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[质量生产] 歪说ISO9000

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发表于 2008-8-14 12:51:18 | 显示全部楼层 |阅读模式

前言

从第一次接触ISO9000到现在,算来已经十年有余了。

这十年多来,我曾在几家不同性质、不同规模的企业就职,断断续续接触了不少ISO9000的理论与实践。

十年过去了,过两年我也该退休了,退休后是用不着9000了。不过现在还是有许多关于ISO9000的话,留在心里。我不想把这些话带入退休的生活。所以就在这里写了下来。也许写下来也没人看见,也许不会给别人看。但就算这样,我还是想写出来,就算是我的“心情日记”好了。

这里的一些话很是偏激,有些根本就是“歪理邪说”(也许不是)。本来想给这篇文章起个题目叫“ISO9000误读”,但是 “误读”的主语是谁?这话容易引起误解。还是说自己吧,不说别人的“误读”,而是我的“歪说”吧!

因为要说的话很多,所以文章比较长,但却没有条理,可以说是写“日记”,就是想到哪里就写到哪里。我写这个东西,不需要考虑别人看了以后的感受,也不需要刻意让别人去接受我的看法,所以我是“想说就说,我说了”(仿石光荣语),这就够了。

 

 注:文中引用的标准,如未注明,均为以下版本

GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000

GB/T19000-2000 idt ISO9000:2000

GB/T19011-2003/ISO19011:2002

GB/T28001-2001        

 楼主| 发表于 2008-8-14 12:52:04 | 显示全部楼层

(一)

这十年,我在ISO9000路上是怎么走过来的?

1996年,我在一家国营企业工作,企业约有员工一万人。在这里我第一次听说了ISO9000,接受了培训,成为企业内审员。后来又参加了企业建立质量体系整个过程,参与了体系文件的编写和试运行;作过多年的内部审核工作;接受过多次第二方和第三方对企业的审核工作……

2000年以后,来到另一家国营企业工作(规模更大,两万人),参与其中一个部门的质量体系建设、文件修改和几次内审、外审(二方、三方)工作。

后来来到一家私营企业,规模很小,只有几十人。我作为管理者代表,从头到尾主持了整个体系的组建和运行工作。期间,又应几个私营小企业之邀,协助其进行体系文件的编写工作、运行过程中的一些工作和迎接外审工作。

这就是我的十年。

对于大企业和小企业都是怎样搞ISO9000的,我这十年都经历过了。

唯一的遗憾(或者说缺憾),就是没有经过外资企业和实行外方管理方式的合资企业。不知道他们是怎么干的。

不过有我这样的经历,应该说,在国内企业中搞质量体系,我有了一点体会。

这也是我为什么写这份东西的原因。

 楼主| 发表于 2008-8-14 12:54:11 | 显示全部楼层

(二)

ISO9000精神

ISO9000标准博大精深,是多少年来管理专家研究成果的总结。

    要想把9000标准理解深、理解透,不是一件简单的事情。

    ISO9000标准的精神,或曰实质,这个在各种文件、宣讲中已经讲得太多了。他们说过的,如“以顾客为关注焦点”一类的,我不想再说。只想说些不一样的,或者用现代话说,叫做“另类”的。

我觉得,正是这些人们说的太少的“另类”的东西,造成了我们对90000标准理解的误区,造成9000体系运行过程中的一些问题。

1,  ISO9001:2000开篇第一句话就是“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”。(ISO9000:20000.1)既然是战略性的,就需要组织的最高管理者首先分析组织内部的各种需求,第一项需求分析就应当是——我们的组织需要这个东西吗?恰恰在这一点上,我们大部分企业没有做这种需求分析。为什么要建立质量管理体系?答案各种各样(不是官话,而是心里话):“因为形势所迫”、“因为市场的需要、客户的要求”、“因为大家都有了我不能落后”……这样的需求不是内在的、自发的,而是外部的、强制的。正是由于我们的组织缺乏内在动力,致使质量体系的推广和运行工作受阻、流于形式。

真正的动力在哪里?应该在企业内部;真正的需求是什么?是企业提高自身素质的急迫需要。要有“众里寻她千百度”的心情,才会有ISO9000的春天。

一个企业,首先要有比较完善的管理制度,还要有进一步提高管理水平的需要,才会有对ISO9000的诉求。有了诉求,才会真正去做。而目前的状况是,我们的大多数中小企业或者没有建立完善的管理制度,或者有一些虽然有了制度却没有提高的要求。在这种情况下,强行推行质量体系,取得了质量“通行证”,反而就忽略了企业的基础建设。这无异于在沙滩上建高楼。不但高楼建不起来,反而把沙滩破坏殆尽!

就我这十年来所见所闻的范围,没有见过哪个企业是因为急需提高管理水平而求助于ISO9000的,另一方面,也没见到哪个企业因为搞质量管理体系而使管理水平有明显提高的,没见到哪个企业因为有了质量管理体系而使产品质量因此有了保障的(还不用说提高)。

大多数企业的ISO9000质量体系根本就是摆样子、应付审核,骗证的。没有几个企业真正在做。因为这东西根本不是他们自己想要的东西。

我想用一句尖刻的话来形容一下我们十几年来推行ISO0000的工作:“这是一个没有市场的、自作多情的推销,是一个没有观众的管理专家的舞台表演。”

这不是故作惊人之语,而是实际情况。起码到现在,符合我自己看见、听见的实际情况(前面我说过,我没见过外资企业和实行外方管理的合资企业的情况)

听说过这样一个合资企业(实行外方管理)的故事。在作9000认证之前的几年,他们已经在企业内部作9000体系的运行工作。他们完全实现了企业的自我约束,严格要求自己按照9000标准来作管理。其严格程度从下面这个做法就可见一斑——他们规定体系的内部审核频次是:每月一次!等到要做9000认证的时候,审核机构去了两个高级审核员,楞是没有提出一个不符合项来,一次顺利通过。这就是自我约束的效力,是企业自我动力使然。

[此贴子已经被作者于2008-8-17 11:06:42编辑过]
 楼主| 发表于 2008-8-14 13:00:33 | 显示全部楼层

2,  ISO9000体系标准的一个重要的原则是:管理透明。

何以见得?        

(一),ISO9000标准鼓励企业在建立和实施质量管理体系时采用过程方法。这就要求企业分析各个部门主管的过程,分析从输入到输出的全部管理职责、全部的资源管理、全部的产品实现经过、全部的测量分析和改进的措施,分析清楚过程之间的相互作用。只有把这些都摆到桌面上来,分析清楚,质量体系的建立才有了稳固的基础。

问题是,我们的部门主管、我们的企业主管真的能把这些都摆到桌面上来吗?有多少人是真正能说的清楚这些过程的?

多年以前,我曾经参与过一段时间的MIS工作(MIS好像是“计算机辅助管理”的意思,忘了)。要把日常的各项管理工作“计算机化”,这个工作确实有难度。但是不管怎么说,业务工作还不是最难的,多想点办法,多花点力气,总是有路子可走。而我们体会最难的,倒是业务人员描述不清楚自己工作的细节,说不清楚自己工作的来龙去脉。这一点叫别人难以理解,这也是整个MIS工作中最难办的事情。问题还在于,这种现象不是个别部门、个别人的现象,而是普遍存在、大量存在的。

另一个问题是:这些真的能够都摆到桌面上来吗?

听说过一个关于两个施工队和两个基建科长的故事。

某生产企业常年有检修任务和扩建任务,于是有好几个施工队基本常驻工厂,工厂则有一个基建科来专门负责协调此事,包括分派施工任务以及预结算等等。基建科的王科长在任的时候,主要的任务都安排给A施工队。某一年公司开始实施9000体系,于是王科长按照体系的要求做了外包队伍的评审,结论是A施工队95分,B施工队88分,C施工队……,这样王科长就照常向A施工队倾斜。第二年内审,外审,对此都没有提出异议,认为其操作是符合标准的,没有提出不合格。此后,王科长另有任命,离开了基建科,张科长上任。张科长按体系要求的方法也对外包施工队进行了再评价。评价的结论是:有证据表明A施工队由于在某个施工项目中出现几个问题,分数为89分,而B施工队拿出了在其他地方施工中获得的几个“优质工程项目”的证书,得分为96分,其他施工队则低于80分。此份评价经公司主管批准后就成为以后安排施工项目的依据。第三年、第四年的内审、外审过程中都对张科长的工作给予了较好的评价,认为符合体系的要求。在这同时,张科长自己买了高级住宅、轿车。第五年,张科长被“双规”,其中主要的一点是收受B施工队数额巨大的贿赂。

两人都把自己的“过程”摆到桌面上来了。两次内审、外审都提不出问题来。放到桌面上的东西都是经得起推敲的。问题在于,桌面上的东西是不是真实的?真实的过程是怎样的?哪些是决策的根本原因?这不是ISO9000所能解决的,不是过程分析和其他一般管理手段所能解决的。更严重的是,这样的问题不是个别现象,你我身边都大量存在,本质都是一样的,只是程度不同罢了(相信许多人都会说,“你说的这两个科长就是我们企业的”)

(二),ISO9000要求在分析的基础上,确定控制这些过程所需的准则和方法,制定必要的措施对这些过程进行持续的改进。

如果连过程都说不清楚,怎么能谈得上制定控制这些过程的方法和准则?

    更重要的是,这些过程都是能够摆到桌面上来分析、从而让你控制的吗?他们愿意让你控制吗?他们能让企业的最高管理者控制吗?再进一步的追问是:最高管理者真的想去控制吗?如果从上到下都不想去做实实在在的控制,那么你写出再多的控制准则和方法也是徒劳。他有的是把桌上和桌下分离开来的办法来对付你。

(注:这里的意思是,如果每个部门都把自己负责的过程交给体系去完全控制,他们在桌面下的东西就搞不成了,而最高领导者显然也明白这一点,所以不会不“让出”一些余地。这就是所谓“官场潜规则”。不论是最高领导者还是部门领导,都不会去破坏这个潜规则,否则都干不下去。在中国企业中,特别是国企中,这是十分重要的一点!)

        (三),ISO9000要求:有了对过程的完全分析,有了控制过程的方法,还要进行经常性的检查,检查这些过程是否真正得到了控制,以及控制的方法是否得当等等,这就是内部体系审核和管理评审。
        
管理的透明才能改进管理。透明的一个重要原则就是不断地发现问题、解决问题。要形成一个敢于揭露自己的问题的氛围。问问你自己,看看你身边的人,看看你自己的企业——我们有这样的氛围吗?作为企业内部的内审员,在一个几百人的企业做内审,你敢不敢在一次审核开出20-30条乃至更多的不符合项?(这一点下面在讲到“不符合和不合格”时还会详细讲到)。有哪个部门的领导在最高管理者面前说,“我这个部门还存在30个问题没有解决”?

我们各部门的工作总结,有多少是谈及自己存在的问题和改进措施的?“七分成绩,三分缺点”是我们时常挂在嘴边的话,但落到纸面上就不是30%,而是3%,甚至0.3%了!

有几个人认真地在桌面上分析自己管理工作中的问题,去想想改进的措施?如果连这点都没有,怎么叫透明?怎么搞9000!

这样一个透明化的管理,我们真的能够实行吗?

我们的领导干部有几个能把自己的工作摆到桌面上来?

我们的领导干部有几个想把自己的工作摆到桌面上来?       

我们的领导干部有几个敢把自己的工作摆到桌面上来?

大多数是不能、不想,也不敢。

而且,这样的透明化的要求显然与中国现状相去甚远,为官场潜规则所不容。不信?如果你是老板,是经理,你就试试看!不用多长时间,首先是你这个经理的位置就难保了。

这样的现状,根本就和9000标准的精神完全背离。不首先努力去改变这种现状,怎么能指望搞好9000体系的建设?这是企业文化氛围的问题,是中国企业的悲哀。这不是9000体系所能解决的问题。但是推行9000又不能不首先解决这个问题,否则9000的推行就没有基础!在这种情况下强行推行9000,只能是一年年造假!

在这里,我们陷入了一个怪圈。

[此贴子已经被作者于2008-8-17 11:12:47编辑过]
 楼主| 发表于 2008-8-14 13:09:42 | 显示全部楼层

3,  由质量管理向全面管、管全面发展。

质量管理体系,顾名思义好像是管质量的。但在实际运行中,我们会发现不完全是这样。

一个企业要想搞好质量,离不开企业的整体管理思路和整体管理水平。纵观整个ISO9000标准,我们会发现,整个标准其实讲的基本上就是一个企业的整体管理,它从企业管理的高度来要求企业做好工作,从而以工作质量保证产品质量、服务质量。

质量是一个不断变化的概念。从最早的质量检验到后来的质量控制,以至于今天的体系质量,其内容不断更新,不断兼收并蓄。这已经是一个“大质量”的概念了。

而我们的国内企业的机构设置,大多是只有一个管理产品质量的质量检验科室(质检科、质控部、质量部),这个部门以产品检验为中心任务,确保所生产的产品质量符合法规的要求,也就是“合格品”。这是个在厂长(经理)领导下的二级单位,它并不涉及、也没有权力来管理同样是二级单位的其他科室的工作质量,更不用说整体企业管理的职能了。当然,也有的企业设立了“质量管理办公室”或者“企业管理部”。名义上,这样的部门是“搞企业管理”,但是细究起来,这个部门也仍然是个和其他部门平行的二级单位,他们仍然不可能对其他相同等级的二级部门发号施令,没有去监督、检查其他同级部门工作的权力和权威。把质量管理体系交给质量管理部(或者企业管理部)这样一个事实本身就说明,我们的绝大多数企业领导并没有把ISO9000质量体系当作企业管理的工具,而是误读了ISO9000,真是把它当作“质量”管理的工作了。

9000工作的绝大多数人,都有万千感慨,集中一个字,就是“难”。难在哪里?难在没有领导的支持,没有广泛的诉求。其实根子就在于,我们的领导没有理解,或者说不想去理解——ISO9000质量管理体系说的不是质量管理,而是企业管理。再进一步说,他们中的绝大多数人,没有搞好企业管理、提升企业管理水平的要求。

这样的现状,不可能搞好ISO9000工作。

 

顺便说说,大多数搞9000标准的人很少仔细研读9000标准的第0章。而我们前面说的,却大部分是第0章的内容。第0章正反映了9000标准的出发点,值得认真对待的。

 

以上说的,是不是比较“另类”?

后面还要继续说的,是与各个条款相关的的更加“另类”的解读。

[此贴子已经被作者于2008-8-14 13:10:13编辑过]
发表于 2008-8-14 16:42:25 | 显示全部楼层

非常好的文章。

期望拜读全部,收藏起来,研习研习。

谢谢分享。

 楼主| 发表于 2008-8-14 17:53:33 | 显示全部楼层
最高管理者和管理者代表

ISO9001:2000第5.5.2条指出:“最高管理者应指定一名管理者……”(以下简称“管代”)

首先,谁是“最高管理者”?一般企业认为,“最高管理者”,就是企业的总经理。所以,一般由总经理签署任命书,任命一名“管代”、总经理发布《质量手册》、总经理制定发布“质量方针”等等。

这里有个小小的认识误区:标准中说的“最高管理者”,不一定是一个人,而是“在最高层指导和控制组织的一个人或一组人”(见ISO9000:20003.2.7条)。

我们的企业内部组织结构,大多数是这样的(下面在说到其他问题的时候,还要多次引述这样的组织结构,实际上我只见过这样的企业):一个经理,几个副经理,下面还有若干部室(有些部室下面还要更细小的结构,由于和我们的问题无关,暂不考虑它们了)。每若干部室如果工作性质相近的,由一个副经理负责直接领导,或者说每个副经理分管某方面的工作,也就是分管几个部室。

对于这种类型结构的企业,谁是“最高管理者”?当然只能是由经理、副经理组成的一个“领导班子”。他们掌控企业的运行,指导企业的未来走向。由总经理来发布任命书这件事没错,总经理确实是“最高管理者”。但是从概念上,我们还是有必要明确:总经理是最高管理者之一;但最高管理者却不等于只是总经理。虽然这个问题不是什么大问题,即使搞错了,也不会影响体系的建立和运行。但是搞清这个概念,却有助于我们对下面这个问题的理解。

 

第二个要说的问题,就是管理者代表(“管代”)。

ISO9001指出了“最高管理者应指定一名管理者(作为管理者代表,履行与质量管理体系有关职责)”,见ISO9001:20005.5.2条。

这里只说了,管代是由最高管理者任命的,没有说从哪里任命。标准的原文是“无论该成员在其他方面的职责如何”……这句话的含义似乎是——只要是“管理者”,不管他目前担任什么职务,都可以被任命。

我们的绝大多数企业也都是这样认识、这样做的。不信你就去调查一下:企业的管代担任什么职务?你会发现:起码一半以上的管代是质量部长(或质量科长、质控部长之类)还有小部分是“企业管理办公室”主任或“企业管理部”部长之类,也许有那么几个企业是主管质量的副经理。

这样对吗?

我做过多年的管代,备尝其中的艰辛、无助。一个质量科长,要对整个企业各个部门的质量体系运行情况进行检查,要组织各部门人员对各科室的工作进行审核,谁能听你的?不错,你有“尚方宝剑”(总经理发布的管代任命书)在手,你可以去审核他们的工作质量,你可以发“不符合通知书”,……他们不会和你硬抗,但是他们可以和你软磨,可以对你敷衍,他们和你是平行的职务,你除了到经理那里“告状”之外,对他们一点办法也没有。

 

前面说过,从ISO9001:20005.5.2条看,似乎是任意一名管理者,经过最高管理者的任命,都可以成为管代。这是不对的,是又一个认识误区,而且是事关重大的认识误区。

我们来看看GB/T28001标准中关于管理者代表是怎么说的——

GB/T28001标准4.4.1条指出:“组织应在最高管理者中指定一名成员(如:某大组织内的董事会或执委会成员)作为管理者代表承担特定职责,以确保职业健康安全管理体系正确实施,并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。”(OHSAS18001标准也是这样说的)

GB/T28001标准虽然不是9000标准族的,不过我想拿来做参考是可以的。

这里的阐述(下划线部分)非常明确:管代是从最高管理者中产生的。而前面说过,对于我们的大多数企业结构来说,这个“最高管理者”是经理与副经理组成的“领导班子”。就是说管代如果不是经理的话,也起码应该是一个副经理。

(注意,我说这句话还有一层含义是:经理本人也可以成为管理者代表。我们前面说了,谁是企业的最高管理者?领导班子。那么谁是这个班子的代表?总经理当然不会说他不是。这是顺理成章的。总经理 “代表”了最高管理者,来主持企业的质量管理工作。尽管从来没有听说哪个企业这样做过。)

不但从文字上是这样,就是从实践情况来看,也应该是这样,起码在我国的大部分乃至绝大部分企业,也应该这样办。不这样干,ISO9000质量体系就没法推行。

[此贴子已经被作者于2008-8-16 14:48:56编辑过]
 楼主| 发表于 2008-8-14 17:54:24 | 显示全部楼层

文件控制

从实行9000标准开始,众多企业引入了一个新的名词:“受控文件”。大体上,多数企业受控文件的范围是手册、程序文件、作业指导书这样的三类文件,必要时还包括记录。

什么是“受控文件”?查遍9000族标准,没有这个术语。

我们所说的“受控文件”,其含义大体符合ISO9000标准4.2.3条的内容,即:1,该文件是正式批准发布的;2,必要时应予更新,并再次批准;3,更改和修订状态得到识别;4,确保使用处得到适当最新版本;5,防止作废文件使用……

也就是说,许多企业在使用“受控文件”这个概念时,一般是这样的理解和做法:这些文件是体系文件;这些文件都是经过相关部门和主管领导正式批准发布的;文件上要加盖“受控”字样的印章并编号;受控文件要有收发记录;要发到各相关使用部门;如有更新应及时通知到各受控文件持有人(使用人);如文件作废应及时回收,并加盖“作废”章或予以销毁……等等。

我觉得,受控文件不应该是这样理解。

首先,受控文件的范围。9001标准中提到文件控制时,指出:“质量管理体系所要求的文件应予以控制”。以此为出发点,标准拟定了7项控制要求。

哪些是“质量管理体系所要求的文件”?其范围应该是很广泛的。可以这样认为,不仅仅是体系的手册、程序、作业指导书,除了这些管理文件外,那些在生产过程中所要用到的、与最终产品质量有关的文件都是(比如图纸、工艺文件、材料和零部件的采购合同等等)。此外还有数量巨大的外来文件(如部分政府文件、众多的技术标准(规范)、顾客订单、顾客回复信函)。这些都应该是受控的范围。

其次,受控的做法。对于生产企业来说,上面说的那些文件,数量巨大,有些甚至变动频繁。我真的不相信有哪个企业能把上面说到的这么些文件一个个盖上“受控”章再下发,过段时间再一个个收回来,盖上“作废”章。这么大的工作量,非要有一个与生产车间差不多的文控中心才能办得到。如果为了控制这几张破纸就真建立了这样一个文控中心,企业的根本任务——利润就完蛋了。

毫无疑问,文件当然要控制。但不应该是这种控制方法。很多企业的做法走了极端。

 

附带一个问题:顾客有时需要我们提供质量手册,外审方也需要留存质量手册和程序文件。这些文件是不是受控文件?你如果说它受控,你又不能“防止作废文件的非预期使用”(ISO90014.2.3g款),因为对于他们(顾客和审核机构),你不可能也没有必要做到“如有更改,立即通知”,一般也难以完全回收;你如果说它是“非受控”,更不对,顾客在它的投标期间或产品生产期间当然要的是你的有效文件,认证机构在审核期间也不会认可非受控文件。我的做法是,规定这些文件是“限期受控文件”。发出这些文件的时候注明受控期限。在此期间,“如有更改,立即通知”;过此期限,自动变为“非受控文件”。

 

电子版的体系文件也有类似的问题。

 

另外,与此有类似情况的还有一个“有效文件清单”的概念。这也是一个在许多认证企业广泛使用而标准中没有的概念。其大体意思是,用于指导工作的、在有效期限内的指导文件的LIST。那么,我想问:除了我们自己编写的三级体系文件之外,外来的文件,特别是其中的政策、法律、法规是不是也应该叫“有效文件”?对于生产企业,图纸、工艺文件、操作规程等等是不是也是“有效文件”?再极而言之(有点玩笑了^_^),《中华人民共和国宪法》是不是有效文件?可是,你见过哪个企业的“有效文件清单”里列入了上面所有这些文件?而如果不列入,这样的“有效文件清单”有什么实际指导意义?

[此贴子已经被作者于2008-8-16 14:54:40编辑过]
发表于 2008-8-15 10:12:16 | 显示全部楼层
又看见楼主的更新,谢谢分享。
 楼主| 发表于 2008-8-15 12:35:13 | 显示全部楼层

记录

 

       记录是什么?ISO90003.7.6条:“阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件”。而文件是:“信息及其承载媒体”。

       记录用来干什么?ISO90014.2.4条指出:用来“提供符合要求和质量管理体系有效运行的证据”

       我们的实际运行情况是怎样的呢?看看我们大多数企业的《质量手册》,一定会有一个“记录管理程序”(因为ISO9001标准这样要求);“记录管理程序”里一定有一个“记录清单”;“记录清单”里一定列出与质量体系有关的所有记录用表格;记录的编号大多会指明这是某个程序所用的记录表格。

这就是记录了吗?

我们的成熟企业早已有了许多现成的表格,用来记录我们日常的管理活动。这已经形成了我们日常管理活动的定势、习惯。既然已经有了记录和记录的格式,为什么又要重新制定并行的另一套?两套记录的并行反而会造成执行人员的无所适从和反感。一个典型例子,详见下面的《不符合、不合格和纠正措施》一节。

ISO9000标准指出,记录可以有各种形式。“会议纪要”是记录,会议记录也是记录,各种通知、通报是记录,各种非正式文件也是记录,企业管理各种过程中留下来的活动证据都是记录。不是只有专门制定的表格才能叫“记录”。已经有记录形式的,我们把它统管起来,这已经就是记录了,可以作为质量管理活动的证据提供;企业本来没有的,才需要补充,不足的则需要改进。

全部另搞一套表格、记录,就和原先存在的、实际上的管理工作成了两张皮。

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