[连载]栖息谷老家人蔡根原创培训书籍《攻略》 - 第8页 - 家园好帖 - 栖息谷-管理人的网上家园

编辑一 发表于 2010-8-31 14:51:19

花钱可不是个容易的事情！
申请经费的依据是说明哪些地方需要花钱，要花多少钱，为什么要花这些钱，也就是说我们要先估计我们的成本，可这真不是一件容易的事情，比如学员来参加培训，临时找人顶替他的工作的成本要不要计算在培训成本里？如果要，那又是多少？再比如聘请外部培训时，课酬和旅费都存在不确定的因素，况且一些突发的事件需要抓住时机开展培训，而我们又不是先知，怎么估计要花多少钱啊？
有难度但我们还是要进行预估，比较而言，培训收益是个更难说清楚的事情，所以还是老老实实算成本吧。按照杰克·菲利普斯（Jack Phillips）教授在《培训评估与衡量方法手册》一书中的方法，分成16个项目（见表10-1）。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
表10-1培训成本预估表<o:p> </o:p>
SN项目预估说明
1培训人员工资与福利
2公司其他人员工资与福利
3学员的工资与福利
4培训人员用餐、差旅和住宿
5学员用餐、差旅和住宿
6办公用品和开支文具，办公用品和服务、包括期刊订阅、邮资、电话等
7培训项目资料与用品为特定培训项目所购买的资料和用品，包括冲洗照片、文件夹，讲义资料等<o:p> </o:p>
续表
SN项目预估说明
8打印与复印所有资料的打印、复印开支
9外部服务外部公司、机构或公司以外的个人在提供服务时所引起的费用与开支
10设备开支分摊最初的设备成本被分摊到特定培训项目中
11租赁设备在行政管理工作和培训中所使用的设备租金
12维护设备对自有设备及家具（教室桌椅和地毯）等进行修理和维护与清洁所引起的开支
13注册费学员参加讲座和会议时发生的由本公司支付的注册费和学费，包括加入行业、技术和专业协会的会费。
14设施开支分摊使用公司自有设施进行培训项目时发生的开支
15一般费用分摊每个培训项目按比例计算的一般费用开支
16其他费用资料来源：杰克·菲利普斯著：《培训评估与衡量方法手册》（第三版），南开大学出版社2001年，第290～291页，笔者有修改。<o:p> </o:p>
我相信大多数中小企业很难精确计算出培训要花多少钱，只能做个八九不离十的估计，这个预估的数字有可能看起来很高，心理上难以接受，那么一位英国学者托尼·纽拜（Tony Newby）在其书中，不仅将培训成本进行了列表，还对应了一张员工工作能力缺失所带来的损失预估表，以说明不能光看花了钱（见表10-2）。
表10-2因员工工作能力缺失导致潜在损失预估表<o:p> </o:p>
现存问题<o:p> </o:p>
（打√）
估计最低成本（元）
可比竞争对手成本（元）
应耗成本（元）
经营方面
事故顾客投诉设备故障设备使用不足或过量质量控制无效发货延迟未完成指标销售损失浪费和损坏订单积压市场份额下降
人事方面
缺勤员工不满缺乏可提升的员工培训时间不足或过多招聘失误<o:p> </o:p>
财务方面
延迟支付款项未完成指标费用上升存货积压单位销售成本上升违约罚款信用控制损失
资料来源：托尼·纽拜著：《培训评估手册》，中国劳动社会保障出版社2003年版，第6~7页，笔者有修改。<o:p> </o:p>
如上所述，对于大多数中小企业而言，问题会复杂到根本没有办法精准地算出成本，因为并没有设立专门的培训人员，支付给该人的工资、福利与奖金是众多任务的集合，也没有独立的培训教室和相关设备，投影仪、复印机和打印机可能是大家混着用的，总之很多费用都是和其他工作夹杂在一起的，所以“糊涂账”是正常的和难免的，如果要弄得非常清楚，这个工作本身要耗费的时间和精力就不划算。
在这样的情况下，决策层介入培训工作有三个主要的方式：
（1）审批培训预算的总额，即1年要花多少钱；
（2）审核单个培训项目的开支：尤其是金额比较大的几个项目的开支是否合理；
（3）关注培训的结果：大家反应如何？觉得有没有帮助？
这时候培训职能负责人需要先列一张全年的培训课程安排表（见表10-3）。<o:p> </o:p>
表10-3年度培训项目排期表<o:p> </o:p>
月份课程名称部门1部门2部门3<o:p> </o:p>
1月
21日
31日
…<o:p> </o:p>
2月<o:p> </o:p>
3月<o:p> </o:p>
4月<o:p> </o:p>
5月<o:p> </o:p>
…
12月<o:p> </o:p>
在排表的时候培训职能负责人应尽量排全一点，然后将每一个课程的成本预估出来，如表10-4。
表10-4单个培训项目成本预估表<o:p> </o:p>
基本情况
课程名称培训时间
培训时间授课老师
课程负责人审批人签名
支出项清单（单位：元）说明<o:p> </o:p>
授课费
培训师交通、住宿、餐饮费
学员交通、住宿、餐饮费
讲义材料、证书费
场地及设备租金
茶点、奖品等费用
其他费用
费用总计：
其他说明：
制表人：日期：
将每个课程的成本叠加起来，就是开展培训工作最低的所需开支。需要注意的是，这不包括开展培训需求分析，开发培训项目等开支。
在培训预算的使用上，杰克·菲<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName w:st="on" productid="利普斯">利普斯</st1:PersonName>博士建议的分配方式是：
（1）培训需求分析：15% ~ 20%；
（2）培训项目开发：30% ~ 35%；
（3）培训具体实施：40% ~ 45%；
（4）培训评估：5% 以内。
<st1:PersonName w:st="on" productid="张晓彤">张晓彤</st1:PersonName>女士在课程中建议的方式是，如果包括企业内部人员的费用在内：
（1）30%为内部有关人员的工资、福利及其他费用；
（2）30%为企业内部培训；
（3）30%为派员工参加外训；
（4）10%为机动。
如果企业内部人员的费用不包括在内：
（1）50%为企业内部培训费用；
（2）40%为派员工参加外训费用；
（3）10%作为机动。
以上只是一个参考的方式，具体的情况还需要您根据现实来合理化，组织也可以找行业内有经验的人士或咨询公司来帮助自己更好地做出计划和预算，以缩短摸索的周期，减少财力和精力的浪费，越是对企业现状与培训需求了如指掌的企业，对培训经费的预估与支出就越准确，培训产生的收效也越大。
通常培训经费一经提取，就放在人力资源本部统筹安排，而现代企业在培训经费的支出上，逐步将经费的支出与审批放在各级职能部门上，即一部分费用由企业统一支出，一部分由于职能部门负责提供，如表10-5所示。<o:p> </o:p><o:p> </o:p>
表10-5培训项目与培训经费明细表<o:p> </o:p>
序号
培训项目
培训目标
培训对象
培训人数
培训形式
培训时间
估计预算
责任部门
费用出处
12345
……<o:p> </o:p>
中小企业可以通过这样的方式将全年必须做的培训项目一一列表，监控执行，将培训费用核算到部的方式既有利于部门主管重视培训工作，参与员工珍惜培训机会，也能避免一些员工什么培训都要来参加的现象。<o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
1算不算得清楚是一回事，算不算是另一回事。
2中小企业根据实际情况合理地分配预算。
3遇到该花的培训经费，即使不在预算内，还是要花！

编辑一 发表于 2010-9-1 09:23:37

是什么决定了企业的未来？第一决定要素当然是为企业规划未来的领导人，除此之外就是企业的中坚干部，如世界顶级咨询公司麦肯锡公司在《改革领导人》中所指出的那样。该书作者深入调研百家世界知名成功企业后的结论，如西周先哲姜子牙所述：“故将者，人之司命，三军与之俱治，与之俱乱，得贤将者兵强国昌，不得贤将者，兵弱国亡。”（《六韬·龙韬·奇兵》）
我们以美国的企业为例，管理人员接受教育培训的主提供方和支持者是企业，据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料表明，管理人员的参与率为522%，是平均参与率的25倍，培育方式主要为课程培训、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计现实，调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持：其中，有36%的人接受过企业提供的课程支持。有18%的人接受过工作中的培训，有226%的人接受过企业对个人需要课程的支持，有498%的人在培训时间上得到过支持，有513%的人得到过学习费用支持。
这让人想起了1938年10月，毛泽东主席在中共第六届六次会议上说了一句广为流传的话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”！
以下是一个朋友和我沟通的内容概要：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
“我们部门今年花了17万大洋在员工培训上，接近10万都给了几个主管，够倾斜、够偏心了，这么做目的很简单，就是想他们中间冒出一个能成为经理的苗子，直接说就是要能接替我，要不我永远都升不上去，我不知道是这帮小子太不争气了，还是培训没有什么用，总之浪费表情，几万块加时间加精力花下去，这帮孩子们风物未变，涛声依旧，我是没看到什么希望！”
WAYS TO WIN11如何培育管理人员？
千军易得，一将难求！
指挥官的优劣对于一个组织有多大的影响？
西周姜子牙说：“故将者，人之司命，三军与之俱治，与之俱乱，得贤将者兵强国昌，不得贤将者，兵弱国亡。”（《六韬·龙韬·奇兵》），“故兵者，国之大事，存亡之道，命在于将，将者，国之辅，先王之所重，故置将不可不察也。”（《六韬·龙韬·论将》）。春秋时期的孙武在《孙子·作战》中强调：“知兵之将，民之司命，国家安危之主也”。
大道相通。西方军事学家也持有相同的观点，如瑞士军事家约米尼也在《兵法概论》中强调，在条件相等的情况下，获得胜利最大的保障就是将领的本领高强。苏联陆军元帅伏罗希洛夫认为，任何能打胜仗的组织的基础，都是指挥干部，他感叹道：“最小的指挥职务，都是如此之大，如此之严肃，如此之重要……因为交给他这个小小指挥员的，是几十个人，是几十个工人农民——他的兄弟的生命！”
究其原因，首先是指挥官拥有相对集中的权力，他的决策最直接也最大程度地影响到整个组织的生存与发展。成语“纸上谈兵”的故事讲的是历史上赵国名将赵奢之子赵括，没有经过现实战争的洗礼，空有书本的理论知识，就被听信谣言的惠文王直接任命为三军统帅，因缺乏实战经验而战败，断送了40余万将士性命，他本人背上了千古骂名。《左氏春秋》评论赵括时说，实乃“一将无能，累死三军”！
其次，指挥官所在的位置，自然成了全组织的目光焦点，他就是组织的最显著的榜样，榜样无论好坏，都将对组织产生巨大的影响，官阶越高，影响越大。
虽然我们要以人为本，上下一致，官兵平等，但古往今来，任何组织中的成员都存在相对重要性的价值和地位，而在任何组织中指挥官的价值都是重中之重。企业的培训职能，尤其是中小企业的培训职能，包括其经费的支出，都应当向指挥官偏移，换句话说，企业的常规培训，应该着眼于指挥官的素质与能力提升上，这样才能提升企业的整体能力，如果将有限的资源侧重于中层和基层，能力增长了的部属们要么会陷入无法发挥的困境，要么会因为自身能力的提升而脱离企业，造成资源投入的浪费。
在指挥官培育的问题上我们首选要强调的不是培育的方法和体系，而是培育对象的甄选，因为如果甄选了不好的苗子，纵使有再大的投入，效果也难有好的彰显，如果选拔了错误的对象，培育出来的指挥官叛变投敌，老总会很头痛，后果会很严重。
美国开国总统，大陆军总司令乔治·华盛顿（George Washington）曾告诫部队高级指挥官：“我诚挚地希望你在选择军官时无比小心谨慎，不要接受没有身份的人，不要受地方关系的影响，不要做好好先生，应该说‘否’时，不要说‘是’，记住，你的选择将有利于或有损于公众的事业，而不是私人的事业，还要请你们记住的是，在我们军队中任何可嘉或可恶的行为，无不来源于军官。”（《华盛顿文集》）
选拔指挥官要看什么？
古代军事家孙膑认为，“德”是第一位的，而北宋司马光在《资治通鉴》里对德与才有精辟的论述：“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也；德者，才之帅也。”他给圣人、君子、小人下的定义是：“是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。”所以他提出的选材标准是：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人。”
司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角，小人不能选而愚人我们又不想要，那解决方案在哪里？
回归到商业组织中，我认为“德”的基本要求是遵守职业准则和游戏规则，这是一个成员必须具备的，而对指挥官的“德”的要求更高，是对组织的使命、愿景和价值观的认同，其最高的境界是成为人力资源管理学上的“企业人”，更高的薪酬可以挖走唐骏，创意的冲动可以让李开复从谷歌离职，但这些会让杨元庆离开联想公司吗？当然，我的意思并不是说唐骏和李开复缺乏职业道德，而是指拥有像杨元庆这样的人才又具备企业具有血亲般的忠诚度，相信这是任何老板都梦寐以求的。
“德”比较“才”来说更难以培养，也绝不可能一蹴而就，这也是为什么世界级公司集体采取校园招聘方式的原因。自己一步步培育管理人员尤其是高级管理人员，如果我们把培育的时间成本、培育的费用和新人成长过程中犯错所付出的代价加在一起，培育成本比直接招募或空降部队要高得多，而之所以这些大企业仍然乐此不疲并大力投入，是因为要保证企业的长治久安，除了这个方法之外我们别无选择，打个不恰当的比方，你如果需要你的宠物和你有着牢不可破的、像血缘一样的亲情，你必须从它很小最好是刚出生就开始培育，这虽然是一种很原始的方法，但却是最保险也最有效的做法。
进一步说，如果你觉得培育成本很高，那您想想一个随时可能背叛甚至同床异梦的人，手握着您公司生杀予夺大权与未来，您还吃得下睡得着吗？至少在企业遇到困境和低谷的时候这个人很可能撒手不管。我并非否认制度建设的重要性，但任何制度也是有其局限性的，只有将两者结合起来，才是合理的解决之道。
除此之外，还有哪些要素需要考量呢？对这个问题的回答可谓见智见仁。
苏联共产党和苏维埃国家早期领导人加米涅夫认为，指挥官最主要的素质是“沉着冷静”，古罗马历史学家泰西塔斯认为指挥管最重要的品质是“果断”和“慎重”，蒙哥马利将军则认为是“果敢”和“镇静”，而大家熟知的曾国藩的观点是：“拣将之才，必求智略深远之人，又须号令严明，能耐劳苦，三者兼全，乃为上选！”
现实中成熟的商业企业都有一个领导者的素质要求模型，如GE公司的标准是“强烈的进取心”和“快速学习且创造绩效的能力”，宝洁公司非常强调“诚实与正直”，这与企业所处行业的特性、发展阶段、企业传承的文化和当下的目标等都有着密切的关系，比如联邦快递和NEC的素质要求就很不一样。
从科学管理之父泰勒的管理模式在威特吐温兵工厂等美国企业遭遇滑铁卢开始，全世界的管理学家和心理学家就开始从心理学的角度研究人与组织的问题，第一本人事管理的教科书即产生于这个时期，但无论是学者还是企业家都逐渐意识到，传统的性向测验和知识测验既不能体现一个人的实际才干也不能预测其潜力，于是“素质”和“能力”的概念得到了更广泛的认同。
“素质”是什么？目前各个流派仍在不断探索，世界顶级人力资源咨询公司HAY给出的定义是：
“素质是在既定的工作任务、组织或文化中，区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。”
而研究胜任力的权威机构Spencer ＆ Spencer（1993）认为“素质”是：
“个人所具有的一些潜在特质，这些潜在特质与其在工作中或职位上的绩效表现相关，同时也可以此来预期其反应行为及绩效表现的好坏。”
无论怎么定义“素质”，比较为大家接受的观点认为，素质包含5个部分。
很容易理解，知识可以通过学习获得，技能可能通过训练提升，而最下面的三层俗称“冰山下隐藏的部分”，是很难精确评价与通过后天学习所得，影响因素与遗传和小时候的成长经历密切相关，属于“个性之茧”的范畴。比如企业家素质，人类到现在的认知还偏向于它基本是天生注定的，现实中世界级富翁和CEO很多都不是商学院毕业，甚至大多有退学的经历，包括大家耳熟能详的世界首富比尔·盖茨（Bill Gates）、甲骨文公司创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）、戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）等，世界上也没有哪个商学院是以培养企业家为学院的宗旨，因为这个已经不在培训工作要讨论的范围内，也就是说，我们现在讨论的人才培育工作的重点之一是如何突出抓好知识与技能的提升。
我们需要在人才的选择环节，尤其是管理干部和关键岗位的环节极其慎重，但我们在此不偏离主题讨论领导素质模型和人才甄选的问题，不管公司制定了什么样的选拔标准，采取什么样的选拔方式，优秀指挥官的培育都是锦上添花，而不是雪中送炭，这就是说我们只能先选择了松树的苗子，再精心培育成参天大树，而不要抱希望将一丛灌木浇灌成栋梁之材，事实上一些针对管理干部的培训项目成效不佳，甚至让我们大失所望的重要原因之一，就是因为前期选材不当所致。
顺带说明一下，我这个月给两家在细分行业中已经占据了排头位置的企业做培训相关的企业诊断，发现这两家以智力创造为主的企业都采取了将技术尖子提拔到管理岗位上，然后施以各种管理技能培训以期待其成长为管理者的方式，而这些技术尖子中很多人都宁愿醉心于技术而不愿意管人，我认为这样的状况下应该让这些爱好技术的人直接进入技术专家的职业生涯路径，而不应该强迫他们成为管理人员，这样做既对他们是一种不负责任，也是企业培训资源的浪费。
另一方面，决定培训项目是否能产生成效的关键因素，也是管理干部！还记得关于培训最流行的话语是什么吗？“听听很激动，想想很感动，当天很冲动，睡了一觉后还是一动不动！”产生这样现象的原因之一，是因为培训的时间往往是很短暂的，培训师受种种不可抵抗的因素的限制，只能在短时间内尽量将知识与技能讲授和演示给学员，而学员能不能内化这些知识与技能，最终为企业创造效益，也就是说培训项目能不能起到真正的效果，受训者的上司才是最关键的影响要素。
让我们来看两个案例：
第一个案例发生在美国加州某房产公司：该公司为员工安排了在房屋出租的项目中，员工关于复杂任务的时间管理技能提升培训，很遗憾大多数培训者都没有完成这个项目，因为当他们返回社区时，他们的上司把他们狠训了一顿，并认为该时间管理系统和他们现实的工作根本就是两回事。
另一个案例发生在巴尔的摩市警署，该城市治安状况极好，绝大多数时候都只发生一些类似违反交通法规性质的事件，这本来是件好事，但当地警署的高级警官们却为此忧心忡忡，他们万一哪天发生了如人质绑架案这类恶性事件，警员们在警校学习的应对这类恶性刑事案件的知识和技能还能跟得上时代吗？还有能力履行保卫市民人身和财务安全的使命吗？甚至还能保证自身的安全吗？
于是，警署专门从国际刑警组织邀请了专家来给警员做知识更新与技能提升的训练。培训的效果非常好，警员们都说学到了很多新的知识和方法，但警署仍然担心，因为巴尔的摩市发生恶性事件的概率太低了，时间一长，警员会不会忘记了这些虽然用得很少但十分重要的技能呢？
为了切实提升警员应对危险局面的能力，牢记相关安全知识，警署高层决定不定时且突然性地举行模拟绑架营救演习，以保证和推广所获得的培训成果。
从这两个案例我们可以看出，培训项目能否对组织起到作用，培训者的上级起着至关重要的作用，而且培训结束后往往是培训能否产生成效的关键环节，而培训结束后的工作能否得到有效开展，是由管理干部决定的。
事实上，影响培训项目成效的常规因素有。
（1）培训项目设计：指培训项目是否有针对性，是否提供了有意义的材料等；
（2）受训者自身：影响学习的各种能力和动机，包括学员自信心等；
（3）工作环境：包括上级支持，同事支持，文化氛围和运用机会等。
培训职能人员和培训讲师并不能决定培训产生成效的所有因素，尤其是第3个因素，更主要的是受训者所在团队的领导起着决定性的作用，具体来说，团队的指挥官在其中应该起到的作用有以下6个。
对这6个支持方法的解释如下：
（1）接受：认识到培训的重要性，允许部署参加培训；
（2）支持：以实际的行动，如安排时间，经费等支持受训者参加培训；
（3）鼓励：给受训者期许和鼓励，调整其学习状态；
（4）强化：培训结束后与部署讨论如何将所学的知识应用到实际工作中；
（5）放手：给予受训者实际运用的机会，并不轻易对错误进行惩罚；
（6）奖励：在部署知识与技能提升后，给予物质性或精神性的奖励。
前面“接受”、“支持”和“强化”对您来说可能都不是问题，我也相信部署有了成绩和提高您也不会吝啬褒奖，问题常常会出在第3个或第5个环节：放手。很多的经理人花了时间、金钱和精力甚至感情来培育部署，却不敢放手让部署去在摸爬滚打中成长，或者对其成长过程中的错误批评过于苛刻。
假如您要训练一名狙击手，在他完成了一系列的相关培训科目之后，本应该上战场成为一名真正的战士，可您却像个慈祥的母亲，总是害怕他打不中目标，从不让他真的开一枪，那这个学员永远也成不了合格的战士，更不要说优秀的狙击手了，不是吗？或者您扮演了一个严厉的父亲，他第一枪没打中就把他骂得狗血淋头，严重挫伤了他相信自己能成为一名优秀狙击手，从此一蹶不振，这对您的企业、对您自己、对他本人，又有什么好处呢？
当然，狙击手的例子有点儿绝对化，常规的情况是一个团队在作战，这不仅需要上级的支持，还需要同事支持，但同事的支持归根结底还是上级是否支持的表现。
更理想的情况是，当部署在实践中发生了失误，遇到了难题时，上司能给予实际的指导，即我们常常强调的管理干部的OJT（On job training）技能，如果一个企业的指挥官们都能做到这一点，不仅可以使培训经费得到高效的利用，获得高质量的培训成效，更能在短时间内打造出能征善战的团队，让竞争对手疲于应付。<o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
1培育管理干部之前我们要先做苗子的甄选。
2管理干部是决定培训体系的有效性的关键因素！

tianwaizhixi 发表于 2010-9-1 10:28:28

謝謝作者能夠如此勇於坦言。

编辑一 发表于 2010-9-2 09:45:05

像军队一样培育指挥官
关于一个优秀的指挥官应该练就和提升哪些知识与技能的问题，学界的观点众说纷纭，让我们先来看看军队对指挥官能力的十大要求。
让我们一个个来分析其中所包含的内容：
1判断形势。
南辕北辙的成语典故告诉了我们是“方向”重要还是“努力”重要，决定组织成败的关键要素之一，如前所述，是决策层是否始终能将其置于在正确的方向之上，能否高瞻远瞩，居安思危地做出正确选择（决策），越高层的决策对企业的生死存亡产生的影响越大，这可以说是一个永远令高层呕心沥血的挑战。
古语云：“不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域”，正确决策的结果来源于对宏观环境开阔的眼光，来源于对竞争情报敏锐的嗅觉，来源于系统地分析、精细地洞察和慎重地选择，试想如果船长都稀里糊涂、迷迷糊糊，看不清方向，找不到感觉，谁又敢坐他的船？
同时决策层的胆气、勇气和整合能力也必然在整个过程中显示出其不可忽视、独具魅力的作用。如联想集团于<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:chsdate w:st="on" isrocdate="False" islunardate="False" day="14" month="2" year="1994">1994年2月14日</st1:chsdate>在香港联合交易所上市后，募集了大量的现金，但柳传志并没有被暂时的胜利冲昏了头脑，而将企业引领到多元化投资和发展的方向上，他一直将资金紧紧地握在手中等待机会，终于在10年后以125亿美金成功收购IBM的PC事业部，使联想集团PC产量进入全球前三甲，并将联想集团推向了一个更加国际化的舞台。柳传志的这种高瞻远瞩的选择，既来源于对国际形势和行业对手的整体判断，也需要配以超高的心理素质和一流企业家炉火纯青的修为。
2调查研究能力。
毛泽东主席有“没有调查就没有发言权”的名言，江泽民主席也强调，越是领导职务高，越不能凭老经验、想当然、拍脑袋，把自己的主观愿望当作客观事实，越要亲自下工夫做调查研究工作。事实上，这是部队几千年来的一个优良传统，毛泽东主席在早年就深入农村做调研，写出了《湖南农民运动考察报告》等著名的调查报告。邓小平在刘伯承元帅50寿辰的时候撰文赞誉他的老搭档“不特重视理论研究，尤其重视理论与实际的结合”，还常常向下级、向群众学习。
商场如战场，局势瞬息万变，来不得空洞的理论和花架子。能不能实事求是地调查出真实状况，能不能从纷繁复杂的数据和表象中研究出正确的结论，是指挥官必须具备的关键能力。
“双料CEO”卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）在当年出任日产汽车CEO时，日产公司负债超过 110 亿美元，现金短缺，采购成本偏高，产量比销量大100多万辆，可谓病入膏肓。戈恩首先对日产公司的状况和陷入困境的原因进行了深入细致的调研，得出公司之所以颓败的原因，是因为缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，把过多的精力放在了盲目追逐竞争对手上，没有跨越职能、界限和等级通力合作的企业文化，缺少紧迫感和对未来的共识。日产汽车在这位怪才的针对性改良下，迅速重新崛起，甚至直逼丰田和本田，此案例被誉为“在亚洲商业史上最富有戏剧性的事件之一”，而这一切都来源于戈恩亲自深入一线，细致的调查研究。
3创新制胜。
在政府将创新置于国家竞争优势获得的重中之重的今天，对创新是企业竞争力的源泉，是经济发展、社会进步的原动力的认识已经得到了统一。
创新既不是在实验室埋头搞发明，也不是偶然的灵感导致，美国小企业管理局曾出过一本教材，指出成功的企业家是从图书档案馆、专业协会的资料库、商业报刊、培训课程、研讨会、亲友之间的交谈和旅游见闻中，发现创新和创业的机会。而德鲁克则认为它不排除有偶然的灵感和机会，但是“大多数的创新，尤其是成功的创新，是来源于对创新机会的一种有意识、有目的的研究。”
《创新的法则》，原发表于《哈佛商业评论》1985年5/6月号，国内见《突破习惯性思维》，中国人民大学出版社。
德鲁克用一句话概括了创新的来源：所有的创新机会都来自外界环境的变化。包括出乎意料的事件；不调和的事件；过程需要，行业或市场变化、人口统计的变化、观念的变化和新的知识。
当今世界，企业日益强调创新能力才是克敌制胜的关键法宝，是使企业立于不败之地的坚实保障，任何指挥官都需要在实践工作中不断思考如何才能更有效地解决问题，领先对手。
例如，在很长的时间内全世界的企业都认为，大规模生产就不能个性化定制，但戴尔电脑就良好地处理了这对矛盾，这家1984年成立的电脑公司依靠创始人的创新模式，仅花了8年时间就位列全球500大公司之列，不能不说是一个奇迹。创新其实一点儿都不神秘，比如我们日常使用的保温瓶发明于200多年前，但直到50年前才出现了保温杯，在那漫长的150年里保温瓶市场恶战狠斗，就没有人想到过将其体积变小，让“热水瓶”可以随身携带，这个创新无论在技术上还是其他方面并没有任何的挑战，只是体积发生了一点儿改变。
一个墨守成规，缺少好奇精神的人，一定不是一个优秀的指挥官！
4科学筹划。
孙子兵法云：“用兵之道，以计为首。”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
人的行为是受其思维方式指导和决定的，人在实践活动中所有的思维活动统称为谋划，有决策无谋划的组织往往是将决策束之高阁，最后理想就变成梦想，所以能否科学的筹划工作，合理的配置资源，是一个指挥官必备的能力。
谋划和决策紧密相连但又存在区别，谋划是决策的重要前提，决策是谋划的目的，决策之中有谋划，谋划的过程中充满了决策。一个指挥官的大忌，就是凡事跟着感觉走，拍着脑袋想，忘记了自己的职责，整天说自己两眼一睁，忙到熄灯，无暇顾及全局，或者过于依赖老经验，过于自信，殊不知拿破仑再叱咤风云，打遍欧洲无敌手，仍难逃脱兵败滑铁卢的厄运，诸葛亮一生唯谨慎，仍难免错用马谡而失街亭，古今中外这样的悲剧，不少指挥官还在重演，其实只要我们有科学发展的头脑，就可以避免或减少重蹈覆辙。
5贯彻落实。
没有任何目标会自然的实现，不付诸行动都是空谈！
这些年来关于“执行力”实在是炒得太热了，执行力仿佛是个筐，什么都可以往里面装，就像综合素质是张皮，扯张虎皮做大旗一样。执行力要求没有借口，却成了最大的借口——所有的错误，从战略目标的制定到制度能不能落实，似乎都可以归咎于执行力不强！这种现象之所以普遍，是因为企业主们渴望万能药的天真和追求新奇的执著。
但我们也不可由此否定执行的重要性，对达成目标的意义是否清晰，对规定标准是否认真坚持，对目标达成的监控是否丝丝入扣，都是考核一个管理人员是否称职的关键要素，况且战斗中我们的设想和现实可能存在着某种差异，也可能有很多的意外，面对遇到的诸多变化与困难，意志力和变通力是考验一个管理人员是否优秀的关键要素，也是对管理人员在突发事件和信息不充分的情况下思维方式和随机决策能力与艺术的考验。
6沟通协调。
实际的工作千头万绪，每一项工作内部，各个工作之间都存在普遍的必然联系，缺少恰当指挥和协调组织必然陷入一团混乱，正如马克思指出的那样，“凡是有许多个人进行的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在与各种和局部劳动无关而与工厂全部活动有关的职能上，就像一个乐队需要一个指挥一样。”
管理干部处于上有上级，下有部署，内有平级，外有客户的中间位置，每天都要协调各种关系，化解破坏性冲突，能不能尽可能地统一思想、统一政策、统一步骤，将资源调配得当，对管理人员是时时刻刻的考验。
7激发培育。
对任何组织而言，激励都是最好的控制手段，没有解决如何激励个体与团队问题的企业，是绝对不可能获得成功的企业。优秀的干部用什么方式管理员工？是“半夜鸡叫”、“狼牙大棒”还是“现金钞票”？激励是一门科学也是一门艺术，挑战随着时间和空间不断变化，没有永恒的解决方案，只有永无止境的探索，所以，能否掌握与熟练运用激励个人与团队的原则，方法和技巧，是任何管理干部工作的重中之重。
同时，任何组织都不能长期依靠输血为生，都需要培育自己的血液，管理人员能不能正确辨析部署需要在哪些地方改进，能不能采用正确的方式快速有效地将他的能力提升到与绩效要求匹配，既决定了企业人才梯队的建设，也决定了企业授权体系的效用，所以也是考验指挥官能力的重要指标之一。
8语言文字。
综观古今中外的政治家、军事家、外交家、社会活动家，无一例外都是思维敏捷、口齿伶俐、善于表达的语言大师。我国自古就有“鼓天下之动者，存乎辞！”的说法，拿破仑所也说：“一支笔抵得过三千枝毛瑟枪。”
语言和文字的沟通能力，代表着一个管理干部的素质和形象，只会说话不会干活不行，光会干活不会说话也不行，大到传递给公众的语言和文字有没有法律问题，思想观念跟不跟得上时代，有没有权威性和说服力，是大话、空话、废话连篇还是以情感人，以理服人，能否达到影响一片、感召一群、决定一方的效果；小到能不能批好公文，开好会议，做好演讲，写好文章，做好汇报，进行绩效面谈等实务性工作，都需要高超的语言和文字表达能力。
9自我管理。
德鲁克是如此地强调自我管理的重要性，认为这是21世纪最重大的管理挑战，九十六岁高龄时他最想谈的主题就是“自我管理”，他曾说：“应将自我管理视为一种革命，它要求每个人都要致力于发掘自己的新特性，要求每个人都要以首席执行官的思维去思考去行动。”（详见德鲁克《21世纪的管理挑战》及其他相关著作），并将此主题细化为5个问题：
（1）我是谁？
（2）我属于哪里？
（3）我能做出什么贡献？
（4）我如何对维系自己的人际关系负责？
（5）我们的下半生做什么？
组织必须拥有其价值观，人也需要拥有自己的价值观。德鲁克认为，个人要在组织中发挥应有的作用，其价值观必须与组织的价值观保持一致，不必完全一样，但是必须足够的接近，否则我们不仅会遭受挫折，而且也不会创造出优异的成绩。
从军队的角度来说，指挥官由于其地位的特殊性，还应该做到“三慎”：
（1）慎独：在没有人监督的情况下独处活动，有做各种坏事的可能而且不会被人察觉的情况下，仍然能坚守职业的道德；
（2）慎权：管理干部大权在握，权利可以使人高尚也可以使人堕落；
（3）慎微：千里之堤，溃于蚁穴，管不住小节的指挥官，大节必失。
指挥官承受着比一般员工更大的压力，能否有良好的自我认知，能否有统一安定的人格，能否在压力下善于宣泄疏导自己的情绪，自我激励与奋斗，也是优秀管理者必备的素质。
10学习能力。
学习能力是一切能力的基础！
学习是人与生俱来的本性，学习能力的前提是强烈的好奇心，也正是由于人类具有探索未知事物的好奇心，才有了人类社会物质、精神文明的持续进步。当一个人对什么都不好奇时，他也就成了一个“废人”，试想想人类的哪个发明，从指南针到火药，从万有引力到蒸汽机，乃至钢笔和望远镜，不是由于好奇心的驱使？
如前所述，人的经验可以分为直接经验和间接经验，获得间接经验是一个管理干部提升自身本事的关键途径，德国铁血宰相奥托·冯·俾斯麦（Otto Von Bismarck）说：“愚人常说他们是从自己的经验中进行学习，我却认为利用别人的经验更加好些”。
学习不仅仅是课堂的事情，麦考尔（McCall，1998）曾经开展过公司总裁如何学习管理知识的调查，结果发现其中只有不到5%是来自课堂中。学习能力不仅仅关乎于一个人的智商，也是一个人自信心和独立性的综合表现，是区别优秀与卓越的关键指标，缺乏这种能力的管理干部，即使在当下是称职的、甚至优秀的，也很快会被淘汰掉，俗话说，不花时间学习的干部是面目可憎的干部，也是容易打压下属积极性和创造力的干部，所以伟人说，学习就是工作，是更重要的工作。
学习的方法并不神秘，简述为三种。
第一种是拆解法（Top down），即将整体拆解为局面，并理解整体与子系统之间的关联性以及各个子系统之间的关联性，通过对事物结构与层次的层层分解来透彻了解事物的内涵。第二种方法是并整法（Bottom up），即在整体不清晰的情况下，透过收集、整理和分析各种信息与资料，交互运用归纳、推论及系统思考的方法，合理想象，大胆假设，最后跳脱局部，推论整体。前两种方法综合起来，就是人类最基本的思维方式：演绎与归纳，而第三种方法就是将这两种思想结合起来，混合运用。
以上十项能力与素质的要求，取材于军队对优秀军官的研究，并加上了我的一些理解，给大家作为培育管理人员的参考模式，虽然我不赞成把企业搞成军营，把入职变成参军的方式，但培育军官的方式和培育管理人员的方式是有共同的特性的。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
1军队对指挥官的素质与能力分为十个方面，中小企业可借鉴参考。
2请参考前文所述，请注意军队与企业的差别。

编辑一 发表于 2010-9-3 09:45:16

从苗子到大树的过程
前面我们提到过种庄稼的原理，从苗子到大树的一个关键就是补充养料，在这方面一个值得借鉴的模型是美国管理协会（AMA）的领导者角色（The Leaders Role）模型，据该协会在中国10年的经验和3年的研究，总结出的领导力模型：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
该模型将经理人的角色分为4个大维度，每个大维度又分为3个子维度，与军队培育军官的方式比较，大部分都是类似的，但军队的培育理论缺乏对应子维度的技能描述，而AMA的研究相当于给了培训人员一个很好的参照依据。
不仅如此，AMA还对每一个子维度在技能缺乏时会出现什么样的状况进行了分析和表述，这无疑在告诉广大管理人员肥料配方表的同时，提供了一个缺少哪种肥料的判断依据，在今天课程繁多的市场状态下，培训负责人可参照对比，以快速理清思路，找到问题。
参照表11-1~表11-4总结如下：<o:p> </o:p>
表11-1凝聚人心的能力与缺乏时的表现<o:p> </o:p>
主项目子项目缺少该技能时的表现
凝聚人心（People Alignment）
领导（Commit & Lead）
依靠职位权力控制欲命令别人，为自己的错误责怪别人，缺乏真诚，缺乏事业心和冲动<o:p> </o:p>
影响（Impact & Influence）
表现出居高临下的态度，惯于下指令，不愿意倾听和了解，对表达自己的观点感到犹豫，不能考虑别人的角度与需求，处理冲突时在乎输赢<o:p> </o:p>
续表<o:p> </o:p>
主项目子项目缺少该技能时的表现
凝聚人心（People Alignment）<o:p> </o:p>
促发（Motivate & Mobilize）
认为自己的方式总是对的，控制信息，只看重团队成员的技术能力，做重大决策时不能发动团队参与，当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的表现，强行推定变革，得不到团队的承诺<o:p> </o:p>
表11-2发展自我与部署的能力与缺乏时的表现<o:p> </o:p>
主项目子项目缺少该技能时的表现
发展能力（CompetenceDevelopment）
选材（Talent Selection）不能识别合适的岗位人选，不能激励与保留关键员工，不能正确判断员工的能力与潜力，不能有效地把员工的绩效与收入挂钩
育人（People Development）
不清楚员工需要改进哪些方面，不能或不愿给予建设性反馈，对员工的处境缺乏同理心，过于计较员工一时的行为，除了年度绩效评估，不会给予员工绩效反馈
自我领导（SelfLeadership）不愿承担发展自己的责任，避免冒险，拒绝承担新任务，裹足于舒适区，不能从错误中学习，不能容忍批评，急于辩解，对个人的优势和不足缺乏准确的了解，对自己的能力过度自信<o:p> </o:p>
表11-3经营企业的能力与缺乏时的表现<o:p> </o:p>
主项目子项目缺少该技能时的表现
<o:p> </o:p>经营企业（BusinessGrowth）
经营意识（Business Sense）
缺乏经营的整体感觉，只关注自己的部门，对市场和竞争缺乏洞察力
<o:p> </o:p>战略眼光（Strategic Insight）
对企业、企业的产品和所处的环境缺乏理解，缺乏清晰的目标与优先级，决策片面，不能充分考虑未来的变化，对个人在决策过程中的角色缺乏认识
思维与创新（Thinking & Innovation）
面对大量的信息不能抓住关键，难以处理复杂、模糊或特殊的问题，回避冒险，过度依赖已经证实安全的方式，缺乏创新的想法，不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动
<o:p> </o:p>表11-4管理运营的能力与缺乏时的表现
<o:p> </o:p>主项目子项目缺少该技能时的表现
管理运营（Operation Excellence）
执行与绩效（Execution &Performance）
只有远景没有如何实现远景的措施，政策、计划、流程与远景不匹配，不能达成阶段性的目标，容忍低绩效，满足于完成任务<o:p> </o:p>
流程与质量（Process & Quality）
难以兑现客户服务的承诺，因循守旧，安于现状，对外界新鲜的想法和做法不感兴趣<o:p> </o:p>
文化与价值（Culture & Value）
接受或导致一种低效的文化，遭遇两难问题时放弃价值，只看结果，不计手段

编辑一 发表于 2010-9-3 09:46:46

无论您觉得军队的体系设计还是西方的研究成果哪个更能帮助到企业，或者您准备结合起来运用，我都需要再次提醒，因为每个公司的企业文化、经营发展的方向和企业竞争力构建模式都可能不一样，对管理人员的培养都不可能完全由培训机构帮助企业完成，企业永远是主体，培训机构在其中只是辅助的作用。
如果贵公司的管理基础够坚实，那么我再介绍一种操作方法，首先将管理干部的综合能力分为四个大类别.
其中“核心价值”项是指管理者对企业的认同与归属程度，对于管理阶层越高的干部，“核心价值”能力的要求也越高，而“通用技能”项是指适用于所有部门的专业技能，包括行业基础知识、解决问题、口头沟通及书面沟通等能力，同样，对于管理阶层越高的干部其要求也越高。
而“领导能力”项与“专业技能”项的要求则因企业的职业发展不同的通道而要求各异，对技术人员而言，等级越高自然对专业能力要求也越高，而对管理人员而言，等级越高自然对领导能力的要求也就越高。
据此，我们可以将具体管理岗位的要求总结出来。
对于“办公室副主任”这样的岗位，对其专业技能的要求很低，但对其“通用技能”的要求则相对较高，又由于其管辖人数不多，对其“领导能力”的要求只在中等偏下的位置，而对于主抓业务的“副总经理”这样的岗位，我们要求其各方面能力都必须不弱，只是在“专业技能”上的要求则不需要太高。
我们将要求与现任人员的状况一对比，就很容易得到该管理干部需要参加哪些培训以提升其岗位胜任力。
各个公司对管理干部的培育都有自己的一套，一些知名企业的管理人员培育方式列举如下：
（1）惠普公司针对年轻经理人的“向日葵”计划和针对高级经理人的“狮子”计划。
IT巨头惠普公司为了帮助年轻的经理人成长，在开展了新员工入职培训之后，为他们设立了4阶段的自我成长计划，第一阶段为自我约束，强化职业道德；第二阶段为自我管理，强化职业技能；第三阶段为自我激励，从个人转移到团队；第四阶段为自我学习，随时随地寻找学习的机会。整个计划包含几十门课程，从工作技能到管理能力，根据受训者所在职位和肩负的责任而循序渐进。
作为一家跨国公司，为了培养出更多的国际化职业经理人，惠普由全球副总裁亲自挂帅，与众多资深经理人一起，对潜质优秀的经理人进行针对性管理技能与领导力提升的培育，这种类似“师傅带徒弟”的方式也是绝大多数成熟企业的经理人培育模式，不仅为企业提供了充足的管理人员储备，提升了企业抗风险能力与绩效表现，同时从体制上保证了企业未来掌舵人的胜任力。
（2）太古可乐公司的“黄埔干训班”。
太古可乐公司为管理干部提供的培训分三年开展，第一年为基础业务知识和基础管理理念，第二年为公司核心流程和中级管理课程，第三年为公司业绩目标和高级管理课程。大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。
（3）英特尔公司的三阶段培养计划。
英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。
（4）通用电气的全球化职业经理人培育。
通用电气对管理人员培育的风格和理念从杰克·韦尔奇开始就完全倾向于师傅带徒弟的方式，他自己一有空就去培训中心上课并以通用电气为美国商界培育了众多高级人才为荣，因为他相信提升领导能力最好的方式就是由本公司的领导亲自上课，通过实际的经验、教训传授做事的方法，也因为通用电气是一家全球化的公司，其培育重点更倾向于全球化的运营。
纽约克劳顿村的GE培训中心在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，举办了280次每次三周半的“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，而杰克·韦尔奇只有一次因做心脏搭桥手术缺席外，其他场次悉数亲自任教。
通用电气在培训上的投入是惊人的，在培训人员的选择上也是慎重的，因为谁也不想把大把的金钱和时间花在错误的苗子上。
（5）英特尔公司的“一带一”的手法。
英特尔公司的管理干部培育和通用电气在骨子里是异曲同工的，为保证公司的管理人员在政治素质与工作能力上均符合公司的要求，英特尔同样采取了师傅带徒弟的方式，但更强调徒弟的学习能力。
英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。
此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。
八仙过海，各显神通，但我们也可以从中找出一些共同点：
（1）事务性剥离。
一旦某个员工进入到管理干部的序列中，日常性事物的处理将依据他管理级别的高低而进行不同程度的剥离，越是高级管理人员，需要对日常性管理事物的关心越少，以保证管理干部心无旁骛地将精力集中于如何带好团队，完整任务，打败对手。
（2）岗位轮换。
一个管理干部应该是具有全局概念的多面手，所以对他的培养需要采取全方位、大跨度的轮换，以此来丰富阅历，增加跨部门、跨区域和跨文化之间的指挥或协调。
（3）任期限制。
原则上管理干部在某个岗位上任期达到某个年限，就必须卸任，在公司工作满一定年限就必须退出，这样做有利于有效地促进管理干部流动，不断选拔年轻有为的管理人员担任更高的职务，同时淘汰不称职的管理干部，避免腐败现象。
（4）三头并进。
对管理干部的培育强调政治素质与实际能力同步进行，在提升其能力的同时培育其对企业的认同，将企业文化融入其血液，同时，强调学习能力重要过既有技能。
（5）集中聚焦。
不采取全员培育的方式，而是从现有人员中发掘有潜力的苗子，然后集中培训资源来将苗子培育成大树，即我们常见的“未来精英计划”。
（6）师傅带徒弟。
如前所述，自己人培育自己人的方式传统而古老，但却是目前能采取的、或许是唯一的既安全又有效的模式。
无论这些模式怎样变化，我都希望您还记得我前面所提到的“Know How + Know Who”的概念，这是所有模型建设的精髓所在！这些模式都是全球著名企业使用了几十年并大获成功的操作方法，仅供您参考，相信您的企业迟早要走向这样的方式，毫无疑问，越早开始摸索越受益！<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
1中小企业培训职能负责人在实际工作中可参考美国管理协会的研究成果。
2注意有条件的借鉴全球著名企业的成功操作方法。

skydu 发表于 2010-9-3 16:58:56

书是不错，可惜名字不怎么样

内容还是挺不错的，可惜书名和封面设计，没吸引力

happyshf 发表于 2010-9-4 07:48:52

学习，仔细读读

helwei 发表于 2010-9-4 16:52:25

谢谢，要好好看，思考

编辑一 发表于 2010-9-6 10:11:04

说实话我并不太愿意在书中讨论这个问题，因为我才疏学浅，见过的企业中没有一家按照市面上流行的书籍和资料的方式完整地做过培训评估，我也私下咨询过几家著名的培训公司的业务人员和培训圈内的朋友，反馈和我所见都是一样。
如果诚实一点地扪心自问，全国每天都有无数的企业在开课，但又有多少能避免“课堂上热乎乎，课堂下迷迷糊糊，岗位上满不在乎”的结果？
但我知道我不可能绕开这个话题，一方面因为培训工作之所以得不到应有的重视，最大的指责就是无法评估，而且我在本书中又出于您可以理解的原因，弱化甚至没有提及一些模块，如培训机构甄选和内部讲师建设等，所以必须将此部分展开讨论。
可培训评估还真是一个大难题！以下是一次课间某大型房地产公司人力资源经理的感慨：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> </o:p>
“培训评估怎么做？我们也就是填表，一张课后反馈表不够，就追加几张表，反馈表少了不说明问题，反馈表多了大家都烦，至于追踪、开会等方式，谁有那闲工夫啊，都忙得没周六了。”
同时，一位培训师也颇有感慨：<o:p> </o:p>
“培训公司说什么评估表达不到80分就不给课酬，简直是荒唐，那张评估表又能说明多少问题？难道要我去就是把学员一顿吹捧？说实话，说相声的一定比我得分高！”<o:p> </o:p>
其实我也疑惑，为什么教师反而没有评估学员表现的权力？
<o:p> </o:p>
WAYS TO WIN12评估是个大难题！
评估如鸡肋？
培训项目的最后一个环节是评估。英国管理服务委员会（MSC）将培训评估定义为：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估两个部分，评估不同于审定的地方是，它对培训的成本效益进行分析而不是仅仅判断其是否达到既定目标。奥尔（WarrP）、伯德（BirdM）和莱克哈姆（Rackham认为评估有两个基本意义：投入评估和产出评估，而汉布林（Hamblin）则将其定义为“得到有关培训效果的反馈并对反馈信息进行评价”，总结起来，学者们的意思就是培训项目小组就多大程度上实现了培训目标，进而如何对组织做出了贡献，做出说明、总结和分析，并依据结果决定是否还需要继续或重复开展某个培训项目，或者找出我们需要改进的节点。
培训评估是培训领域发展最快的部分之一，这是因为我们从来不否认培训对企业是有帮助的，但这毕竟是一种逻辑推理，大家一直想找到一个可以用财务报表一样的方式来衡量与评价这个成效。现行的培训评估观念也分歧颇大，如在“如何评估”这个问题上，一些人认为真正的评估应该是测量在职工作行为的改变，而另外一些人的观点则是测量行为仅仅是一个期待的结果，并不足以构成完整的培训评估。有些培训机构和培训师认为问卷和评价表能够给评估培训收效带来帮助，而持反对意见的人们认为这些问卷和评价表，只不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际绩效并不存在必然的联系。
无论采取什么形式的评估模式，培训职能都必须证明自己对组织的贡献，如果不能证明自身的价值，在组织中就难以得到支持与信任，进而形成恶性循环，招聘与甄选的工作价值是不证自明的，薪酬和福利管理的价值也是可以预见的，绩效考核是必须要做的，可培训与开发呢？何况，您的预算是怎么才能得到支持的呢？
道理谁都知道，可是要做到这一点真不是件容易的事情。
如果您运气好，遇到了一位懂得培训对组织生存和发展的价值，尤其是长期竞争力提升有着莫大帮助的老板，或者因为你在组织中本身就属于元老级人物，或有着良好的工作记录与影响力，不需要通过这个证明自己的价值，那真要衷心地恭喜你和羡慕你，可是普遍的情况却不是这样。
对大多数中小企业而已，这个难题里牵扯的实际问题实在太多了，比如：
（1）所有评估活动的前提是设定目标，然后围绕目标进行数据和资料的收集、整理和积累，而不少企业在培训前没有设定过具体的目标，或者设定的目标在执行不久就完全变了样。
（2）稍微复杂一点的评估就要牵扯到很多利益方，可能跨度大又时间长，谁做得了？
（3）评估结果如果不好怎么办？那不是暴露了自己的工作出了问题吗？为什么要给自己找这么一个麻烦事情呢？何必冒这种无谓的风险呢？
（4）当然，也有可能是老板觉得没必要评估，老板都认为没必要，我何必多事？
（5）培训评估的成本会不会很高？培训预算中只有不到5%是用于评估的，没有经费怎么做？
（6）开展了这么多培训，做评估的工作量实在太大了！
当然还有其他的问题，有一些观念我们可以批评其为借口，比如老板不需要做培训评估，这只会是暂时的现象，万一他明天说需要做评估，您怎么办？有一些则是企业现实存在的难题，我们不能单纯地指责其在找借口。说来说去我们还是要归于现实：除了在培训结束时发一张反馈表，或者在培训开展后几天打几个电话，又有多少企业开展了更为复杂的培训评估呢？既然我们如此强调评估的重要性，大家对做好评估的呼声这么高，为什么现实还是这样呢？
我见过的对企业做不好评估工作最苛刻的批评来自某位大学学者的文章。她首先批评了企业在评估上投入的钱太少，导致评估难以开展，进而批评企业只对技能提升做评估，没有狠挖灵魂深处的变革，没有提升到企业整体效益的层次，所以既初级又片面，再批评企业评估方法单一，诸多先进的方法如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法都没有采用，还包括没有建立信息系统等，真是像在说：“米缸没有米了，那就吃肉吧！”
培训评估到底该怎么做？尤其是中小企业的培训评估怎么做？依我所知，全世界都还在摸索，但我们希望是源于现实的方案，而不是象牙塔里的站着说话不腰疼。<o:p> </o:p>
简要回顾<o:p> </o:p>
1培训评估是一个非常重要的环节，我们不能不做。
2评估的模式尤其是对于中小企业的培训评估如何做，还是个复杂的难题。

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书是不错，可惜名字不怎么样