[连载]栖息谷老家人蔡根原创培训书籍《攻略》 - 第5页 - 家园好帖 - 栖息谷-管理人的网上家园

编辑一 发表于 2010-8-11 10:29:16

比任何课程都重要的事情
让我们继续追究其中的原因和道理。
学习是一个生态系统，最有价值的学习常常是偶然发生的。由于实践工作的技能往往是隐性的、非结构化的，早在20世纪的50年代，国际人力开发领域就进行了正式、非正式、非正规学习的区分，非正式学习至少占到了组织学习行为的75%，这些学习不仅发生在危急时刻，而且在日常活动和程序的过程中，包括娱乐休闲，也能找到其踪迹，如组织学习专家查理斯·汉迪（Charles Handy）指出的那样，“最好的学习不是发生在教室里的学习，而是当事人在真实情景下面对真实问题所发生的学习。”
一方面，很多正式的培训项目只对结构比较良好的技能领域较为有效，而一般说来，这些培训项目普通集中在个体知识、技能和理念的提升上，不太涉及真实情境下的个人作战和团队协作训练，而且常常是为了弥补缺陷，而非挖掘潜力；另一方面，不少管理人员存在“喜欢学习，讨厌培训”的心态，我们不能单纯地认为这种心态不对，连英国前首相威斯顿·丘吉尔（Wiston Churchill）都说：“我随时准备投入学习，但是我不喜欢被教。”因为正式学习是“送”上门来的，而非正式学习是上门去“请”的，道理一如袁枚老人对黄允修说“书非借不能读也”一样。
伽利略说：“你不能够教别人任何东西，你只能帮助他们亲自去寻找”，我也不认为本书可以教会谁什么，只是希望我现在熬夜在做的事情，在写的文字，能帮您开启一些思路，找到一些方法。
千万不要以为花钱在营造学习氛围上是费用，这可以回报丰厚的投资！先进的商业组织将非正式学习的建设当作一项盈利性的措施，因为它不仅可以提升白领工作者20%~30%的工作效率，还可以疏解组织成员的工作压力、减少旷工和医疗成本，将此办法运用得更为巧妙的企业甚至可以将此作为激励成员和留住优秀人才的方法，更重要的是它可以提升整个组织接受变化的能力，缩短适应变化的时间，从而在组织战略转型和变革中起到难以替代的作用，同时还可以促进员工产生新的创意，或许可以为组织找到千金难买的发展突破点，如我们熟知的随身听就是SONY员工无意之中引发的灵感，为SONY带来了几十年的滚滚利润！
赚得还不够吗？后面我还要提到聪明的企业是如何从中赚取到丰厚的利润的！
接下来我们探讨如何从以下四个方法着手，当然，让这些方法显效的前提是：领导集体对组织学习的重视和以身作则的表率示范。
1提升意识。
提升员工的（主动）学习意识是企业首先要面对的问题，如果你问员工“学习重要吗？”，他一定会回答“当然重要”！但这和他是否真正具备了主动学习的意识完全是两回事，道理如同我们问一个抽烟的人“你知道抽烟对身体有百害而无一益吗”，他一定会回答“每盒烟上都写着呢”，但这和他会不会戒烟是完全不同的两回事，甚至不能说明他会减少吸烟。
一个常规的方式，是公司的总经理写一篇关于学习意识重要性的感言，或对员工的寄语，并通过故事、实例、数据和名人名言等宣传方式（最好有本组织的实例与故事），让员工了解快速学习和终生学习对自身生存与发展的益处，以及不这样做的后果，让员工有切实的触动。这如同将一个不抽烟的人肺的照片和一个抽烟的人肺的照片放在一起给抽烟的人看，并告诉他抽烟的致癌几率以及多少种癌症与抽烟有关一样。
这仅仅是一个最基础的工作，我们还需要告诉员工学习的技巧和资源，比如教会员工如何透过搜索引擎寻找自己所需要的知识和材料，如何在企业中寻找自己的老师，售卖专业书籍的书店在哪里，行业相关的网站有哪些等，并鼓励员工将自己的收获、心得与经验，甚至新的方法与组织成员分享。
我们希望员工能保持学习的兴趣与激情，但我们的时间和资源是有限的，所以必须鼓励员工将所学得的知识与技能做分类，最简单的分类方式，是建议员工建立“know-who + know-how”的知识框架，即关于建立良好的人际关系的知识和如何解决问题的知识体系，并在可能的情况下，为员工学习到的新知识与新技能提供锻炼和实践的机会。
看看IBM在白皮书中写了什么——对成功起着更大作用的不是know what而是know who（Rob Cross ，IBM white paper，Susan Ko and Steve Rossen，2002）。
2创造资源。
创造资源就是在企业发展战略和方向的指导下，为企业成员的各个模块（如市场部、销售部）或个体成员提供（最好是与成员工作相关的）学习资源，如讲座的碟片、E-learning课程、工作相关网站链接、经典书籍目录、市场相关新书目录及简介等。同时，企业可以选择性建立书报室、（电子）阅览室、内部网络的员工Blog、虚拟交流社区等，或在当地图书馆、专业书籍出版社、行业研究室乃至大专院校等建立起联系。这还是一个基础的工作，在没有这个资源的情况下，很多员工自身并没有主动寻找这个资源的意愿，或者很有意愿，却没有时间和精力做好这个部分的工作。
此外，在企业预算允许的情况下，可以每（半）年给予成员一定金额的购书、资料费，或参加任意（只要合法都是合理）外部培训的费用，由企业成员自行选择，但只能采取报销的方式，即如果员工没有使用则过期作废，如果成员在发票上作假，应当给予非常严厉的惩罚，这方面惠普公司的做法很值得我们借鉴。
3发展动作。
企业创造群体学习的动作可以采取很多种方式，如开展专题（就一本书或一个议题的）讨论会或阅读分享会、外语角、创办内刊鼓励员工投稿等，哪怕是闲谈会，聊聊如何提升烹饪技术，展示一下自己的摄影技术都无妨，重要的是引导和激发成员在不断的学习与交流中提升个体，保持学习激情，加强团队精神。
企业还可以创建很多的兴趣组，规定员工必须参加一个小组，每个组不定期开展活动并汇报学习成果，也可以就某一个主题开展学习竞赛活动，主题可以是“如何化解压力”，甚至是“重视早餐与营养平衡”，号召大家写心得体会，也可以采取辩论赛、聚餐会的方式，在“兴趣”二字上用力，在学习成效上收益。
最简单的方式，是可以在每天或隔天要求每个团队成员必须分享一个知识点，哪怕是教大家一个英语单词，时间可以安排在上午开始工作前，也可以安排在下午上班前，五分钟即可，重要的是持之以恒。
当然，我们还可以采取在培训教室、餐厅、休息室、办公室墙壁等地方挂上各种与学习有关的标语和名人名言这些从小学开始就熟悉了的方式，这些做法并不存在浪费了时间和精力，影响绩效表现的问题，相反，一张一弛乃文武之道，绩效目标的达成、破坏性冲突的减少以及拥抱变革能力和创新能力的提升，均会受益于这些简单的管理动作。
企业应该单独拨出一笔并不高的费用用于对其中优秀分子与团体的精神性表彰，比如奖状、奖杯、奖牌或者展示其照片等，这个投入虽然不高（甚至可以采取资源互换的方式进行），但却是很有必要的，人是要有精神的，我们必须鼓励这种积极向上的好学精神。
4针对处理。
针对性学习主要是指企业针对某个问题而特别成立的学习小组，如针对某个质量问题的解决，针对某类客户投诉的处理方式等，通常由跨部门的员工自愿组成，学习时间可能在下班以后，或者是周六周日，由企业承担交通和食宿等项费用。
如果说前面的三个方法可以让企业收获金砖，当企业已经走到这一步的时候，就已经站在金矿旁边了，诸多世界级企业开始将这种神奇的力量导向为：
（1）技术上创造发明；
（2）持续改善现有技术、流程、产品和服务；
（3）尝试构造新产品或新流程，哪怕是天马行空的幻想；
（4）研究如何将其他好的做法移植到公司体系中来。
这样我们就不难理解为什么思科公司从1984年创业至1999年，短短15年间便并购了50家有特殊技术的公司，在路由器市场上占据了技术垄断的位置，惠普为什么在每个徽标下都打上“Invent”（创新）的字样，为什么通用电气推行“群策群力”计划，因为推行前的1981~1987年，公司年增长率是2%，推行后的1988~1992年，公司年增长率达到4%。
我们也就不难理解为什么<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:chmetcnv w:st="on" tcsc="0" numbertype="1" negative="False" hasspace="False" sourcevalue="3" unitname="m">3M</st1:chmetcnv>公司允许技术人员可以将工作时间的15%花在个人计划上，让他们“漫无边际地随想”，因为其著名的产品遮蔽胶带就是这样想出来的，而六个西格玛管理最大的受益者，不是最先的发明者摩托罗拉公司，却是通用电气。 
这一切都基于组织建立了良好的学习氛围！
罗马不是一天就能建成的，胖子也不是一口吃成的。让我们先从动态地了解工作非正式学习的状况，观察案例与轶事，注意那些受益者和典型开始吧，弄清楚这样的学习发生在什么时间、什么地方、如何开始、如何发展、用到了什么技术和方法、通常围绕的主题以及如何在员工之间传播，是否有错误和误解等。最好是能将这些资料与培训项目有机结合起来，如员工在公司的虚拟社区里讨论客户投诉的原因与最佳处理方式，或者产品安装的问题和如何杜绝的方法等，淡化正式学习与非正式学习的界限。
美国劳动力统计局（BLS）1996年的报告指出，人们学到的与他们工作相关的知识与技能中，70%是通过非正式学习获得的。重申一下，这是为企业赚钱的！<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
1很遗憾但我们必须面对的事实是：大多数人本质上是不爱学习的；
2我们要用四种方法竭尽全力塑造一个良好的学习氛围，这比开展任何培训项目都有用。
3一个“Know Who+Know How”的建设就可以让企业受益无穷！

caijingyua 发表于 2010-8-11 22:49:19

非常赞同！

编辑一 发表于 2010-8-12 10:00:07

如果我们问中小企业的培训职能负责人：您感觉平时的工作有在打乱仗吗？
前面都说过，对“HR”的搞笑解释是“HoseReel”，那对这个问题的回答就可想而知了！
发下去的需要调研表迟迟收不上来，好不容易收上来了却填得乱七八糟，老总又突然打电话过来说要增加一个培训项目，还有那几个正在参加入职培训的学员，职能部门却嚷嚷着没人干活了，坚决要他们马上投入战斗，更让人错愕的是，年初制定的预算突然被告知有一半要挪到广告宣传上，也好，落个清闲了！
如果您是例外，真是要恭喜您！
以下是一位生产制造企业培训经理的描述：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
“我认为我们当前最主要的工作是建立公司的E-learning系统，这能很大程度上协调工厂几千人的学习时间问题，上半年就和相关培训公司接洽过了，报告也早交了，老总却迟迟没有回复，就这么一直搁置着，而当下的主管人员培训计划也让我焦头烂额，这些主管们好像大多不太配合，反倒是投诉我们新员工岗前培训时间太长，耽误了他们的生产工作，我把仅有的两个手下都派到加快这个项目中去了，只好自己开车去机场接给主管人员培训的老师，路上接到老总从外地打来的电话，说公司要尽快实施SA8000认证，配合的培训计划需在3天后他回来时放在他办公桌上，下个月就年底了，我现在就要开始思考如何总结我们部门一年的工作，如何证明我们的价值与成绩……”
<o:p> </o:p>
WAYS TO WIN7怎么才不会打乱仗？
四管齐下，一个也不能少
打仗不要紧，要紧的是打乱仗，因为人难得被累死，却容易被烦死。
一些企业规模不大，要设立一个专门的培训部门并没有现实的意义，但从战略意义上来说，培训职能的建设却必不可少。无论对于设立了专门培训部门的公司，还是仅有一个培训职能的企业，要让培训工作产生切实的效果，让培训职能的实施人员发挥为企业效益添砖加瓦的功效，都必须先做好以下四个方面的工作：
我们在本节中先讨论前三个基础工作：
1厘清责任。
相信很多人都听过这样的寓言故事：有三只老鼠找到了一个油瓶，它们决定轮流上去喝油。当三只老鼠开始叠罗汉时，不知什么原因油瓶倒了，并且惊动了人，老鼠们仓皇逃回鼠窝并开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我不仅没喝到油还打翻了油瓶，都是因为我下面的老鼠抖动了。中间的老鼠解释道，我的确抖动了一下，但我没选择啊，因为我下面的老鼠抽搐了一下啊。最下面的老鼠连忙说，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来是这样呀！”老鼠们最终得出了结论：它们都没有责任，责任归属于该死的猫！
现实中“责任不清”往往是培训工作开展最大的阻碍，而在厘清责任这方面做得最好的还是军队。我国军队的军事训练由总参谋部主管，各级司令部直接主抓，这体现了全军上下对训练的高度重视，也明晰了各级单位第一负责人必须认真抓训练的职责，同时《中国人民解放军军事训练条例》还以军法的形式明确了具体的操作方式，明确了司令机关、后勤机关、政治机关等各个方面的工作内容和责任归属，在法律上为取得良好的效果提供了强有力的保障。       
<o:p> </o:p>厘清职责的第一种方式，是将责任方设定为三个：经营决策层、直线经理和人力资源部（或培训部），并将三方的职责做相应的规定。
<o:p> </o:p>
通过这样的方式厘清责任还是比较宏观，为增强其可操作性，避免在实际工作中遭遇形式各异的扯皮，企业还可以采取将培训工作的各个工作项目列出来，对每个项目中各方的职责进行规定，职责可以分为“主要负责”、“支持配合”、“积极参与”三种。
<o:p> </o:p>
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责任方所承担的责任
经营决策层
→ 明确组织的使命、愿景和价值观；
→ 清晰的整体战略目标及达成目标的策略；
→ 为企业人力资源工作提供明确的方向，尤其是对所需人员的标准要有具体的要求；
→ 以自身的实际行动为全体员工做好榜样；
→ 以落到实处的经费支持表示对组织学习和培训的重视与支持。
<o:p> </o:p>
直线经理
→ 根据人力资源部门的要求按时、按质、按量地提供培训需求；
→ 督促部署参与培训，并给予时间等方面的支持；
→ 激发部署学习的兴趣；
→ 在培训后负责跟进和追踪并提供应用所学之机会，及时考察和检验他们的学习成果；
→ 与人力资源部门密切配合，完成各项培训计划与任务；
→ 加强自身培育下属能力，经常为部署提供现场指导。
<o:p> </o:p>
人力资源部/
<o:p> </o:p>
培训部
→ 激发组织学习欲望；
→ 统筹培训资源与培训需求，全力辅助组织整体目标的达成；
→ 与职能部门密切配合，为提升绩效提供指导和支持；
→ 为受训者提供合适的、针对性强的培训课程；
→ 整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作。
<o:p> </o:p>
<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
培训活动经营决策层职能部门人力资源部员工
确定培训需要和目的
确定培训预算
决定培训标准
甄选培训供应商
选择培训师
确定培训教材
计划培训项目
实施培训项目
评价培训项目
开发通用类课程
<o:p> </o:p>
培训活动经营决策层职能部门人力资源部员工
开发技术类课程
……
考虑到不少企业都在全国设置有各种子公司或分支机构，所以我提供第三种厘清责任的方式以供中小企业人力资源部门和培训职能负责人参考使用。
<o:p> </o:p>
<o:p></o:p>
员工职责管理人员职责
■ 根据绩效考核情况对自身的能力做客观的自评，初步确认自身需要加强的方面
■ 对员工进行绩效和能力的评估，并根据评估结果协助下属明确培训需求
■ 与管理人员共同讨论确定培训需求
<o:p> </o:p>
■ 汇集本部门/本专业的培训需求，并和人力资源部门协调培训安排
<o:p> </o:p>
■ 根据公司或部门提供的培训机会提出合理的申请■ 审核员工的培训申请，安排其原先的工作分工
■ 积极参加培训
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
■ 组织进行本专业领域技能的培训工作，根据需要担任本专业领域的内部讲师或组织开发培训内容
■ 对培训的效果提供真实的反馈意见
<o:p> </o:p>
■ 负责对本专业相关的专业技能类培训进行更新
■ 管理自身的培训记录
<o:p> </o:p>
人力资源本部职责人力资源分部职责
<o:p> </o:p>
■ 根据公司的年度方针目标安排对应的培训■ 统筹和指导基层各部门制订相应的培训需求
■ 统筹和指导本部部门/基层制订相应的培训需求■ 收集基层部门的培训需求
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
■ 协调制订公司的培训计划和预算，并取得审批■ 协助本部人力资源或基层部门执行培训
■ 组织开发或购买“组织核心培训课程” ■ 参与技能考核的组织和执行
<o:p> </o:p>
■ 组织技能考核
<o:p> </o:p>
■ 具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展
■ 具体安排相关培训课程的开展，支持专业技能培训的开展■ 分发和收集培训评估问卷
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>

编辑一 发表于 2010-8-12 10:05:43

人力资源本部职责人力资源分部职责
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
■ 设计培训评估问卷，收集并分析培训反馈意见■ 监控基层的整体培训进度
<o:p> </o:p>
■ 监控公司的整体培训进度
■ 组织培训体系的维护与改进工作
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厘清责任之后，还需要厘清事务的审批权限，以进一步明晰各方的职责。
<o:p> </o:p>培训项目审批权限一览表
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公司
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本部
主任主管副总公司总经理本部人力资源
部门的计划内培训审批备案
部门的计划外培训初审审批备案
主任及以上的培训审批备案
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各级
<o:p> </o:p>
分部
主管主任分公司主管
副经理分公司经理基层人力资源
班组的计划内培训审批〖6〗备案
班组的计划外培训初审审批备案
非班组的计划内培训审批备案
非班组的计划外培训初审审批备案
主任及以上的培训〖5〗审批备案
<o:p> </o:p>
权限定义说明：
<o:p> </o:p>
审批——从实际需要和工作安排上进行控制
<o:p> </o:p>
初审——提出意见与建议
<o:p> </o:p>
备案——审核是否符合制度规定，并备案 
<o:p> </o:p>
以上三种方法企业可以根据自己的实际情况结合使用，白纸黑字的将职责在书面上厘清是重要的，更重要的是这样的厘清能切实理顺工作，产出成果。
我们常常在企业中听到“你有没有把我的话当回事！”这样的指责，主观认识固然重要，更关键的是没把事情当事情结果又会怎么样？如果不会怎样，那又为什么要当回事？
2制度保障。
所谓制度，通俗地说就是大家共同遵守的办事规程或行动准则，古话里的“规矩”，它对企业的重要性可以用西方经济学的主要创立者亚当·斯密（Adam Smith）于1776年在其的不朽巨著《国富论》中的一段话来说明：
“在人类社会的大棋盘上，每个个体都有其自身的行动规律，和立法者试图施加的规则不是一回事。如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就会如行云流水，结局圆满。但如果两者相互抵牾，那博弈的结果将苦不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。”
西方有句谚语：恶法胜于无法！意思是说一个不好的制度总好过没有制度。白纸黑字的制度是一个组织运营效率的坚实保障，在培训职能上，公司应有相应的制度规定，包括相关条文、工作流程与操作方法说明，其中的关键点是奖惩条例的制定，因为对什么样的行为实施奖励结合对什么样的行为实施惩罚是企业能否建立和维持“矢量一致性”的最核心工具。
在企业培训工作的制度方面，通常首先要对 8种应该给予奖励与8种应该给予处罚的情况做出规定。
<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
奖励条件处罚条件
1年度培训工作综合成绩评定优异的；1经常旷训、怠训，经批评教育不改的；
2在培训考核评定中取得较高等级的；
2无特殊原因年度培训综合成绩评定不及格的；
3被评为专业技术标兵的；
3擅自改变培训任务，随意减少培训人员，擅自减少时间、变更培训内容的；
4被评为优秀教练员的；4弄虚作假，谎报培训成绩的；
5在上级组织的竞赛或者其他重大训练活动中取得名次或者成绩优异的；5因失职、渎职、违反操作规程及规章制度，造成事故的；
6在组织领导和培训方法革新中取得显著成绩的；6挪用、侵吞培训经费的；
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7在训练器材的提供，训练环境的保障等后勤工作中表现优异的；7侵占、倒卖培训物资、器材的；
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8其他对培训做出重大贡献或者成绩突出的。8其他干扰培训正常进行，严重影响培训任务完成的。
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这还只是一个大方向上的规定和指引，实际工作中还需要我们细化到具体的操作条例，当工作细化到操作环节的时候，一切都将相对有序与有效，也节省了整体的工作量。
以沿海某市涉外商务酒店的培训管理制度为例：
（1）员工培训期间必须佩戴工作证，并凭工作证集体就餐，如未带工作证，工作人员有权拒绝其进入培训场地和为其安排餐饮；
（2）培训场所包括餐厅严禁吸烟，如有违反每次罚款100元；
（3）培训结束后，全体学员须协助人力资源部整理培训教室；
（4）员工培训期间所指定的房间及床位安排未经培训主管同意不得擅自更换，否则记书面警告处分；
（5）未经培训主管同意，培训学员不得擅自操作培训设备，如有损坏，除造价赔偿外，另给予相应的处分。
还有一条有意思的条款：学员培训期间需自带勺子、碗和筷子，还真符合环保精神！
从制度层面给予培训工作保障的第二个重点，是确定企业运营事项与培训工作之间的关系，这需要培训职能人员与企业高层和其他部门做好相关的沟通工作，需要讨论的问题如下：
（1）如果新员工入职培训不合格，人力资源部门有没有否决该员工上岗的权力？
（2）对于设备的安全操作条例，如果学员培训考核不达标，应该给予怎样的惩罚？
（3）员工的培训记录与培训表现与员工的薪酬、晋升之间是怎样的关系？
天下事，不难于立法，而难于法之必行！制定制度固然重要，维护制度则同样重要，如果制度制定之后朝令夕改，或者不能执行，将比没有制度还伤害组织，这至少造成了人们对制度不具严肃性与权威性的认识，造成了员工“违反了也可能没关系”的心理预期，于是大家必然在挑战制度与维护制度之间耗费时间和精力，博弈结果必然就像亚当·斯密所说的，是高度的混乱，苦不堪言的双输。
维护制度需要人力资源部的支持，制度是整个公司层面的事情，能不能维护制度根源在老板，有学员问过，如果老板不坚决维护制度的严肃性，那该怎么办？我认为没有办法！什么格局的老板做什么格局的生意，别忘了一切最终还是他自己负责。

编辑一 发表于 2010-8-12 10:07:36

3制定方针与年度目标。
事物的发展往往不是一蹴而就的，每天发生的事情是动态的，在若干动态之中尤其是两难之时的决策需要有一个像“北斗星”和“指南针”式的方针来协调我们的认识，指导我们的工作，以保证工作的连续性和效率性，所以培训部门需要制定一个包含“培训原则”、“培训方针”与“培训目标”相结合的“命令性”文件，由公司最高层亲自签署，在公司内部统一公示。
以国内某著名企业的做法示例。
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
培训方针和培训目标发布令
为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，本公司特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输入。              
培训原则
瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
培训方针
以公司文化为基础，基本上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点，以市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人都为企业做出贡献。
为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的追求，本公司制定了如下培训目标：
1建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源；
2培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗；
3重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源；
4每年进行岗位资格认定，所有的岗位在3年内全部认定一遍。
2010年培训目标：
1中高级管理人员培养升迁至少6名； 2岗位资格认定10个专业；
3外聘专家10名；4技能培训有效性100%；
5新入职大学生培训合格率100%；6建立培训案例78个；
7管理类课题开发教材20类。
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上述培训方针和培训目标，是本集团培训管理体系适宜性和有效性的追求，培训管理者和实施者应在相关的岗位上，确保集团的培训方针和培训目标得以实现。
总裁签名：   
年月日
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
整体的方针年度目标确定后，接下来是对培训职能负责人的任命通知，如上一个文件一样，需要总裁亲自签署，并向内部公示。
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培训管理者任命书
为进行本公司培训管理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心主任同志为培训管理者，履行本公司培训管理体系的建立、实施和保持的职责，主要包括：
1确保培训管理体系要求的过程得到识别、建立和保持，并予文件化；
2向最高管理层报告培训管理体系的业绩和任何改进的需求；
其在履行上述职责不变的情况下，应再负责监督下列阶段：
1确定培训需求；
2设计和策划培训；
3提供培训；
4评价培训结果。
同时，由该同志负责培训工作及认证工作中对外接口工作。
本公司培训中心和各业务单元培训人员，应在上述方面服从其领导或指导，并予以全力支持。
总裁签名：   
年月日
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在任命书签发的同时，制定相关配合文件。
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培训管理体系审核授权书
XX公司培训中心有权对公司内各业务单元的培训管理体系方面的工作展开审核。
公司各业务单元要接受他们的审核，配合他们的工作，同时按其要求开展工作。
授权下列人员作为培训管理体系审核员开展审核工作：
<o:p> </o:p>
审核组长：
审核员：
总裁签名：   
年月日
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小组成员签名：<o:p> </o:p>
我不怀疑很多企业有着更完善的表单体系支持整个培训工作的开展，我想强调的是这三个文件的重要性，白纸黑字的重要性和由总裁签署的重要性，相关人员签字的文件是企业“显规则”的主要表现形式，虽然任何企业中都存在各式各样的“潜规则”，有时候还会比“显规则”更具现实的效用与效率，但企业的成长终究要依赖“显规则”的效力，即使在这个过程中会有或大或小的曲折。
况且，任何企业中都存在一些你和他讲“情理”，他和你讲“道理”，你和他讲“道理”，他和你讲“情理”的人，尤其是极少数老员工和有功劳的员工，企业如果不能坚持以规矩管人，既是对整体发展的伤害，也是对员工的不负责任。
<o:p> </o:p><o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
1厘清责任是培训工作能否顺利开展的前提。
2制度性规范与目标的设立是培训工作见成效的基本保障。

hiltonyang 发表于 2010-8-12 13:42:40

咋都这牛呢，好些人都出书了，不错，栖息谷藏龙卧虎啊！

meishanpx 发表于 2010-8-12 15:00:51

好书,谢谢

hx1750 发表于 2010-8-13 14:34:50

谢谢分享

编辑一 发表于 2010-8-16 09:46:17

别推脱自己的责任
培训部门打乱仗的另一个原因是因为自身的基础工作做得不够好，同时没有坚持“持续改进”的原则，进而影响到一些相关联的工作出现问题，或者浪费本来有限的资源。
不同规模与行业特质的企业，培训职能需要做的基础工作是不一样的，如资金充裕或自有开发技术的企业可以实现培训的E化管理，但大多数中小企业都还难以一步到位，抛开其中的差异性不说，以下4项基础工作是简单可行且应该做好的：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
 
1建立学习档案。
在今天电脑普及的时代，为员工建立一份学习记录性档案是非常简单的，表格无须复杂，除开“建档时间”一栏外，只有6项内容而已。
<o:p> </o:p>员工编号中文姓名英文姓名部门名称职位名称加入日期
9981于则成Hunter Yu天津办事处副总经理<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:chsdate w:st="on" isrocdate="False" islunardate="False" day="6" month="1" year="1999">1999-1-6</st1:chsdate>
既往培训记录
序号
课程名称
完成日期
培训时数
培训师
培训成绩
备注
1
2
3
4
5
6
<o:p> </o:p>
这个简单的表格记录了该员工接受培训的历史信息，并可以在“备注”栏留下其参加培训具体表现，如讲师评语、个人感受等，如果你觉得有必要，也可以单独列项。这样做方便我们快速地将员工培训现状汇总成企业员工培训的总表，随时分析课程开展的情况与进度，避免跟着感觉走的现象发生。
很多中小企业因为人员流动过大而觉得为员工建立学习档案是徒劳无益的工作。其实我们用不着假设员工会在未来的短期内离开组织，况且建立一份档案并不复杂，何乐而不为呢？
我建议这份员工学习档案不仅仅应记录员工参与课程的简单信息，还应包括员工平时学习的表现和参加培训的照片等，在年终的时候将副本发给员工参阅，再配上鼓励和感谢的话语，或者在员工离职时作为送给他的一份礼物，不是很好吗？
当组织的学习氛围建立起来了的时候，我们可以将这份档案维护的工作交给学员自己做，当他一个个填写着培训记录，一张张排列着参与培训的照片时，他心里难道不会感激企业的培养吗？
2完善工作流程。
无论是培训需求调研，还是具体培训项目的开展，我们都应该有一个清晰的计划与完善的流程，配套相关的操作表格以避免和减少工作的失误，这个工作并不难，因为这些计划表和流程图乃至操作表格在网络可以很容易就找到参照的样本，您要做的只是将这些样本与本企业的实际情况进行有机结合而已。
要知道一个培训项目的开展，所支付的讲师费、场地费、食宿费等，加起来有可能还没有所有参训学员受训期间的工资总额高，因为自己没有一个清晰的计划和操作模式，工作打了乱仗而造成损失，是不可原谅的。
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员工培训签到表
培训主题：主办部门：培训时间：
员工工号
签到姓名
签到时间
员工工号
签到姓名
签到时间
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个人外部培训申请表
申请人姓名部门职位
受训机构课程名称
起止日期学习费用
备注说明
申请说明
我个人希望参加上项机构所举办的培训，培训课程细目如上，所需经费希望由公司负担，此项培训必能增加我未来的工作效率，其中课程训练时间等如有任何改变，我必依照公司规则通知有关部门。时间上个人如触犯公司任何规则，愿意由公司扣除本人薪水以抵缴公司代付的学费。
 申请人签名：
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 年月日
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续表
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部门/直属上级
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审核意见
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<o:p> </o:p>
审核人签名：
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<o:p> </o:p>
 年月日
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人力资源部
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审核意见
审核人签名：
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<o:p> </o:p>
 年月日
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师带徒培训协议书
师傅姓名：认证编号：
徒弟姓名：员工工号：
培训目标：
协议期限：从年月日至年月日
<o:p> </o:p>
师傅的职责
1应按照培训目标拟订师带徒培训计划。
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2对学徒严格要求，帮思想、带作风。
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3确保不发生安全、设备、质量、现场等事故。
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徒弟的职责
1服从师傅的安排，配合师傅完成培训计划。
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2尊重师傅，勤学好问，认真实践，不断提高技术技能水平，达到培训目标。
<o:p> </o:p>
3严格执行有关规定，避免发生安全、设备、质量等事故。
考核验收方式
师傅签字学徒签字所属部门领导签字人力资源部签字
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当我们有了工作流程再配以对应的表单系统和工作记录系统，结合培训制度体系，内部的整体效率将会得到显著的提升，也为我们预见问题、发现问题和深究问题发生的原因，以做好持续改进的工作夯实了基础，对其他职能部门来说，也清晰明了地知道如何配合我们的工作。
3建立资源库。
为什么要建立资源库体系？其主要目的有3个：
（1）为持续改进打下基础：任何企业的培训体系都不是一天建成的，任何培训体系也必定存在可以改善的空间，也必须依据企业的发展、员工的状况等因素持续地做相应的调整，如果我们没有积累，又怎么做改进？
（2）逐步强大自我造血能力：真正强大的企业是具备自我造血能力的企业，而不是一味采购外部培训课程的企业，而这个造血能力需要一个有力的知识库来支撑，当企业自身造血能力完善时，企业在培训上的投入将减少，而产出却成倍攀升；
（3）主动掌握外部信息，为更快速、准确地将培训需求与合适的供应商和专家结合起来提供工作效率的帮助。
而一个相对完善的资源库至少要包括以下5个部分：
（1）培训课程库：企业历年来开展过的培训项目，无论是内部讲师授课还是外部讲师服务，都需要将其课程的相关资料，包括PPT文件、教学视频/音频文件、教师手册与学员手册、辅助材料（案例、游戏、道具等），分门别类归档；
（2）培训素材库：搜索可能用到的各类培训案例（尤其是自身的案例）、管理游戏、名人名言、商战故事、视频/音频资料和书籍杂志等，以备课程开发需要；
（3）历史记录库：对非常成功与非常糟糕的培训项目或课程开发进行成功原因与失败反省分析，并将这些资料留存以更好地改进工作，避免重复犯错；
（4）供应商资源库：包含各个培训机构的背景介绍、机构特色、提供的课程名录、服务与收费方式、联系方式、联系人与和该机构既往合作记录等；
（5）机构与专家资源库：包含与企业行业与技术相关的研究机构、业内专家名录、各专家背景与专长介绍以及联系方式和既往合作记录等。
资源库的重要性不言而喻，初建一个资源库也并非难事，难就难在坚持更新的工作，这是很多中小企业都要面对的问题。
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4学习风格调查。
在组织学习效率方面，诸多学者如考伯（Kolb）、劳特斯（Lotas）、麦卡锡（McCarthy）、费舍（Fischer）、格莱高克（Cregorc）、托兰斯（Torrance）、弗伦斯·马顿（Ference Marton）等人都对不同类型的学习者以什么样的方式学习会收到事半功倍的效果，进行过详细的研究，但关于“什么是学习风格”的问题到目前为止还没有一个统一的定论。
有人将学习风格定义为“个人喜好的掌握信息和加工信息的方式”，还有人将其定义为：“心智加工个性化的一般行为倾向，它是智力的个性特征”，另一种更加综合的观点认为，“学习风格是一种不管学习任务的特殊要求而采用特殊学习策略的偏好，是一种信息加工的图式”。
我国著名教育心理学<st1:PersonName w:st="on" productid="家邵瑞珍">家邵瑞珍</st1:PersonName>教授等人编著的《教育心理学》一书中指出：“学习风格是学习者持续一贯的带有个性特征的学习方式，是学习策略和学习倾向的综合。”不论如何定义这个概念，我们可以看出，学习风格是一个人灵活的个人喜好、习惯或者个性特征。
对不同集群的人，学习风格可能有很大的差异，如以强调创意的谷歌公司和强调设计的耐克公司与大规模生产制造企业相比，员工在学习风格上一定迥然不同，一个企业内部不同部门的人员也可能存在学习风格的差异，如财务部门与销售部门的员工特质就很不一样。
我们开展学习风格调查的目的，是根据受训对象的特点来进行课程设计和开发，也为采购外部课程时，外部讲师能更好地根据学员特点，有针对性地调整课程设计提供参考，同时，在外送员工参加学习以弥补技能不足的时候，该学员的学习风格调查结果也是甄选学习方法的重要参考依据。
由于学习风格的理论尚在讨论阶段，关于如何测试学习风格的问卷也形式多样，附一份比较简单和通用的学习风格测试问卷，供大家参考。<o:p> </o:p>
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简要回顾<o:p> </o:p>
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1四项基本工作对于中小企业来说一个都不能少。
2建立只是完成的第一步，还需要持续的改进和完善，贵在认真与坚持。

编辑一 发表于 2010-8-16 09:49:17

附：成人学习风格问卷
如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之，则选D。
1在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。
2我认为正规的程序和政策对人的限制太大。
3我严肃率直的作风为人所知。
4我听完别人的观点后才发表我的看法。
5我有明确的是非观念，为人处世原则性极其“那个”。
6我希望以按部就班的方法解决问题。
7我习惯于简单、直接地发表我的看法。
8我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行。
9我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样理想。
10我总是积极寻求新的经历。
11我对得到的数据的分析处理往往小心谨慎，避免过早下结论。
12在进行问题讨论时，我喜欢观察别人的行为。
13我经常对他人的一些基本设想提出疑问。
14我注意自我控制，比如：注意自己的体重、坚持锻炼身体、坚持某一个固定的例行程式。
15当听到一个新的想法或方法时，我总是马上着手考虑要在实践中试试。
16对于既定的程序和政策，只要我认为他们有效，就坚持到底。
17我喜欢滔滔不绝地讲话。
18我喜欢努力解决与众不同的新问题。
19在做出结论之前，我特别注意一些细节问题。
20我对了解别人的想法特别感兴趣。
21我喜欢与逻辑思维强、有分析能力的人相处，不喜欢与容易冲动的人共事。
22我习惯把事情安排在固定程式中进行，而不喜欢杂乱无章的事情。
23我喜欢开门见山地进入谈论的主题。
24我总是急于在实施过程中搞清楚事情的可能性。
25我认为爱开玩笑、易于冲动的人比较可爱。
26一般情况下，我愿意公开自己的感情。
27我对工作总是善始善终。
28我认为，消息来源越多越好。
29我认为，人的行为都是与某种普遍规则相联系的。
30工作中的人际关系应该正当，并保持一定的距离。
31我愿意做技术性的工作，如系统分析、设计流程图、业务扩充计划、随机规划，等等。
32我判断谁的主意对，是根据他的实际成绩。
33我情愿在随机、灵活的基础上对事情做出反应，而不是事先就做好计划。
34面对冷静、有思想的人，会令人感到不安。
35我在作结论之前一般喜欢仔细地权衡许多替代方案。
36如果必须在某一紧急期限内完成某项工作，我就会感到着急。
37我相信理性的、逻辑的思维应该取胜。
38做事轻率的人往往使我反感。
39开会的时候，我提出的想法往往是实用的、现实的。
40在工作中我经常能发现更好、更实际的方法去完成任务。
41比起思考过去与将来，我认为，享受目前的时刻更加重要。
42在讨论中，我总是即兴地提出一些问题。
43我不太喜欢那些急于成事的人。
44对一件事情做出判断，根据完整的信息与分析来做决定，比根据直觉做决定更好得多。
45我追求完美。
46我能经常发现他人观点中的不连贯之处和弱点。
47我认为，书面报告应当精练而且切题。
48我喜欢与重实际而不是重理论的人相处。
49再好的规则多半也会被打破。
50总的来说，我说多于听。
51我认为在考虑问题的时候，应该跳出某一环境而考虑所有的观点。
52我倾向于与人谈具体的事情而不是泛泛的社会问题讨论。
53我发觉冲动不利于思维。
54我喜欢通过逻辑思维的方法寻求答案。
55我反感于在讨论中东拉西扯。
56我认为应该直截了当。
57我对新奇的、不平凡的想法，比实际的东西更感兴趣。
58如果事情办错了，我很愿意摆脱它们，使它们成为过去。
59如果让我写报告，我往往需要写好多遍草稿才肯定稿。
60在下决心之前，我需要考虑许多替代方案。
61在与他人讨论时，我经常是最不动声色，而且最客观。
62我喜欢能够把当前的工作与长远的、总体的情况联系起来。
63为完成工作任务，我不拘泥于手段。
64我反对那些轻率的、异想天开的主意，因为它们不切实际。
65我觉得拘泥于具体的目的和计划令人压抑。
66我喜欢集体生活。
67在讨论中我更喜欢低调，而不愿意带头发言或滔滔不绝地讲话。
68行动之前最好仔细考虑。
69我常常对于那些不按逻辑方法办事的人毫不留情。
70我常爱探究事物与现象赖以生存的基本条件、原理和理论。
71在大多数情况下，我相信结果能证明手段的必要。
72只要工作完成，我不在乎伤害别人的感情。
73我对程序化、具体化的工作很快就会厌倦。
74我欣赏危机的戏剧性的变化和激动人心的情况。
75总的来说我听多于说。
76我对快下结论持谨慎态度。
77我希望开会要按既定程序进行。
78我一般避开主观或者模糊的主题。
79在讨论中我经常发现自己是最现实的。我总是让人们一下子了解主题，避免陷入漫无边际的遐想。
80人们发现我经常对他们的感情无动于衷。
问卷表格统计单
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
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12345678
910111213141516
1718192021222324
2526272829303132
3334353637383940
4142434445464748
4950515253545556
5758596061626364
6566676869707172
7374757677787980
A = 行动型R = 反省型T =理论型P = 应用型
注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（A）的。
<o:p></o:p>
<o:p></o:p>
类型特征
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行动型
<o:p> </o:p>
Activists
<o:p> </o:p>
or Accommodator
行动型学习者会充分且不带偏见地参与新的经历，享受当时当地的行为，并且很乐于受直接经验的支配。行动型学习者思维开放，心无疑惑，常常对新鲜事物产生热情，倾向于先行动，事后再考虑结果。他们每天的日程都排满了活动。他们通过头脑风暴法来处理问题。他们对某个活动的激情一旦消失，就会马上忙于寻找下一个目标。他们往往能成功地挑战新经验，但是容易对实施过程以及长期的巩固过程感到厌倦。他们愿与他人交往，合群，也试图使自己成为所有活动的中心。
<o:p> </o:p>
口头禅：“任何事情我都将尝试一次！”
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续表
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类型特征<o:p> </o:p>
反省型
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Reflectors
<o:p> </o:p>
or Diverger
反省型学习者深思熟虑，十分谨慎，喜欢退后来反思经历并且从不同的角度审视它们。他们搜集数据，无论是第一手还是从他人处获得的。他们喜欢在做出任何结论前充分思考，缜密地收集和分析经历及活动的相关资料，倾向于尽量推延做出确定结论的时间，在行动之前考虑到所有可能的角度及牵连的问题。
<o:p> </o:p>
反省型学习者喜欢观察他人行事，形成自己的观点前倾听他人的意见，并掌握讨论的大意。他们常常行为低调，样子看起来稍微有些疏远，宽容且从容镇定。他们的行动只是一个宏大场景的一部分，这个场景不仅包括过去与现在，还包括他人和自己的观察。
<o:p> </o:p>
口头禅：“我喜欢有时间考虑考虑！”
理论型
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Theorists 
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or Assimilator
理论型学习者调整他们的观察并使其融入复杂但逻辑完善的理论当中。
<o:p> </o:p>
他们喜欢分析与综合，倾向于成为完美主义者，努力将不同的事实同化入统一的理论当中，以纵向的、逐步的逻辑方法思考问题，直到找出解决办法，直到所有的事情都整齐有序，纳入理性的框架之内才会停止。
<o:p> </o:p>
他们喜欢基本假设、原则、理论模式及系统思维，常常很冷静，善于分析，强调理性和逻辑，即如果有逻辑，就是好的。他们常问的问题是“这有道理吗？”，“这个与那个匹配吗？”，“基本假设是什么？”
<o:p> </o:p>
他们致力于理性的客观而不是任何主观的或含糊的事情，他们对待问题的方法一贯富有逻辑性，这就是他们的思维定式，而且他们坚决拒绝一切与此不相适应的事情。他们喜欢将确定性最大化，而且对主观判断、横向思维以及任何轻率的事情感到不安。
<o:p> </o:p>
口头禅：“这真的有道理吗？！”
实用型
<o:p> </o:p>
Pragmatists
<o:p> </o:p>
or Converger
实用型学习者渴望尝试新的想法、理论及技术以证明它们在实践中是否可行。
<o:p> </o:p>
他们积极地探寻新的想法，而且尽早试验它们的应用。他们这类人在管理课程结束后，头脑中充满了他们想在实践中予以应用的新奇想法。他们喜欢与事物打交道，并且对吸引他们的想法反应敏捷且充满信心。他们常常对翻来覆去的和无法取得一致意见的讨论感到急躁。他们基本上很实际，脚踏实地，喜欢做实用的决定并解决问题。他们对待问题和机会就像迎接挑战一般。他们的理念是“总会有更好的办法。”和“有用就是好的”。 
<o:p> </o:p>
口头禅：“我怎样才能将它应用于实践？”<o:p> </o:p>
为什么要做培训需求分析？回答很简单：别傻干！
任何一本关于培训的书籍都会强调需求分析的重要性，因为它是所有培训项目的起点。现代培训越来越强调有的放矢，如美国培训与发展协会认为，传统的培训聚焦在如何让员工胜任工作，人力资源开发（HRD）偏向从组织整体的角度，将组织发展、培训发展和职业发展整合在一起，而更高层次的职场学习与绩效（WLP）则需要综合考量组织与人的各种因素，平衡个人与组织的需要，从知识管理与财务回报的角度来关注组织培训工作的开展。
现实的挑战是，这些都基于培训工作在组织中的地位已经达到了某种高度，而且操作人员的专业能力又反过来捍卫了这样的地位，进而形成良性循环，事实上我们大多数企业都还处在摸索的阶段，培训需求分析本来就是一件麻烦的事情，尤其对于中小企业来说，要找到适合自己的方式往往需要培训人员的工作稳定度，在摸索和积累中渐入佳境。
如某广东企业的培训部高级经理所陈述的那样：<o:p> </o:p>
 “理论上我明白培训要做需求分析，也知道这很重要，但那些老外的模型好像并没有太大的操作意义，我们公司人虽多，事更多，哪个老板不想花一个人的钱做两个人的事呢？大家一忙，我们的调研表格就很难按时收上来，甚至收不上来，再说了，表格设计复杂了没人好好填，简单又没意义，最糟糕的是调研出员工想做的培训又可能被老总否掉，或者因为没有经费开展，累了一圈还被同事调侃，真是费力不讨好！”

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