第一当总经理，不免有点迷茫！

beyonlee

QUOTE:

以下是引用beitaegg在2007-3-30 11:03:52的发言：

作为曾经做过私企空降兵的一员,当时我最大的对头一个是总监,一个是车间经理,最终我幸运地成为了当时的赢家.其中我觉得最重要的是老板的支持！曾经走过的路：一是明确了解老板想要的结果;其次是选择既投老板所好又合符公司生存的管理方式或手段,同时结合在基层调查的数据、结果对顽固的私企老板洗脑.出发点：减少成本、增加利润、完善管理、激励员工士气。

说的好！有两点拙见，和大家讨论：

1、对老板也要象对客户一样，首先得了解其需求，再提供对应的解决方案。

2、尊重企业的成长。一个企业能活下来，首先就有其成功的原因。作为空降兵，应该首先理解这一点，然后才考虑到管理。

一个凡人呀

我只两点建议:1\摸清老板的真实想法,搞清楚人员内部关系.2\抓好销售

其他的都可以慢慢来

男人的

QUOTE:

以下是引用yuanxm在2007-3-25 13:11:24的发言：

看起来3969兄弟的格局不大，没有融入这个企业，就栽在一些鸡毛蒜皮的“小事”上。

对不起，得罪了！

格局,的确是未掌握整个格局就被小事绊倒了!

vjjj

不错,缺乏大局观.而且无视老板一直提出的产品技术和质量生产方面的改进工作要求,出局是必然的.

int

取其重者，暂弃其轻者，生存之道也

若寒

有些部门或管理层工作没做到家的时候,你可以对团队考核为契机,整体上KPI，就避免了让某些部门或管理者觉得你主要是针对他一个。

张雨烟

恕我冒昧,楼主这个问题问的莫名其妙,也问的蠢。

第一：楼主竟然能够竞聘成功当总经理，总不能一无事处吧，总得有两把刷子才对；

第二：楼主自己对接手的公司都没有一个认识就让家人们给意见，未免太草率了；

第三：就算家人们给意见，也都是无本之木无可介鉴的价值。

建议楼主把事情的脉胳先搞清楚然后把你的方案拿出来，让家人们做为一个参谋也许会更好。

[em08]

[此贴子已经被作者于2007-3-31 15:30:02编辑过]

寒风踏雪

推荐你看一本书：第一次当总经理。一个珠三角职业经理人的变革历程。

wangsf_mm

    这种情况我也碰到了，真是头痛啊，老板不懂管理不要紧啊，可偏偏什么都要管，再加上那些个“皇亲国戚”的在里头参合着，更是难管理啊。

    劝告楼主在改革前先弄清楚里面有几个小人啊，宁可得罪君子也不能得罪小人，否则后头的麻烦事情就多了！！！

    还有啊，千万别什么事情都管什么责任都担，这可是我吃的一个大亏啊！！！做的多错的多，所谓的行政后勤类管理很多民营企业老板根本不重视的，在这方面太过于执着对是行对下只会产生更多的矛盾。

wangsf_mm

QUOTE:

以下是引用落草为蔻在2007-3-14 17:23:18的发言：

我觉得作为一个空降兵，最先要做的就是拿到免死金牌或者尚方宝剑，然后才能谈梳理流程、做事情，如果老板态度不明的话，对管理者威信的树立非常不利，更谈不上推行改革了

很多老板是讲一套做一套的，原则性不强，所以这个拿到的到底是尚方宝剑还是鸡毛令剑就不知道了！