<p>几点建议：</p><p>如果你还想留他，从下面的办法中选：</p><p>1、利用制度、规则。利用制度约束他；</p><p>2、利用绩效考核标准、KPI。</p><p>3、打人情牌。</p><p>4、利用团队。</p><p>……</p><p>如果你不想留他：</p><p>1、利用团队逼走。</p><p>2、利用上级。利用或创造机会，让老板开了他。</p><p>3、利用制度。不用多说了吧。</p><p>4、自己动手。压死，或者闲死。</p><p></p><p>我一般建议先礼后兵，该出手时就出手。</p>
[此贴子已经被作者于2008-12-23 20:40:32编辑过]
先给楼主泼一下冷水：你的这个问题可能最终是无法解决的，当然是“真正有效”解决。<br/><br/>我不是随便打击你啊，因为我经历、看过不少类似的管理小例子，极少数算得上”解决好“的。<br/><br/>
这也是我们这个世界的特质：不是所有的矛盾发展归宿，都会顺应人的主观愿望或意志。<br/>
<br/>
说这个话的理由在于，看了一下你这个问题的背后结构性的力量（问题还有结构性的力量？），<br/>
姑且不说你的管理能力如何（那是另外一回事），问题本身所涉及的有些要素，决定了问题本身是难度较高的：你新来的，在公司内、团队内没有影响力；他不是你
招聘进来的，对你不认”山头“；你没有明确的、够份量而有效的考评权；那个人是老资格、老心态；时间紧任务急；这是知识型员工，涉及的是观念、理念的冲突
问题（他不是不做，只是自认为ok了，公说公有理婆说婆有理）。<br/><br/>解决方案有很多种：临时的或长期的，表面的或根本的，和谐的或冲突的，强硬的或妥协的，杀敌一千自伤八百的，<br/>你选哪一种？（姑且不说你能否执行某个特定的解决方案吧。）
[此贴子已经被作者于2008-12-24 17:11:40编辑过]
不要过分迁就,也别过分激烈,引起不必要的争端.这样的人每个公司都有,只是你的这个员工采取的是比较外向的低级办法.真正的老油条是不会当面让领导难做的.既然这样,那就采取迂回策略,奖励好的,关注好的,冷淡他,老是面对他,他就以为自己很重要,这个位置很稳了.只有把他放一放,对好的员工给予更多的关注,但也不用大张扬,等他发现机会已经从他身边错过,逐步把这样的人摆出去,想跟进,他自然会抓住尾巴赶上你的脚步,不想跟进的，到最后是他被淘汰,所以小事一桩啊,LZ也别太当回事来想,要不也太不值当了.
<p>更换新鲜血液！</p><p>一个企业如果换血太快，是发展不好的。但是，如果一个企业不换血也可能会臭掉的哈！</p><p>关键是在中层以上的领导层！这是公司的中流砥柱，如果不是万不得已千万不要去动！</p>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>cnqian</i>在2008-12-24 17:11:07的发言：</b><br/>先给楼主泼一下冷水：你的这个问题可能最终是无法解决的，当然是“真正有效”解决。<br/><br/>我不是随便打击你啊，因为我经历、看过不少类似的管理小例子，极少数算得上”解决好“的。<br/><br/><br/><br/>这也是我们这个世界的特质：不是所有的矛盾发展归宿，都会顺应人的主观愿望或意志。<br/><br/><br/><br/>说这个话的理由在于，看了一下你这个问题的背后结构性的力量（问题还有结构性的力量？），<br/><br/>姑且不说你的管理能力如何（那是另外一回事），问题本身所涉及的有些要素，决定了问题本身是难度较高的：你新来的，在公司内、团队内没有影响力；他不是你<br/>招聘进来的，对你不认”山头“；你没有明确的、够份量而有效的考评权；那个人是老资格、老心态；时间紧任务急；这是知识型员工，涉及的是观念、理念的冲突<br/>问题（他不是不做，只是自认为ok了，公说公有理婆说婆有理）。<br/><br/>解决方案有很多种：临时的或长期的，表面的或根本的，和谐的或冲突的，强硬的或妥协的，杀敌一千自伤八百的，<br/>你选哪一种？（姑且不说你能否执行某个特定的解决方案吧。）<br/></div><p>谢谢，感觉cnqian是个很有水平的大哥哦</p><p>目前我采用的尽量避免冲突，容易会发怒的时候尽量采用书面交流或者指示。</p><p>同时抓住一切机会采取说服，举实例的教育，目前取得了很好的效果。</p><p>因为公司内好多流程很混乱，在日本指导者给我们教育后，过一段时间就会遗忘</p><p>这时候找之前做的教育资料发现有的说的不明白，有的有歧义，这些都是他们自己做的资料，</p><p>现在他已经意识到做资料要做的尽量容易看明白的好处了。</p><p>感觉很欣慰。</p><p>不过目前又出现新问题，日本指导者讲的内容他经常记不住，自己不用心。</p><p>已经到了我忍不住想发火的问题了。每次都要后来再问我，而且我讲过之后过段时间又忘。</p><p>所以我现在要求所有的东西尽量作成文件。</p>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>黑猫</i>在2008-12-25 10:22:53的发言：</b><br/>不要过分迁就,也别过分激烈,引起不必要的争端.这样的人每个公司都有,只是你的这个员工采取的是比较外向的低级办法.真正的老油条是不会当面让领导难做的.既然这样,那就采取迂回策略,奖励好的,关注好的,冷淡他,老是面对他,他就以为自己很重要,这个位置很稳了.只有把他放一放,对好的员工给予更多的关注,但也不用大张扬,等他发现机会已经从他身边错过,逐步把这样的人摆出去,想跟进,他自然会抓住尾巴赶上你的脚步,不想跟进的，到最后是他被淘汰,所以小事一桩啊,LZ也别太当回事来想,要不也太不值当了.</div><p></p><p>恩，是一个好办法。用厚黑学来解决其实很好办的</p><p>不过我了团队，得想个两全其美的</p>
<p style="color: rgb(102, 102, 102);">谢谢，感觉cnqian是个很有水平的大哥哦</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">目前我采用的尽量避免冲突，容易会发怒的时候尽量采用书面交流或者指示。</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">同时抓住一切机会采取说服，举实例的教育，目前取得了很好的效果。</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">因为公司内好多流程很混乱，在日本指导者给我们教育后，过一段时间就会遗忘</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">这时候找之前做的教育资料发现有的说的不明白，有的有歧义，这些都是他们自己做的资料，</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">现在他已经意识到做资料要做的尽量容易看明白的好处了。</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">感觉很欣慰。</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">不过目前又出现新问题，日本指导者讲的内容他经常记不住，自己不用心。</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">已经到了我忍不住想发火的问题了。每次都要后来再问我，而且我讲过之后过段时间又忘。</p><p style="color: rgb(102, 102, 102);">所以我现在要求所有的东西尽量作成文件。</p><p>回复“民族英雄”：</p><p>你作为管理者的心是比较“仁”的，这样在心态、手段上比较温和一些，这样总体而言比较好，再耐心一些，抓住机会，循序渐进。</p><p>接下来就可以抓住“流程规范”的管理，通过将一些需要遵从的工作内容，进行规范化、固化的方式，</p><p>渐渐融入各员工的工作行为之中，就可以让大家的工作更加像模像样、走上正轨了。</p><p>在此你要多花一些时间，在他忘记而问你内容的时候，你再重复要点或交谈时，双方都拿一个笔记本，记录下谈话要点（实际上，作为管理者来说，每一次同下属的谈话，双方都应该拿出记事本，记录下要点的，不要为了省事，而只是口头上说完就完了，否则数日之后，事情办得不顺利，总有遗漏的地方－－这也是我这么多年做管理，在工作方式上的一个体会。）</p><p>等下一次，如果他再“出问题”了，双方可以拿出记事本，耐心的逐点检视。久而久之，相互之间的管理工作关系就形成习惯了。如果事情的程序方式比较成熟了，就可以形成相对正式的管理文件了，供大家遵照执行了。</p><p>这也是一种在工作中，边做、边摸索、边形成工作管理规范的一种并行管理改进方法，也是一线管理者应该具备的工作思维和行为模式。</p><p>以上建议，供参考。</p><p><br/></p><p>如果他有了进步，在团队小会上，需要公开表扬一下，以示鼓励。</p>
[此贴子已经被作者于2009-1-16 14:58:20编辑过]
受启发。
Hi,楼主“民族英雄”,<br/><br/>后来怎么样了？目前问题解决进展如何啊？<br/>有空分享一下吧。<br/><br/>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>cnqian</i>在2009-1-16 14:46:20的发言：</b><br/><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">谢谢，感觉cnqian是个很有水平的大哥哦</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">目前我采用的尽量避免冲突，容易会发怒的时候尽量采用书面交流或者指示。</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">同时抓住一切机会采取说服，举实例的教育，目前取得了很好的效果。</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">因为公司内好多流程很混乱，在日本指导者给我们教育后，过一段时间就会遗忘</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">这时候找之前做的教育资料发现有的说的不明白，有的有歧义，这些都是他们自己做的资料，</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">现在他已经意识到做资料要做的尽量容易看明白的好处了。</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">感觉很欣慰。</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">不过目前又出现新问题，日本指导者讲的内容他经常记不住，自己不用心。</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">已经到了我忍不住想发火的问题了。每次都要后来再问我，而且我讲过之后过段时间又忘。</p><p style="COLOR: rgb(102,102,102);">所以我现在要求所有的东西尽量作成文件。</p><p>回复“民族英雄”：</p><p>你作为管理者的心是比较“仁”的，这样在心态、手段上比较温和一些，这样总体而言比较好，再耐心一些，抓住机会，循序渐进。</p><p>接下来就可以抓住“流程规范”的管理，通过将一些需要遵从的工作内容，进行规范化、固化的方式，</p><p>渐渐融入各员工的工作行为之中，就可以让大家的工作更加像模像样、走上正轨了。</p><p>在此你要多花一些时间，在他忘记而问你内容的时候，你再重复要点或交谈时，双方都拿一个笔记本，记录下谈话要点（实际上，作为管理者来说，每一次同下属的谈话，双方都应该拿出记事本，记录下要点的，不要为了省事，而只是口头上说完就完了，否则数日之后，事情办得不顺利，总有遗漏的地方－－这也是我这么多年做管理，在工作方式上的一个体会。）</p><p>等下一次，如果他再“出问题”了，双方可以拿出记事本，耐心的逐点检视。久而久之，相互之间的管理工作关系就形成习惯了。如果事情的程序方式比较成熟了，就可以形成相对正式的管理文件了，供大家遵照执行了。</p><p>这也是一种在工作中，边做、边摸索、边形成工作管理规范的一种并行管理改进方法，也是一线管理者应该具备的工作思维和行为模式。</p><p>以上建议，供参考。</p><p><br/></p><p>如果他有了进步，在团队小会上，需要公开表扬一下，以示鼓励。</p><p></p><p><font color="#2222dd">个人认为以上基本没戏！（请那个cnqian大哥不要介意啊，不是冲着你来的呢，呵呵！）</font></p><p><font color="#2222dd">楼主要知道：1. 沟能不是万能的！（千万不要有人再跟我来句 不沟通是万万不能的啊！那只会侮辱彼此的智商！）</font></p><p><font color="#2222dd"> 2. 在中国，做技术型的人员与做人力资源和管理的，思想永远不在一条线！不要指望所有人跟你一样有相同的思想！</font></p><p><font color="#2222dd"> 3. 决定一个人的改变是否取得成效，是内因占主要因素，外因只能起辅助！他自己拒绝成长，你苦口婆心，累死也不管用！</font></p><p><font color="#2222dd"> 4. 人与人之间的较量比到底往往就是意志力和影响力的较量！从来不是靠什么学识能力！</font></p><p><font color="#2222dd"> 5. 做管理，要想取得成效，从现在开始你就得必须懂得并且做到舍弃一些东西，比如老乡情面，甚至友情、口碑等等！不要试图做到完美无缺！</font></p><p><font color="#2222dd"> 顺便说一句：我也是从事技术管理的，也有你这样的手下！当然也没有取得多大成功，但上面的几点绝对是痛出来经验！</font></p><br/></div><p></p>
[此贴子已经被作者于2009-3-25 9:59:30编辑过]