就要做好必要的基础工作,特别是要在领导层的头脑中予以明确。在今后的十年中,逐步地改进,一点点地推动。

【未完待续】

 楼主| 发表于 2008-8-23 16:12:21 | 显示全部楼层

(三)续


    这是十年的艰苦历程,这是一条荆棘丛生的道路。我认为,真正作9000体系的人,必须有这样的心理准备。
    事物总是有两个方面,难,是一方面。另一方面就是“易”,推行9000也有很“易”的方面。
    在向各部门宣传贯彻9000的过程中,大家提出最多的问题就是“推行9000,我这个部门该干什么事情?”我的答案很简单:“什么也不用干”,不用你填什么表,不用你记住那些晦涩的术语,甚至……不用你去看9000标准。“那我们怎么做?”答案是:“很简单,做好你自己的管理工作。”
    以采购部门为例。下面的问与答就是我的宣贯内容(我来问,部门人员回答):
    问:“采购部门应该做的事情有哪些?”
    答:“1,确定供货商;2,签订采购合同;3,验货、入库;4,……”
    问:“先看第一点,如何确定供货商?”
    答:“调查他们企业是否具备资格……调查他们企业是否具备能力……是否有良好的管理能力……,如果都具备,列入合格厂商名单,报领导批准,以后确定厂商从名单中考虑……”
    ……
    问:“以上这些做法细化一下、规范化一下,就是一个比较好的制度。实际上就是咱们的程序文件。剩下一个问题没有说到:这些供货商实际供货情况如何,是不是应该有个考核?”
    答:“是。应该。我们对于供货经常出问题的厂商,今后也不再考虑他。”
    问:“这个应该规范化,多长时间考核一次,什么情况从名单中剔除等等。规定一下,写到刚才说的那个程序文件里面。基本上关于供货商的确定就这么多内容。”
    答:“还有什么?搞9000就这样简单吗?这些都是我们已经做了的和应该做到的,没有别的了?别人怎么搞了那么多的文件和表格?”
问:“没有了。不要看别人,看你自己。今后把这一步做好,把你想到的管理工作做好,逐步做深、做细,9000就及格了。就这么简单。”
    是不是也很简单?
    内部审核的时候,我也采用这种策略,一语以蔽之:“让各部门自己审核自己”。各部门都很清楚他们自己该干什么。你只需要问他:“你做到了吗?证据。”

    P.S. 不要看我说得这么漂亮,就以为我可以为其他哪个企业开出药方。我所以能在这个企业做成一点我想做的事情,其基础是我对企业生产流程和管理流程的极端熟悉,而这种熟悉是需要很长时间的(我几乎做过企业中除了财务以外的所有岗位,从工人到副经理)。我不知道怎么做管理咨询。我也想不通那些管理咨询人员是怎么能给企业作管理方案的。(我没有别的意思,我只是说,隔行如隔山。我不会。)你也不要以为,把我的体系文件给你,你就可以摆脱“两张皮”的困扰了。搞体系的重点不在于写,而在于行。再说,管理是不能移植的。我能够告诉你的,只有这篇文章里谈到的一切。你能把它综合起来,就能作出适合自己企业的东西。对于别人做的手册、程序文件一类的东西,我看得很少,只做两件事:看标准+看自己。

 楼主| 发表于 2008-8-23 16:14:06 | 显示全部楼层


(四)怎么办之二

    第二种情况是:对于那些还没有搞9000认证和暂时没有打算搞的企业,又该怎么办?
    我的建议是:你先不要搞了。连想都先不要想它。
    看过某个论坛上有这样一个帖子,讲到一个小企业的老板,在通过9000认证后的第二次监审时放弃了认证。
    为什么?没用。听听他是怎么认识9000标准中的这些东西的,很有意思:

QUOTE:
 

   质量方针目标建立和考核:我说什么就什么,年终发薪水我可不含糊。
 管理评审:历来就我一个人说了算,搞这个还不折腾我一个人。
 培训:来了就好好学着干,一个月不开窍就走人,还有什么好说的,三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人还不有的是。
 设备检修:计划检修?坏了及时修呗,没事老拆啊弄的干嘛。
 合同评审:评什么审,顾客有订单,不管三七二十一都得接,想尽一切办法也得接,来不及?接下来拖拖没什么的,谁是屎到屁眼门了才找茅坑,顾客会有预留期的。谁敢给我回不能做?!想找还找不来呢。
 供方选择:评选个屁啊,不是我说了算,难道让手下捞油水啊。
 特殊过程:确认?我只认师傅,好的师傅一年十万块我也请,有他就得给我保证产品质量没有特殊情况。
 检测器具检定:每年干是白花那冤枉钱,检一把尺都顶上我买把新的了,用两年坏了就换呗,我还省了一年的钱呢。
 顾客满意度调查:有问题是要沟通的嘛,我一直在了解顾客的满意情况。要记录?太麻烦,我心里清楚就得了。
 内审:我就是最好的内审员,钱是最好的检查机制,我一天两趟车间可不是白跑的。小心了,要让我满意可不太容易。
 检验:关键的东西要有数,检验员要有记录负责,其他的嘛,明确要求了就做做,不做也没关系。顾客就要张合格证,检测报告那东西没什么人要。
 数据分析:什么图?什么表?烦人。你们不到现场给我干活,在那儿划呀画的,干嘛呢,我又看不明白。
 纠正预防措施:放心,出了问题,我决不能轻饶了他,“防止再犯”?难道还有下次?一次我就叫他滚蛋了。

    这里充分反映了小型企业还不需要9000标准的现状。这种粗放的管理方法确实不能使企业发展壮大。或者说,老板还没有想到企业要发展。但是搞9000就一定能保证企业的发展壮大吗?9000不是万能的,没有9000也绝对不至于“万万不能”。
    也许会有咨询公司向你推荐9000,说是9000认证有十大好处之类。不要相信他们的鬼话。
    也许有管理专家向你推荐各种管理方案,你先问问他:他自己当过几年的厂长经理?当过三五年厂长经理后再来说话。
    也许有管理专业的大学毕业生来自荐,你先把他安排到班组当上两年班组长再说。管理的问题是非常复杂的问题,不是凭三两条先进理论就能做好的。
    谁都不能相信,相信谁?相信自己。你是厂长经理,你自己先把自己的经营工作管理工作做好、做扎实。在实践的过程中逐步完善自己企业的管理制度。做到一定程度,你可以看看9000标准,看看其他的管理书籍,学学其中的管理思想,看看自己还有哪些不满足。什么时候做到这一步了,那时如果你想搞,再考虑认证问题。
    听说,日本的很多企业都是贯标而不认证,这个做法值得我们许多企业深思。
    关键是做好自己的事。
    一个企业,要想提升自己的管理,用什么办法?很多很多的工具,很多很多的理论。9000也只是工具之一。不要把它那么神话了。
    管理的方法不在于多,而在于精,在于实实在在地运用、贯彻到底。我们国家改革开放以来,引进了多少管理方法?令人眼花缭乱的管理方法哪一个是不好的?问题在于,哪一个在企业中坚持下去了?哪怕坚持其中的一个,我们的企业也不是现在这个样子。问题不在于理论。而在于实践。
    有人说过:自然科学是可以复制的,而管理科学是不能复制的。管理科学的复制必然导致形式主义的后果。

    不要走自己的路,说别人的话。还是走自己的路,让别人说去吧。(搞自己的管理,让别人去搞9000吧!)

[此贴子已经被作者于2008-8-23 16:15:04编辑过]
发表于 2008-9-1 21:35:19 | 显示全部楼层

看得不是太明白。不过有问题想请教。

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