<strong><font size="4">实操注意事项</font></strong>
<p class="MsoPlainText">培训需求调研涉及的具体操作方法非常多，大多数专家与实践者却认为单一的方法鲜有成效，必须采取叠加的方式，而有些培训专家则认为只有“面谈法”和“观察法”才是既节省时间又显现效果的方式，而且面谈要准备充分，层层递进，观察要偷偷进行，细致入微，也有企业用盖洛普的<span lang="EN-US">Q12</span>工具做培训需求调研。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">培训需求调研常用方法</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span> 专家指导法。</p>
<p class="MsoPlainText">顾名思义，专家指导法就是邀请外部专业机构与专家对组织培训需求进行从宏观到微观的调研，并根据调研结果为企业出具《诊断报告》和《培训体系建设》的建议报告，这种方法的好处是能在短时间内相对准确地为企业打下培训工作的基础，搭建好框架系统，企业在一段时间内整个培训部门的工作将目标明确且更有效率，培训投入产出比也相对较高。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span> 资料信息分析法。</p>
<p class="MsoPlainText">资料信息分析法是通过阅读企业在经营过程中所形成的文字资料，包括公司发展历史、领导人讲话记录、公司会议记录、培训记录、绩效总结、财务报表、销售报表、客户投诉汇总分析报告、产品质量汇总分析报告、公司重大事件记录等，来了解企业培训需求的调研方法。其好处在于系统完整地了解企业的发展过程，准确把握企业发展的需求，缺点在于有些企业尤其是国有企业和历史较长的企业资料太多，导致工作量十分庞大，而且有些小企业或成立时间很短的企业又资料缺乏。资料并不代表现实，一份完美详尽的管理制度只能说明企业在“有法可依”上下了工夫，并不能说明企业做好了“有法必依”、“违法必究”和“执法必严”。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">3</span> 面谈沟通法。</p>
<p class="MsoPlainText">面淡沟通法又叫“人物访谈法”，即通过与公司的关键人物或对受训者最熟悉的骨干或主管进行面谈沟通，准确地把握目前受训者的现状，分析需要提升的能力。这种方法首先是要求找对人；其次是尽量选择对方工作不太忙、情绪状态好的时机；再其次是访谈人员要有技巧；最后是访谈对象在组织中的比例要适中，通常高层、中层和基层员工的访谈比例为<span lang="EN-US">1</span>∶<span lang="EN-US">2</span>∶<span lang="EN-US">3</span>。面谈沟通的方法获取信息直接，而且被访谈者也有可能提供我们意想不到的好信息，但这种方法非常消耗时间，而且整理好厚厚的访谈记录也是个累死人的活，况且如果被访谈的人数比较多而时间紧，要找到足够多有技巧的访谈员，还真不是个容易的事情！</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">4</span>个案研究法。</p>
<p class="MsoPlainText">个案研究法也叫“个案历史法”或“案例研究法”，是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程。关键是找到能够代表整体的个体，通常采用观察、面谈、收集文件证据、描述统计、测验、问卷、图片、影片或录像资料等方法对其进行研究。</p>
<p class="MsoPlainText">假如您的企业有<span lang="EN-US">100</span>家分店，您可以将服务最优秀的<span lang="EN-US">3</span>家和服务最糟糕的<span lang="EN-US">3</span>家拿出来做样本进行对比分析，目的当然是找到培训再将其他分店的服务提升到最佳店的水平。这种方法同样非常耗费时间精力，且对分析人员的要求较高，但一旦完成，其收效也足够吸引企业领导和鼓舞培训职能人员的。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">5</span>小组研讨法。</p>
<p class="MsoPlainText">小组研讨法本来是招聘环节常用的一个方法，被借鉴到培训需求调研中来。我们可以请来所有人员或有代表意义的人员召开“焦点问题座谈会”，集思广益来发现问题尤其是绩效问题，这样获取信息直接而快速，还可以从中探查员工精神面貌，学习欲望等相关要素，就怕会主持得不好，把调研会开成了“批斗会”。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">6</span>问卷调查法。</p>
<p class="MsoPlainText">问卷调查法是大家熟悉且使用频率最高的方法，好处在于可以不受时间限制大范围开展，但由于被调查者往往自己也不清楚状况，或不愿意透露真实信息，而让问卷反馈达不到理想的目标，所以通常问卷调查要对问卷人分出层次，而且必须使用结构性与非结构性结合的问卷，且与其他调研方式结合。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">7</span>现场观察法。</p>
<p class="MsoPlainText">现场观察法又叫“行为观察法”，即通过观察受训者的行为、态度、技能等状况，根据相关的数据分析来找到问题点，这种方法在制造行业和服务行业的终端用得比较多，好处在于直观，而且不影响被考察对象的正常工作，而且通过观察还可能找到问题是不是培训可以解决的答案，如工人操作机器失误是由于粗心大意还是技能不足？但被观察者在观察期间与平时的表现可能不一致，而且这种方法也十分耗时间，且对观察者的要求很高。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">8</span>测试法。</p>
<p class="MsoPlainText">来一场问卷考试或者实际操作现场测试，哪些题目答不出来，哪些操作问题百出，薄弱的环节往往就是需要培训的重点，而绩效评估本身也是一种测试结果。这种方法操作得好直接有效，但对考试的每个环节设计要求都不低。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">9</span>自我评估法。</p>
<p class="MsoPlainText">还有比这种方法更常用也更容易失效的方法？员工对自我工作能力与绩效要求之间进行评估，让员工自己说在知识和技能上存在哪些有待改进的地方，通常自我评估的结果不是偏高（生怕别人觉得自己工作能力不行）就是偏低（希望多参加一点培训），所以通常需要他提供自己的工作实例做补充说明。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span>最后我们需要强调的是，培训需要调研的前期过程仿佛一直在做加法，尽量全面地考量需求，而后期的关键就是做减法，有需求不等于要做培训：</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span>员工有需求不等于要做培训。</p>
<p class="MsoPlainText">员工填写需求调研表或参加访谈的时候，表达的需求未必就是我们需要做的培训项目，有些员工提出的需求可能和企业目标与绩效的改善没有任何关系，只是一个参与需求，在资源有限的情况下，应该以企业目标、绩效改善和组织安全等因素为先。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>绩效有需求不等于要做培训。</p>
<p class="MsoPlainText">绩效不达标不一定能依靠培训解决，我们还要深究绩效产生的原因是什么，比如是不是该员工缺乏工作意愿？或者是因为其工作岗位相关工具配置不全？还是甄选人员的时候出了问题，即他本人的特质不适合这类岗位的工作？另外，我们还要考虑培训这个人和换掉这个人之间的成本，如果培训需要的投入比新招募一个人要低，或者我们预期培训的收效会很难显现，我们就需要考虑更换人员。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">3</span>培训解决不了的问题不要做培训。</p>
<p class="MsoPlainText">有些问题不是培训职能可以解决的，不要盲目地投入培训资源，也为自己增添麻烦，如：主管模式，工作条件的限制，设施与设备，工艺流程，责任心，沟通与反馈，招聘甄选环节存在的问题，职务设计问题，薪酬问题，绩效考核方式问题或劳动合同上签署的问题等，都不应该采取先培训方式来解决。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">简 要 回 顾<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span>培训需求调研的方法要根据企业的现实选择。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>切记有需求不等于一定要做培训。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">3</span>确保所有的培训项目一定直接针对技能缺乏导致绩效不佳的，就容易出成绩。</p>
<p class="MsoPlainText">某大型公司培训中心的一位朋友曾抱怨每年的计划做得如此头疼，从细节决定成败、心态决定成败到战略决定成败，从职业化素养到职业化团队，从绝对执行力到西点执行力，都上过了，下一个上什么呢？</p>
<p class="MsoPlainText">这些年来关于“执行力”实在是炒得太热了，培训界自己都调侃自己说，执行力是个筐，什么都可以往里面装，综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗。执行力要求没有借口，却成了最大的借口——所有的错误，从战略目标的制定到制度能不能落实，似乎都可以归咎于执行力不强！这种现象之所以普遍，是因为企业主们渴望万能药的天真和追求新奇的执著。</p>
<p class="MsoPlainText">前文中有数据表明中小企业高达<span lang="EN-US">91%</span>的培训是临时决策的，通常来说这样的方式收效都不会好到哪里去，我们需要一个课程体系来将各种课程组合在一起，发挥纯粹的单个课程累加所不能达到的成效，而这个课程体系如何建立？尤其是对于培训资源十分有限的中小企业，我们采纳或否决一个课程的决策依据是什么？</p>
<p class="MsoPlainText">以下是一个员工不到<span lang="EN-US">100</span>人的企业的<span lang="EN-US">HR</span>经理的困惑：<span lang="EN-US"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">“我们公司人数少，规模小，职能部门也不多，培训经费更十分有限，不可能像大公司一样设立多少多少个系列的课程，是不是我们不需要课程体系？但我们成长速度也快，每年人数增加比例都超过<span lang="EN-US">50%</span>，有没有一个课程体系能不必在将来不断地改来改去？”<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">WAYS TO WIN9</span>可简可繁的课程体系</p>
<p class="MsoPlainText">为什么要开这些课？</p>
<p class="MsoPlainText">早前曾经求教于一位大型民营企业的培训经理：你们的课程体系是怎么设计的？回答的第一句话只有简短的三个字：抄来的！</p>
<p class="MsoPlainText">关于培训课程体系有很多模型供我们参考，像表格式的、立体的、同心圆式的，无非按照职能别、阶层别、个人发展类几个方面来建立，那究竟在建立培训课程体系的时候我们的依据是什么呢？我们建立这些课程模型的理论来源是什么？</p>
<p class="MsoPlainText">这是我一直头疼的问题，因为国外的书里面好像不太关注这个问题，于是我找一位美国的朋友帮忙找资料，他供职于一家著名的企业，担任的管理职务也不低，在我问他们公司怎么设置的课程体系时，结果他和我说：我们老板只会问一个问题——为什么要上这个课？这相当于在问：为什么要花这笔钱？</p>
<p class="MsoPlainText">就像一位中小企业培训主管拿着几百门课的课程手册苦笑着说：我就这<span lang="EN-US">50</span>万，往哪里洒企业才受益，老板才满意呢？</p>
<p class="MsoPlainText">尤其对于中小企业来说，一粒银子都是拿来发芽种子，一枚鸡蛋都蕴涵着希望，资源必须有效地被利用在促进企业健康的用途上，因此每一个课程都要有清晰的目标指向。</p>
<p class="MsoPlainText">关于中小企业培训没有体系、决策随意的批评实在是听得太多了，这些批评都没有错，但人家老板能办一个这样的企业，养活这么多人，又不是傻子！我们不能忽视一个客观的现实：中小企业规模不大但高速发展，企业天天都在变化，动辄十几个分类上百门课程的培训课程体系往往因为不具操作性，做一本厚厚的计划书容易，但难免形同虚设。</p>
<p class="MsoPlainText">我对这个问题思考的结果，是企业必须牢牢地抓住<span lang="EN-US">4</span>个决策要点：方向、营收、安全和效率！</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span><span lang="EN-US">1</span>中小企业课程体系的第一个决策要点，是针对公司最高领导层的支持体系，其目的是为了帮助决策层完成始终将企业置于在正确方向与位置上的责任。</p>
<p class="MsoPlainText">对绝大多数中小企业而言，企业的高速发展不断在挑战着最高领导层的能力与素质，老板们需要不断寻找和调整企业的战略，并解决有了战略如何有效落实等诸多问题，同时，由于规模不大、基础不稳和抗风险能力相对薄弱，所以决策层还要敏感地应对外界的变化。</p>
<p class="MsoPlainText">这类课程可以包括“静态”和“动态”两个类别。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">静态的课程属于战略决策层必须掌握的相关理念与技能，和<span lang="EN-US">MBA/EMBA</span>这类学历教育的课程不同，针对企业老总的培训课程更聚焦于企业实际问题的分析思路与解决模型，着重于个人思维方式与统御团队能力的提升。这类课程通常由国际知名的培训公司或著名商学院的<span lang="EN-US">EDP</span>（<span lang="EN-US">Executive Development Programs</span>）项目提供，有些以讲座的模式或“一对一”辅导的模式开展，有些则以沙盘模拟的方式开展，虽价格不菲但价值也高，且需要重复参与的周期也比较长。国内培训公司也有不少提供此类课程，质量良莠不齐，甄选时需细致了解培训导师的背景经历、研究专长、个人品牌和产品口碑。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">类别参考课程举例说明</p>
<p class="MsoPlainText">方向类静态</p>
<p class="MsoPlainText">《企业竞争战略》、《战略性变革管理》、《战略性市场营销》、《创新思维》、《商业模式》、《企业经营模拟》、《组织行为学》、《长期投资》、《企业竞争情报》等</p>
<p class="MsoPlainText">根据企业的实际需要和领导人的时间安排开展</p>
<p class="MsoPlainText">动态《宏观经济形势分析》、《行业竞争状况分析与预测》与相关法律法规类课程或参观学习类课程等</p>
<p class="MsoPlainText">根据外部环境的变化及时参加</p>
<p class="MsoPlainText">动态课程重复参与的周期相对短暂，如每年年底都有诸多机构举办行业竞争形势分析和宏观经济形势与政策走向为主题的研讨会，有时候是因为突发性、偶然性的事件，如全球爆发了经济危机、国家颁布了新的法律法规、产业链的某个关键地域发生了毁灭性灾难、人民币汇率做了调整等，还包括一些国外著名的大师级人物来华讲座和国内著名的专家举办的讲座，这些课程主要由一些机构不定时开展，通常以报告会或研讨会的形式举行，企业高层应密切关注各种有价值的研讨学习活动，以明晰局势，抓住机会，避免决策失误。</p>
<p class="MsoPlainText">另一种动态的课程，是公司的经营策略改变后，对最高管理层有了学历或其他的要求，于是必须参加的学历教育，或者是为了扩大关系圈而参加的某类课程。</p>
<p class="MsoPlainText">培训部门建立这样的外部信息搜集机制和信息库，能随时将这些信息（最好附加有相关分析）提供给公司领导层参考和决定，一方面为企业做出了应有的贡献，得到决策层的认可，体现自身的价值，另一方面成长的领导层也更会从态度到实际上全力支持培训工作的开展，形成良性循环。</p>
<p class="MsoPlainText">在培训经费上，这些课程尤其是动态的课程，根据企业实际需要由最高管理层决定，所有花费均应该不纳入企业的培训总经费支出。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>中小企业课程体系的第二个决策要点，是让培训工作成为企业安全运营的有力保障。</p>
<p class="MsoPlainText">我们透过一些真实的案例来说明：</p>
<p class="MsoPlainText">武汉某酒店雇佣了一名勤工俭学的大学生，由于不熟悉服务的操作要点，在上砂锅鸡汤时没放稳砂锅，导致滚烫的鸡汤将顾客的小孩烫伤，酒店赔偿了一笔医药费是小事，由于事情闹得沸沸扬扬，给原本红红火火的酒店生意造成了恶劣的影响。</p>
<p class="MsoPlainText">浙江某公司新进员工由于没有经过任何培训即上岗，第二天就由于操作机器失误，导致小指被活生生闸断，公司花了<span lang="EN-US">2</span>万多医药费，员工也留下了终生残疾。</p>
<p class="MsoPlainText">以上两个案例来自媒体新闻，而某广东某外资企业的案例则来自我以前的同事。该企业由于业务发展迅猛，购买了一批新的大型叉车，供应商还没来得及给该企业的员工做操作培训，公司就为了赶时间交货而开启使用新设备，即使考虑到了会有风险而给新叉车配置的都是有多年经验的熟手，仍然导致一名员工不幸受伤，诸多货物被砸坏，进而又影响交货期，企业直接和间接损失加起来几乎等于购买叉车的费用。</p>
<p class="MsoPlainText">类似的案例每天都在发生，而且安全的概念不仅仅是不发生作业事故，还涵盖着丰富的内容。</p>
<p class="MsoPlainText">还记得甲骨文在收购<span lang="EN-US">SUN</span>公司时，有<span lang="EN-US">SUN</span>的员工在网上说，当收购成为事实的那一天，他整整留了一晚上的眼泪。据说联想集团并购<span lang="EN-US">IBM</span>的<span lang="EN-US">PC</span>业务时，即使给予了<span lang="EN-US">IBM</span>老员工在相同岗位上比联想公司员工高得多的待遇，但不少<span lang="EN-US">IBM</span>的老员工依旧难以摆脱心理上的失落，伤心落泪，如果站在收购方联想集团员工的角度，或许也会觉得同样的岗位同样的干活，怎么被收购的<span lang="EN-US">IBM</span>过来的员工就多拿那么多呢？可能也会有心理上的失衡和不满。任何的组织大变动都会带来诸多员工心理契约的失衡，当然这些工作不完全由培训这个职能来解决，但员工培训在其中一定能起到不小的作用。</p>
<p class="MsoPlainText">近年来我国企业大举并购国内外企业，如<span lang="EN-US">TCL</span>并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务，苏宁电器并购日本<span lang="EN-US">LAOX</span>公司，吉利汽车并购福特旗下的沃尔沃，广东健升贸易和卡丹路公司并购法国皮尔·卡丹等，培训职能都在其中闪耀光芒，不仅如此，强大的培训职能还帮助企业安全地扩张，海尔集团的成长历史就是鲜活的案例，这个我们就不加讨论了，总之，老板们目光短浅，现在不一步步建设强大的培训职能，到需要快速扩张的那一天肯定后悔不迭。</p>
<p class="MsoPlainText">这类课程同样包括“静态”和“动态”两个类别。</p>
<p class="MsoPlainText">类别参考课程举例说明</p>
<p class="MsoPlainText">安全类<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">静态《新员工入职培训》、《管理技能提升培训》、《岗位安全操作培训》等</p>
<p class="MsoPlainText">必须配以严格的考核</p>
<p class="MsoPlainText">动态《甲型<span lang="EN-US">H1N1</span>流感防治》随环境要求开展</p>
<p class="MsoPlainText">静态的课程是指企业经常会开展的课程，如《新员工入职培训》、《管理技能提升培训》、《安全施工》、《消防常识》等，包括引进了新的设备、发布了新的制度等，如果培训不及时到位，往往给企业造成损失甚至动荡。动态的课程是企业根据外部环境的变化和要求而开展的应对性员工培训，包括前文所述的新法律法规强制性的要求，或者社会出现了诸如非典、甲流事件，企业应对员工进行如何预防及发现问题如何应对的培训，乃至员工（尤其是女员工）出差也属于保证组织安全的内容。</p>
<p class="MsoPlainText">为保障企业安全的<span lang="EN-US">6</span>个关键课程分析如下：</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">1</span>）成员新进。</p>
<p class="MsoPlainText">刚刚进入组织的员工，应该先接受一个系统的培训才能正式上岗，培训内容应包括组织的当前状况、企业文化特点、创始人<span lang="EN-US">/</span>领头羊介绍、公司规章制度与员工手册、安全教育以及该成员具体工作职责、相关注意事项乃至突发事件联系与处理等。此工作应由人力资源部门或培训部门负责具体操作，职能部门协助。整个过程最好由一个公司的高层领导负责，并能亲自讲解公司的历史和文化，哪怕是一一接见一下他们（仅仅握个手），如果时间仍不够，可以录一段欢迎加盟的视频。</p>
<p class="MsoPlainText">新进员工在经过了入职培训之后，其岗位上的学习过程由其直接上司负责，人力资源部门监督与协助，可别以为培训结束人力资源部就可以放松了，这才是开始而已！我们把新员工“转交”给老师傅，是寄希望老师傅能将他带成熟手和精英，快速为组织做出贡献，可不料徒弟是该学会的没学会，半个月不到就把公司 “上下五千年” 的花边新闻都弄明白了，试用期不满就走人，于是又得打广告、筛简历、通知和组织面试，当然这笔钱由职能部门出，但那也是浪费啊。</p>
<p class="MsoPlainText">另一个需要注意的问题是，很多企业在新员工入职时采用拓展培训或军事化训练的方式，有时候入职培训时间长达半个月，对此做法我认为完全没有必要，属于训练手段与训练目的完全无关的项目，倒是前面提到的高层接见十分重要，中小企业老板没时间严格说是个借口，惠普这么大的公司都做得到，您又忙到哪儿去了？</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">2</span>）管理层新晋。</p>
<p class="MsoPlainText">新晋升的员工在正式就任前应由其上司、人力资源负责人员及相关专家对其既往工作经历与工作表现进行分析，对其本人进行测评，找出其有待改进的地方，然后针对性地开展培训，可采用培训合格后才能成为提拔候补的方式，也可以先让其挂职模拟，一边工作一边培训，待确认其符合新岗位要求后再转正。</p>
<p class="MsoPlainText">有些企业会将优秀的技术人员或销售人员直接提拔到管理岗位上来，孰不知能管理好个人不等于能管理好一群人，能安排好自己的工作不等于能安排好一群人工作，上任之后遇到困难又碍于一直优秀的心理和面子咬牙应对，直到问题爆发，而这时候影响到的就不是一两个人而是一群人。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">IBM</span>在这方面很多做法值得中小企业借鉴，但我们没有他们那么强大的培训机制，幸运的是市场上通用类管理技能的课程和光盘非常多，只要您用心分析与甄别一下，要建立这样一个课程体系并不难，有条件的企业还可以开展沙盘模拟的训练。</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">3</span>）员工转任。</p>
<p class="MsoPlainText">同员工新进企业需要采取相关措施的原理一样，员工转岗到其他职位前，应对转向岗位所需的技能与员工目前岗位所具备的技能之间的差别部分进行培训，以缩短员工转至新岗位的适应期，避免员工转至新岗位由于技能不符给组织带来损失。</p>
<p class="MsoPlainText">员工转岗有时候是因为其不适合所在岗位的工作，有时候是因为企业的组织架构改变或人事变动，无论是哪种情况，企业都有责任尽量帮助员工顺利地完成岗位之间的更换，而且这个工作必须由员工的新领导亲自主导或指定专人负责。</p>
<p class="MsoPlainText">做得好的企业在转岗之前就开始了培训工作，拟转岗的员工一半的时间在原岗位工作，一半的时间适应新岗位的工作，同时其新领导与其签订一份成长计划书，由人力资源部负责协助与监督执行。</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">4</span>）新制度条例的颁布。</p>
<p class="MsoPlainText">毫无疑问，组织颁布新的规章制度时，应该组织全体员工进行学习，以统一思想，传达精神，解答疑惑，以进一步落实和推行新制度条例，可惜的是很多中小企业并没有切实地做好这个工作。常见的情况是，新制度和条例颁布之后以电子档的形式发给员工，以打印件的方式张贴出来，道理上是已经尽到告知的义务，事实上却效果不佳。大家这么忙，都会看吗？看了之后的理解和公司想表达的一致吗？发生了违反新制度的时候，员工说没收到邮件怎么办？员工再提出一堆驳斥其合理性的理由，怎么办？就算摆平不是难事，那也耗费时间和精力。</p>
<p class="MsoPlainText">合适的方式是由制度和条例发布的部门进行宣讲，关键的要点是让被宣讲人在打印件上签字以表示其完整阅读和理解了新制度和条例的内容。该项培训工作通常由人力资源部与职能部门密切配合，联合进行。</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">5</span>）新产品<span lang="EN-US">/</span>服务的发布或新设备的引进。</p>
<p class="MsoPlainText">企业在发布新的产品和新服务时，应对本公司相关人员进行该产品<span lang="EN-US">/</span>服务的设计初衷、性能特点、目标客户等进行详细或简略（根据与部门相关度）的培训，尤其是针对经销商的技术人员和销售人员的相关培训要及时且到位，否则轻则影响销售业绩或引起投诉，重则发生事故或伤害渠道的稳定度，而且这个培训应该走在产品发送到渠道之前，如果是直接面对终端客户，那就要尽量走在产品到客户手上之前。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">IT</span>行业、重工行业、医疗器械和药品厂商在这方面一直是经验丰富的典范，但现实中也有不少负面的案例，如西北某企业在为农民提供了新的优良种植品种后，疏于培训用户相关的注意事项和问题应对，导致本来一个很好的产品却招致了一大堆的控诉，在这方面我们不能抱着想当然的态度以为大家都会严肃对待、主动学习。</p>
<p class="MsoPlainText">如前面所述的引进叉车的案例，企业在引进了新的设备时也不能忽视对新设备操作的安全条例，以避免操作失误给员工带来的人身伤害，给组织带来的财物损失，而且这种培训都必须附带对应的考试及对考试不合格的处罚措施。</p>
<p class="MsoPlainText">这些培训通常都由职能部门主导，人力资源部门协助和监督开展。</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">6</span>）组织新战略与转型。</p>
<p class="MsoPlainText">这个我在其他章节中多次提过了，就不在此赘述，通常此项培训由组织高层主导，职能部门与人力资源部门联合开展。</p>
<p class="MsoPlainText">有助于企业安全的培训课程还有很多，比如《招聘面试技巧》，不说糟糕地面试让一些不应该进入公司的人员加入了组织，现实中企业将竞争对手的奸细招进公司来的例子也不是第一次发生。</p>
<p class="MsoPlainText">而诸如消防知识类、安全施工之类的培训项目也是为了加强企业的安全，这类课程既可以独立开展，也可以并入新员工入职和正式上岗前的培训项目中，需要提醒的是，因为火灾或生产事故的发生概率比较低，员工往往容易遗忘掉培训的内容，所以偶尔突击来一个没有惩罚只有奖励的开卷考试与知识竞赛，或者在年会的游戏中添加一些这样的内容，属于培训部门的工作艺术。</p>
<p class="MsoPlainText">同时预防问题的发生并不能杜绝事故的出现，一个硬币有两面，发生事故也未必都是坏事，利用事故展开对员工培训，往往能达到平时达不到的好效果，事故不仅仅变成了组织成员学习和改变的契机，还可以转换为激发组织创新与推行组织变革的机会，有兴趣的朋友可以参阅海尔集团成立与高速发展期间发生过的“砸冰箱”和“<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName w:st="on" productid="王老">王老</st1:PersonName>太太丢空调”事件。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">3</span>中小企业课程体系的第三个决策要点，是为了促进企业的运营效率。</p>
<p class="MsoPlainText">对于任何组织来说，高效率都是至关重要的关键，微软<span lang="EN-US">CEO</span>史蒂夫·鲍尔默（<span lang="EN-US">Steve Ballmer</span>）在接受《纽约时报》的亚当·布赖恩特（<span lang="EN-US">Adam Bryant</span>）采访时，被问到希望微软公司的文化应该有怎样的改进时，他的回答十分简洁：更有效率！</p>
<p class="MsoPlainText">效率是一个企业核心的竞争力，有速度不等于有绩效，但没速度一定等于没绩效。高效率对组织的意义不仅是当下财务数字的体现，更表现在顾客竞争的层面，效率不高意味着消费者满意度和忠诚度低下，意味着库存积压，失去竞争优势，意味着死亡。</p>
<p class="MsoPlainText">如前所述，组织中的人加入到组织中来，至少在加入动机、工作态度和工作能力上存在差异，这是无可避免的事实，而这样一群人在一起为了一个目标工作，就势必会发生这样那样的摩擦和冲突，当然这些摩擦和冲突并都是坏事，其中有些是有利于组织发展的，建设性的，而有一些则是阻碍了组织的运营效率的，破坏性的，其直接影响的就是组织的运营效率。</p>
<p class="MsoPlainText">对效率的要求来自于市场经济公开、公平和公正的竞争。如果资源和权力的垄断树立了竞争壁垒，保证了高利润率，企业当然也就不需要追求效率，试想<span lang="EN-US">10</span>年前我们的银行、石油、电信等部门的服务和效率，我们买一台电脑，复印机在需要维修时厂商的反应速度，再和现在您享受的服务做比较，我们就可以看得出市场竞争对组织运营速度的压力和要求与日俱增。</p>
<p class="MsoPlainText">决定企业效率的因素有很多，包括硬件设备与运营流程等，培训工作也是增加运营效率的一个有效的方法，其中包含有（表<span lang="EN-US">9-3</span>）。<span lang="EN-US"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-3</span>效率类课程说明<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">类别参考课程举例说明</p>
<p class="MsoPlainText">效率类</p>
<p class="MsoPlainText">静态《企业专有课程》、《时间管理》、《商务礼仪》、《会议管理》、《客户服务技巧》、《<span lang="EN-US">5S</span>》、《如何激励部署》等</p>
<p class="MsoPlainText">尽量全员开展</p>
<p class="MsoPlainText">动态随企业要求开展或自行开发可联合开发<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">静态的课程如《时间管理》已广为人知，《会议管理》能提升运营效率也很好理解，其实针对全员的《客户服务技巧》培训也属于可以提升整体运营效率的课程，《<span lang="EN-US">5S</span>培训》也不一定只适用于生产车间，行政办公室同样也需要，这类课程最大的特点就是采用全员培训的方式，试想如果只有少部分人参加了时间管理的培训，其他员工都没有相关的概念，这少部分的员工如何将时间管理好？</p>
<p class="MsoPlainText">动态的课程有待培训部门深入的调研，找到企业运营效率低的环节，分析其原因，以针对性地补长短板，如发现商务中心效率低于整体水平，其中原因之一是员工使用<span lang="EN-US">Office</span>不够熟练，那么《<span lang="EN-US">Office</span>使用技能》就是提升效率的培训项目。</p>
<p class="MsoPlainText">我们来分析几个常见的静态课程：</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span>关于组织使命、愿景、发展史、价值观和危机意识的课程。</p>
<p class="MsoPlainText">这个和新员工入职培训有内容上的重复，但形式却可能不一样，因为它通常是由企业创始人或管理者团队亲自授课的，而且如果不是定制，没有哪个培训公司或咨询公司能为您的企业提供这个课程。不过开发这样的课程的难度并不大，真正的难度在于这个的课程能不能由企业的最高领导人亲自讲授，而且需要像祥林嫂一样重复又重复地讲，或许这让您想起来我前面所举的新东方俞敏洪总裁的例子，即使课程第一次开发并不能做到很棒，但不断地重复再重复，修改再修改，演练再演练也必然日臻成熟。</p>
<p class="MsoPlainText">某猎头机构的一位总监曾告诉过我一个不寻常的例子：<span lang="EN-US">A</span>公司创始人是一位虔诚的基督教信徒，她每天都在公司举行简单宗教仪式的方式宣扬企业的价值观，员工刚开始觉得很稀奇，甚至难以接受，时间长了也就习惯了这样的方式，关键是组织的领导人自己身体力行。</p>
<p class="MsoPlainText">领导人要像传教士一样随时随地利用一切机会统一大家的思想，从企业最高层嘴里不断强调的话，员工才会关注和记住，清楚公司的使命、愿景和发展史可以激励员工为组织奋斗，统一的价值观可以减少组织的摩擦，可以让员工清楚在特殊情况下如何自主决策，而强调危机意识可以鞭策每个成员不断追求更快和更好。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>关于组织纪律和规范方面的课程。</p>
<p class="MsoPlainText">这个课程与保障组织安全类中新制度条例的发布类似，但这里指的是公司的制度体系，尤其是企业的边界和奖惩制度。</p>
<p class="MsoPlainText">制度出来了员工未必会看，看了未必会懂，懂了未必会信，信了未必会遵守，挑战规则的事情随时都在发生，管理人员焦头烂额于纷繁复杂的琐事之中，不能良好地履行自己的职责。</p>
<p class="MsoPlainText">内耗的问题当然不完全依靠培训职能来解决，但培训工作是解决方案中必须的方法，让我再强调一次白纸黑字的签名，因为即使做了培训，也常常有人会以“不知道”、“不记得”、“那个培训好像我没参加”或“工作太累，培训时睡着了”等借口推脱责任。</p>
<p class="MsoPlainText">这样的培训每年<span lang="EN-US">1</span>次，每次通常不超过半天，由企业自行开发，让一个口齿伶俐的小伙子或小姑娘来实施吧，哪怕下面一群老员工已经听了十遍了，比讲台上的老师还熟悉要讲什么，只是别忘了培训结束需要签字！</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">3</span>时间管理。</p>
<p class="MsoPlainText">时间是不以任何人意志为转移的，怎么管理？其实这个课程关注的是员工自我效率提升，同时强调了浪费别人的时间等于谋财害命，组织成员如果不懂得时间管理的原理、方法和技巧，可能出现蛮干、超时加班的现象。</p>
<p class="MsoPlainText">这个课程广为人知，重要性不言而喻，也是各个培训公司的常规课程，不再赘述。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">4</span>会议管理。</p>
<p class="MsoPlainText">是什么侵蚀了管理人员的时间和效率？老生常谈，滔滔不绝，议而不决，决而无果的会议被全世界的组织视为超级杀手，前面提到史蒂夫·鲍尔默在接受采访时认为效率是微软公司最大的问题，而他认为吞噬微软效率的一大杀手就是低效率的会议，可见会议开得好不好，对组织效率的重要性。</p>
<p class="MsoPlainText">组织有序的会议和切实有效的授权体系，是企业内成员能做好时间管理的前提，如果我们没有做好授权，没有管好会议，即使我们再强调提升效率，也难有实际的收效，可惜这个课程在现实中仿佛并不太受企业的重视。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">5</span>商务礼仪。</p>
<p class="MsoPlainText">请不要以为《商务礼仪》这门课程只是针对秘书部门，销售部门或客户服务部门，它应该是全体员工必须参加的一门课！</p>
<p class="MsoPlainText">在这个全员营销、全员服务和客户忠诚度极低的年代，企业的每个员工都与客户有打交道的节点，如果只是某一个部分的员工接受了这样的培训，客户又会收到怎样的信息呢？此外，组织中大家是生活在一起的，如果只有某一个部分的员工接受了培训，他们的生活空间却没有发生改变，这些受训员工会怎么想呢？</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">6</span>客户服务技巧。</p>
<p class="MsoPlainText">同样，这是一个不仅仅针对客户服务部门的课程，而是一个针对全体员工的课程。</p>
<p class="MsoPlainText">如前所述，如果只有客户服务部门了解客户服务的相关技巧，我们就要冒因为一次的服务不好而将客户送给竞争对手的危险，站在客户端看，<span lang="EN-US">10</span>次好的服务都是应该的，<span lang="EN-US">1</span>次不好的服务就可能是致命的。</p>
<p class="MsoPlainText">还不仅仅是一事关客户的问题，组织的各个部门之间、员工与员工之间也是相互提供支持和服务的，缺乏客户服务的技巧，部门之间、员工之间就可能出现很多的误解和不满、指责与抱怨，进而积累成隔阂，影响组织的运营效率。</p>
<p class="MsoPlainText">中小企业课程体系的第四个决策要点，是为了增加企业的收入和保障企业营收的稳定性（见表<span lang="EN-US">9-4</span>）。</p>
<p class="MsoPlainText">根据对全世界企业的统计调查发现，企业破产的最常见的原因，不是资不抵债而是现金流的断裂！企业要发展最需要什么？现金是必然的组成因子！现金流又从哪里来？把货物卖出去，把钱收回来！<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-4</span>以“营收”为决策要点的课程说明</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span>类别参考课程举例说明</p>
<p class="MsoPlainText">营收类</p>
<p class="MsoPlainText">静态《异议处理与成交技巧》、《大客户管理技巧》、《销售团队管理》、《应收账款与信用风险管理》《分销商管理》等</p>
<p class="MsoPlainText">针对营销人员开展</p>
<p class="MsoPlainText">动态企业自行开发课程可联合开发<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">中小企业的营销事务，从宏观的方向到具体的广告，从局部的策略到配置的人员，常常由高管层直接掌控，这支团队是将产品和服务让渡给客户的关键，也是天天与竞争对手“拼刺刀”的一群人，他们当然需要最好的培训，当然应该优先占据培训的投入。</p>
<p class="MsoPlainText">常规的营销课程很多，企业可根据行业的特性和营销的方式选择，基础的课程如《专卖店销售技巧》、《大客户营销技巧》、《顾问式销售》等，重要的是课程的内容与企业的实际尽量吻合而不是课程的名称，目的是要达到“雪中送炭”的效果，同时，培训部门根据行业特点和企业产品与服务实际的情况自行开发或联合专业机构与专家开发一些针对性的课程，围绕现在营销遇到的挑战，力求“锦上添花”！</p>
<p class="MsoPlainText">综观培训职能强大的企业，如施乐、丰田、惠普都是将培训与企业的现实情况进行了紧密结合，自行开发了系列课程的企业，这个过程需要持续的积累和不断的改进，看上去投入不菲，其实在过程中也一直在为企业创造效益，而体系一旦完成，对企业的帮助是不能简单地按金钱计算的。</p>
<p class="MsoPlainText">这只是我对现实的理解和基于现实的考量，我不否认在各个要点之间会有一些重叠的部分，也不否认这个方式存在分类太粗等明显的问题，按照“方向”、“安全”、“效率”和“营收”的决策思路建立课程体系的一大好处在于简单有效，并为中小企业在纷繁复杂的课程供应中迅速做出判断提供了决策的依据。</p>
<p class="MsoPlainText">在本节的最后说一点可能属于题外的话，这也是我的一位同行在我完成此稿时告诉我的一个故事：某民营企业花了几万元请了“中国某某训练第一人”给员工做类似“要专心努力工作，要有境界，不要太看重金钱”的培训，他告诉我上面的老师一会儿笑一会儿哭，下面的员工则私下议论说：台上就是老板请来给我们洗脑的一个“大忽悠”！并开始讨论百度上有没有现成的模板，因为课后还要写感想。</p>
<p class="MsoPlainText">老板的这几百张百元大钞变成了一个个的耳光，还是抽在老板自己脸上，真是让人苦笑不已！我理解有时候老板也是出于好心，想扮演“父母”的角色，却忘了商业的本质。</p>
<p class="MsoPlainText">我们可以在此大胆地做出结论：凡是热衷开展这种类型培训的企业，一定不是能做好的企业！<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">简 要 回 顾<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span>中小企业的培训课程体系可参照本节提供的决策模式。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>根据自己企业的实际情况逐步创建适合自己的课程体系。</p>
<p class="MsoPlainText"><strong><font size="4">如何设置课程体系？</font></strong></p>
<p class="MsoPlainText">比较完善的课程体系设立模式之一，是大家耳熟能详的“汉堡包”式。<span lang="EN-US"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">决策者与领导者的课程，以及新员工入职的课程，而核心能力类的课程即岗位需要的通用能力（如：时间管理）的课程，我们已经在上一节中讨论过或将在下几个问题中展开讨论，所以我们本节要重点讨论的是职能部门的课程体系。</p>
<p class="MsoPlainText">职能部门的课程体系设置与军队的军种设置原理一样，如中国人民解放军有陆军、海军、空军三个军种和单列的第二炮兵；越军有陆军、海军、空军、防空军<span lang="EN-US">4</span>个军种；俄军有陆军、海军、空军、防空军、战略火箭军<span lang="EN-US">5</span>个军种；美国独有航天军种，而蒙古只有陆军和空军两个军种。每个军种又包含若干兵种和专业兵，并设有领导指挥机关及院校、科研机构和后勤保障系统；有特定的服装和标志，配备专用的武器装备；有自己的编制、训练、作战特点和战略战术等。</p>
<p class="MsoPlainText">按照这个方式，我们很容易理顺这个课程的体系，因为大多数公司的部门设置通常是：</p>
<p class="MsoPlainText"> 销售部门<span lang="EN-US">/</span>市场部门</p>
<p class="MsoPlainText"> 客户服务部门</p>
<p class="MsoPlainText"> 人力资源部门<span lang="EN-US">/</span>行政部门</p>
<p class="MsoPlainText"> 财务部门</p>
<p class="MsoPlainText"> 生产部门</p>
<p class="MsoPlainText"> 物流部门</p>
<p class="MsoPlainText">需要提醒广大中小企业的是：部门和层级设置越多，对快速成长型的企业往往越不利。因为成长型企业最需要的是速度和效率，过多的部门设置与层级设置就造成了诸多的交叉点，增大了出错的概率，也客观上营造了基础管理有待改进的企业中的成员之间推诿责任的环境，所以通常我会建议中小企业的职能部门的课程体系不超过<span lang="EN-US">5</span>个。具体的大序列与子序列因企业的现状而异，有些企业没有单独设立客户服务职能，只需要在通用技能中增加通用型客户服务课程；如果有单独设立的客户服务职能，则需要在其中设置与行业特性相关的针对型客户服务课程。子序列的课程差异很大，比如同样是销售类课程，开连锁专卖店的企业、做呼叫中心的公司和卖重型设备的公司，或保险公司，课程名称、内容和教学方式都完全不一样，大家可以根据实际情况进行配置。</p>
<p class="MsoPlainText">大序列中的课程，又需要再进行阶梯化设置与细化，简单的阶梯细化方式如表<span lang="EN-US">9-5</span>。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-5</span>“汉堡式”课程体系子系列细化示例<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">培训对象课程名称课程编号培训对象课程名称课程编号<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">销售<span lang="EN-US">/</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">市场专员</p>
<p class="MsoPlainText">时间管理与压力管理<span lang="EN-US">B01</span></p>
<p class="MsoPlainText">专业销售与呈现技巧<span lang="EN-US">S01</span></p>
<p class="MsoPlainText">优质客户服务技巧<span lang="EN-US">C02</span></p>
<p class="MsoPlainText">销售目标与计划管理<span lang="EN-US">S09</span></p>
<p class="MsoPlainText">……销售<span lang="EN-US">/</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">市场主管<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">大客户销售技巧<span lang="EN-US">S10</span></p>
<p class="MsoPlainText">销售预测<span lang="EN-US">S20</span></p>
<p class="MsoPlainText">渠道管理<span lang="EN-US">S15</span></p>
<p class="MsoPlainText">商务谈判<span lang="EN-US">S14</span></p>
<p class="MsoPlainText">……<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">销售<span lang="EN-US">/</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">市场经理</p>
<p class="MsoPlainText">项目管理<span lang="EN-US">IM06</span></p>
<p class="MsoPlainText">非人<span lang="EN-US">M14</span></p>
<p class="MsoPlainText">非财<span lang="EN-US">M13</span></p>
<p class="MsoPlainText">市场调研分析<span lang="EN-US">S11</span></p>
<p class="MsoPlainText">……</p>
<p class="MsoPlainText">销售<span lang="EN-US">/</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">市场总监<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">项目管理<span lang="EN-US">IIM07</span></p>
<p class="MsoPlainText">战略性市场营销<span lang="EN-US">S26</span></p>
<p class="MsoPlainText">成功决策<span lang="EN-US">L03</span></p>
<p class="MsoPlainText">卓越领导艺术<span lang="EN-US">L01</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">这种方式的课程配置原理，是根据岗位所肩负的责任与对应的能力要求，与培训课程的培训目的进行挂钩，阶梯化的职位设置秉承从做事为主到管人为主，从微观事物到宏观局面逐步变迁，对应的培训课程重点亦随这个变迁而改变。</p>
<p class="MsoPlainText">与基于岗位的培训课程体系设置不同，基于能力的培训课程体系稍显复杂，我们以财务管理能力为例，又可分为<span lang="EN-US">10</span>个子类别。</p>
<p class="MsoPlainText">对于“成本会计”这项能力而言，又可以再分为：</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">1</span>）能力<span lang="EN-US">1</span>级——《成本会计基础知识》、《成本会计业务流程》和《成本核算》；</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">2</span>）能力<span lang="EN-US">2</span>级——《成本分析》；</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">3</span>）能力<span lang="EN-US">3</span>级——《成本预测》；</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">4</span>）能力<span lang="EN-US">4</span>级——《成本管理的高级应用》。</p>
<p class="MsoPlainText">接下来我们将这<span lang="EN-US">4</span>个级别对应的岗位能力再进行具体化，对每个细分列出其具体培训方式、地点、教员等、如下例（见表<span lang="EN-US">9-6</span>）。</p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-6</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">1</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">部门名称财务部对应能力成本会计</p>
<p class="MsoPlainText">能力级别<span lang="EN-US">1</span>适合培训对象财务部资产主管</p>
<p class="MsoPlainText">培训目的熟悉公司的成本会计业务流程，能够进行成本核算和编制成本报表<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">培训内容具体包含<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">成本会计基础知识</p>
<p class="MsoPlainText"> 产品成本和会计期间成本的概念<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 实际成本和目标成本的概念<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 工作成本和流程成本的概念<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 直接成本和间接成本的概念</p>
<p class="MsoPlainText"> 成本核算<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 成本差异分析<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 成本预测<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">成本会计业务流程 熟悉成本核算的流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 熟悉成本分析的流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 熟悉成本预测的流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">成本核算</p>
<p class="MsoPlainText"> 明确成本核算的对象<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 归类各种费用支出和成本支出<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 收集、记录、整理和归档成本核算相关原始凭证<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 编制成本核算记账凭证<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 编制间接成本分配表<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 编制成本、费用明细表</p>
<p class="MsoPlainText">所需要的培训课程可能是（见表<span lang="EN-US">9-7</span>、表<span lang="EN-US">9-8</span>）。</p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-7</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">2</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">项目培训细目培训方式培训地点<span lang="EN-US">/</span>媒质教员培训时间</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">A</span>成本会计基础知识理论知识教育课堂外部教员<span lang="EN-US">3</span>天</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">B</span>成本会计业务流程业务流程手册文字材料自学<span lang="EN-US">1</span>天</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">C</span>成本核算情景模拟课堂外部教员<span lang="EN-US">2</span>天</p>
<p>课程体系设置很重要，我们五六百人的企业现在很头疼，</p>
<p>发展迅速，培训跟不上，效率低，组织无活力，</p>
<p>楼主的帖子给我一些启示！</p>
改变能力与学习能力是企业绩效提升的关键引擎。 --很有感受!
<p>记号一下，慢慢看。</p>
<p>“当然，我们并不是说加强培训职能与投入能解决企业所有的问题，它只是企业应对竞争与赢得未来的众多手段之一，只是说在今天的生存环境下，这个职能对企业赢得竞争起到了比以往更重要的作用，它是企业长久赚取利润的本质。”</p>
<p> </p>
<p>通过培训和学习，才能跟上时代、社会变化的步伐，世界已经变平了（《世界是平的》），管理世界的模式也要与时俱进的。</p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-8</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">3</span><span lang="EN-US"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">部门名称财务部对应能力成本会计</p>
<p class="MsoPlainText">能力级别<span lang="EN-US">2</span>适合培训对象财务部预算专职</p>
<p class="MsoPlainText">培训目的进行成本分析，制订各成本中心的目标成本，对成本会计的业务流程提出改进建议。</p>
<p class="MsoPlainText">培训内容具体包含</p>
<p class="MsoPlainText">进行成本分析 理解影响成本变动的主要因素<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 运用不同的成本分析方法，显示实际成本对比目标成本的差异<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 揭示不同成本差异类型的原因<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 根据分析结果和生产经营条件的变化，建议最合适的目标成本<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 建议降低实际成本的途径和方法<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">制订各成本<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">中心目标</p>
<p class="MsoPlainText"> 熟悉各成本中心的成本、费用支出类型<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 掌握目标成本分摊的方法<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 制订各成本中心的目标成本分摊公式<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">对成本会计业务流程</p>
<p class="MsoPlainText">提出改进建议</p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论和归纳成本核算流程的改进建议<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论和归纳成本分析流程的改进建议<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论和归纳成本预测流程的改进建议</p>
<p class="MsoPlainText">所需要的培训课程可能是（见表<span lang="EN-US">9-9</span>、表<span lang="EN-US">9-10</span>）。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-9</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">4</span></p>
<p class="MsoPlainText">项目培训细目培训方式培训地点<span lang="EN-US">/</span>媒质教员培训时间</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">A</span>成本分析情景模拟课堂外部教员<span lang="EN-US">2</span>天</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">B</span>制订各成本中心的目标成本情景模拟课堂外部教员<span lang="EN-US">2</span>天</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">C</span>讨论成本会计业务流程的改进建议小组讨论课堂公司内部<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">管理者<span lang="EN-US">4</span>小时<span lang="EN-US">/</span>季<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-10</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">5</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">部门名称财务部对应能力成本会计</p>
<p class="MsoPlainText">能力级别<span lang="EN-US">3</span>适合培训对象财务部主任</p>
<p class="MsoPlainText">培训目的预测公司的总目标成本，制订成本会计的业务流程</p>
<p class="MsoPlainText">培训内容具体包含<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">成本预测 熟悉成本组成要素的分类</p>
<p class="MsoPlainText"> 掌握制订目标成本的各种技术工具及其概念<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 掌握制订目标成本的步骤</p>
<p class="MsoPlainText">讨论如何制订公<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">司的总目标成本 理解公司的财务战略目标<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论如何从财务战略目标导出目标成本</p>
<p class="MsoPlainText">讨论制订成本会计<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">的业务流程 讨论如何改进成本核算流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论如何改进成本分析流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论如何改进制订目标成本流程</p>
<p class="MsoPlainText">所需要的培训课程可能是（见表<span lang="EN-US">9-11</span>、表<span lang="EN-US">9-12</span>）。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-11</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">6</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">项目培训细目培训方式培训地点<span lang="EN-US">/</span>媒质教员培训时间</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">A</span>成本预测理论知识教育课堂外部教员<span lang="EN-US">2</span>天</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">B</span>制订公司总目标成本的讨论会小组讨论</p>
<p class="MsoPlainText">课堂</p>
<p class="MsoPlainText">公司内部<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">专业人员</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">4</span>小时<span lang="EN-US">/</span>季</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">C</span></p>
<p class="MsoPlainText">改进成本会计业务流程的讨论会</p>
<p class="MsoPlainText">小组讨论</p>
<p class="MsoPlainText">课堂</p>
<p class="MsoPlainText">公司<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">管理者</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">4</span>小时<span lang="EN-US">/</span>季<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-12</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">7</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">部门名称财务部对应能力成本会计</p>
<p class="MsoPlainText">能力级别<span lang="EN-US">4</span>适合培训对象财务部成本主管</p>
<p class="MsoPlainText">培训目的以公司战略为导向，应用<span lang="EN-US">ERP</span>进行目标成本管理</p>
<p class="MsoPlainText">培训内容具体包含</p>
<p class="MsoPlainText">研讨成本预测的新技术</p>
<p class="MsoPlainText"> 熟悉成本预测新技术的概念<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 对应用成本预测新技术的公司进行案例研究应用<span lang="EN-US">ERP</span>加强<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">成本管理</p>
<p class="MsoPlainText"> 熟悉成本预测新技术的概念<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 对应用成本预测新技术的公司进行案例研究</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span>续表<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">部门名称财务部对应能力成本会计<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">应用<span lang="EN-US">ERP</span>加强<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">成本管理</p>
<p class="MsoPlainText"> 整合成本管理与相关业务<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 加强成本控制的自动化程度</p>
<p class="MsoPlainText"> 加强成本信息的共享</p>
<p class="MsoPlainText">讨论制订成本会计的业务流程</p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论如何改进成本核算流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论如何改进成本分析流程<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"> 讨论如何改进制订目标成本流程</p>
<p class="MsoPlainText">所需要的培训课程可能是（见表<span lang="EN-US">9-13</span>）。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">表<span lang="EN-US">9-13</span>基于能力的课程体系示例<span lang="EN-US">8</span><span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">项目培训细目培训方式培训地点<span lang="EN-US">/</span>媒质教员培训时间</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">A</span>成本预测新技术的研讨会</p>
<p class="MsoPlainText">研讨会</p>
<p class="MsoPlainText">课堂</p>
<p class="MsoPlainText">行业专家</p>
<p class="MsoPlainText">不定期</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">B</span></p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">ERP</span>成本管理的高级应用</p>
<p class="MsoPlainText">案例研究</p>
<p class="MsoPlainText">课堂</p>
<p class="MsoPlainText">外部教员</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>天<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">无论是简单的分解还是复杂的细分，我们都可以将这个阶梯与员工的职业生涯规划和晋升路径进行挂钩，对于大多数中小企业来说，开展职业生涯规划是不现实的，但是在晋升路径中设置如果员工没有参与和通过某个或某些培训项目，即不能得到晋升的备选资格是完全可行的，或者，拟晋升的员工在晋升前必须接受拟晋升职位对应的培训课程，并将学习成绩列入晋升考量的重要参考依据，这一方面保障了组织的安全，另一方面也切实体现了培训工作在企业整体工作中的重要性。</p>
<p class="MsoPlainText">这种方式的一个小缺陷是缺少“思想政治与党务”或“共青团组织建设”类的课程，在国有企业的实行中应该补上这个必不可少的模块，而其一大弊病就是缺少对企业使命、愿景与核心价值观与边界系统的培训，这个对中小企业的成长尤其重要，一些世界级的企业年年还在做，我们不能指望一个入职培训就可足以让员工记住这些重要的内容，而且这个类别的培训内容相对固定，由于技术（包括录像和网络等）的发展，也变得越来越容易操作且成本低廉。</p>
<p class="MsoPlainText">对中小企业来说这个方式在操作上有一个值得注意的地方，就是资源分布过均，因为中小企业的培训资源是十分有限的，虽然手心手背都是肉，但好钢要用在刀刃儿上。刀刃儿在哪里？还是在组织的核心竞争力上。</p>
<p class="MsoPlainText">任何企业不可能在每个方面都做到最好，换句话说，追求每个方面都完美无瑕的企业一定是失败的企业，战略上什么都想要的组织，一定是同时追两只兔子，最后一切落空的组织，如被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特（<span lang="EN-US">Michael Porter</span>）所强调的那样，没有舍弃的战略一定是不完整的战略，也就是有舍才有得的真理。</p>
<p class="MsoPlainText">你在沃尔玛看到过奢侈品吗？你相信巴黎的四季酒店会和如家快捷酒店一样便宜吗？至少在现在还是不切实际的梦想。企业的核心优势是什么？价格低廉还是技术领先？服务优质还是资源垄断？企业阶段性的目标与达成的难点是什么？是需要强化销售能力还是在技术上要有所突破？</p>
<p class="MsoPlainText">我不完全同意流行的美国管理学家彼得的“木桶理论”，即一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板，所以我们需要不断地补上短板，我更相信一个企业要将它的优势发挥到极致，就像盖洛普公司的专家马库斯·白金汉（<span lang="EN-US">Marcus Bukingham</span>）和唐纳德·克利夫顿（<span lang="EN-US">Donale O</span><span lang="EN-US">Clifton</span>）建议的那样，一个人与其不断改正缺点，不如将自己的天赋强化为优势。当然，世事无绝对，我只是建议资源倾斜，而不是说我们要将所有的资源都投入在此，因为如果某块板过于短，也会影响到组织的整体效率。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">简 要 回 顾</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span>中小企业可以像军队设置兵种一样设置培训课程体系。</p><span style="FONT-FAMILY: 'Times New="New"Roman'; FONT-SIZE: 10.5pt; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: 宋体; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA" lang="EN-US">2</span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; FONT-SIZE: 10.5pt; mso-bidi-font-size: 12.0pt; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-hansi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-bidi-font-family: 'Times New="New"Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA; mso-ascii-font-family: 'Times New="New"Roman'">中小企业可以在具体操作上还是要先考虑向核心竞争力建设做资源倾斜。</span>
<p class="MsoPlainText">轰轰烈烈地开展培训需求调研，挑灯熬夜地制定课程规划体系，最终没有钱，那种心情就只能用去超市捏方便面来化解了，这世界上最难的事情，莫过于将我的思想变成你的思想，将你捂在口袋里的钱变成我口袋里的钱。</p>
<p class="MsoPlainText">如果完全没有钱或只有一点点钱，那也好在落个清闲，关键的问题是还要回答：要多少钱？为什么要这么多钱？都要花在哪里？等诸多问题，真不是一件容易的事情啊！</p>
<p class="MsoPlainText">以下是某两个公司培训经理的感慨：<span lang="EN-US"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><span style="mso-spacerun: yes"> </span></span>“我们老总只要我回答两个问题：明年到底要投入多少钱？为什么要投入这么多的钱？”</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US"><span style="mso-spacerun: yes"> </span></span>“每年我都为这两个问题头疼，好不容易审批下来的经费，我（用起来）都像民工吃饭一样，先吃米，再吃青菜，肉片留在最后，以防万一啊！”</p>
<p class="MsoPlainText">“我和绝大多数同仁不同，我拿了钱就花，快到年底了没钱我就要，要不要得到是另外一回事，你要了才能说明钱少了，这样做的另一个大益处就是花了就是自己的，你不花说不定什么时候就被挪走了，干吗不花啊？”</p>
<p class="MsoPlainText"><strong><font size="4"><span lang="EN-US">WAYS TO WIN10</span>关于培训的经费</font></strong></p>
<p class="MsoPlainText">钱不是问题，问题是……</p>
<p class="MsoPlainText">巧妇难为无米之炊。</p>
<p class="MsoPlainText">没有培训经费或虽然有了经费但东挪西用而不能良好使用的组织，纵然再好的培训计划和培训项目，都难以取得预期的成果，最终导致的不仅仅是财力的浪费，还是人力、物力和时间的浪费。</p>
<p class="MsoPlainText">培训经费的制定模式，主要的依据是组织的战略计划，即组织将在未来的<span lang="EN-US">1~3</span>年或更长的时间内，将要达到什么样的目标，以何种方式赢得与竞争对手的抗衡，并根据这个计划将目前人力资源的现状与达到组织目标所需要的人力资源状况进行对比，找出其中哪些是需要培训职能支持的部分，做出计划和预算，报高层审核批准后执行。</p>
<p class="MsoPlainText">其中影响最大的因素，是组织人力资源的战略模式，即组织对成员培育的取向，是采取吸引式模式还是培育式模式。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">如果采取吸引式的模式，即采取尽量从外部招收技能熟练成员的模式，那么组织因为在工资福利上的支出增加，在培训上的投入也就势必减少，此时培训职能的一个重要工作，是如何将这些输入的血液净化为组织自身的血液，也就是说，力气要花在使员工切实认同组织的使命和愿景，遵守组织的规章制度，积极融入组织的文化等问题上。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">如果组织采取人力资源培育式的模式，即招收没有多少经验和技能的员工，尤其是新毕业的大学生，那么，培训职能不仅要着眼于吸引模式应该做的工作，还要迅速高效地提升他们胜任岗位工作和不断承担更大责任的能力，此时培训职能的重要性将更大凸显，培育所需的投入也必须增加。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">这两种模式各有千秋，但完全采取吸引模式对组织的长期发展是很不利的，而完全采取培育模式又需要组织有坚实的管理基础、完善的运营流程，足够的文化沉淀和强大的品牌号召力，所以很多中小企业会考虑采取混搭的方式，即可能在某个局域市场或职能部分，在一段时间内采取吸引模式，慢慢转换为培育模式，这时候培训职能应根据组织的人力资源战略性部署进行相应的调整。</p>
<p class="MsoPlainText">培训经费投入的具体数额的确定，通常有三种方法。</p>
<p class="MsoPlainText">传统的预算制定方式是“经验法”，即承袭上一年度的实际经费开支，再加上一定比例的变动，主要调整的是人工和项目成本，报上去之后再依据决策层的态度做调整。这样的方式虽然简单快速却往往不符合现实的需要，也容易造成年底突击花钱以避免下年度预算过低的现象，况且我们不能简单地认为上年度的每个支出都是必不可少的，因而下一年度也必须延续上一年度的方式。</p>
<p class="MsoPlainText">另一种预算制定方式是“比例法”，设定比例的方式和比例额度一般按照：</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">1</span>）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位类别区分不同训练经费；</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">2</span>）依人事费用的一定比例：以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的<span lang="EN-US">3%</span>～<span lang="EN-US">8%</span>作为总训练经费，对辅助岗位劳动者（<span lang="EN-US">Indirect Labor</span>）及一线劳动者（<span lang="EN-US">Direct Labor</span>）区别对待；<span lang="EN-US"> </span></p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">3</span>）依营业额的一定比例决定：以每年营业额的<span lang="EN-US">0</span><span lang="EN-US">5%~3</span><span lang="EN-US">0%</span>作为总训练经费，当营业额较小时，比率会适当提高；</p>
<p class="MsoPlainText">（<span lang="EN-US">4</span>）依公司营业利润的一定比例决定：依每年公司营业利润的<span lang="EN-US">5%~10%</span>作为训练预算，但容易受不景气影响。</p>
<p class="MsoPlainText">比例的弹性是很大的，决定采用哪个比例还需要考虑公司既往发展速度和对培训战略，以及同行业竞争对手的投入力度和收效，以决定比例的高低。</p>
<p class="MsoPlainText">另一个普遍受到认可与推崇的培训预算制定方式是美国德州仪器公司的彼得·菲尔（<span lang="EN-US">Beter<span style="mso-spacerun: yes"> </span>Pyhrr</span>）于<span lang="EN-US">1970</span>年提出的零基预算法，经美国佐治亚州试验与推广，收效明显。此方法先将企业所有的管理活动都看做重新开始，即首先归零，然后根据组织基于当下现实的竞争态势而调整过去的目标，重新审查每个活动对实现新目标的意义与效果，并在费用与效益、已有和预测的基础上，重新排列其优先顺序，轻重缓急，将整体培训资源进行配置。</p>
<p class="MsoPlainText">零基预算法并不是“爱花多少就花多少”的方式，它必须基于企业目标和培训目标都十分清晰，计划相对完善，而且必须以对每个培训方案都进行了合理性（包括对单个课程必要性和课程开展顺序的轻重缓急）进行了严格审查为前提。理论上我们最好采用“零基预算法”的方式，但现实中不少组织尤其是中小企业并没有这样的管理基础、数据统计和经验积累，甚至没有清晰的组织目标和运营计划，以往的预算和实际的需要可能产生很大的差距，所以也可以采取“经验<span lang="EN-US">+</span>比例”的方法来提取，逐步完善。<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText">简 要 回 顾<span lang="EN-US"><o:p> </o:p></span></p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">1</span>制定预算前先判断企业的人才战略是采取吸引模式还是培育模式。</p>
<p class="MsoPlainText"><span lang="EN-US">2</span>中小企业要根据自身情况与生意的特点采用适合自己的预算方式。</p>