本地化绩效管理实践手记（灰灰原创）

灰灰

第五节 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架

人力资源管理究竟怎么起作用？同样，绩效管理又怎么起作用？
做HR的难免都抱有敝帚自珍的心理，会千方百计引用各种观点来说明人力资源管理的重要性。其中经常被引用的就是老板们在不同场合的说法：“人的因素很重要”。
HR是一个很时髦的概念。它有很多含义，所以它也很模糊。时下很多人事经理热衷于挂在嘴边的HR与HRM其实是两个很不同的概念。区分这两个概念的不同，有助于我们准确理解人力资源管理的作用。
南京大学商学院院长赵曙明教授，在一本书中提到一个观点，点破了这个道理。
科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件。人力资源（HR）是自变量，组织绩效（PM）是因变量，人力资源管理（HRM）是中介变量。结论：人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。
点评：
有心理学或统计学背景的读者应该很熟悉这个模型。持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，来夸大人力资源管理的唯一作用。持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。我想通过一个关于鱼的比喻来解读：
故事梗概：
这个故事同样发生在舟山群岛。有个渔老大因为近几年捕鱼越来越难，不得不从事养鱼的新行当。他通过镇长的关系，承包了镇里的另外一个水库养鱼。
水库其实也是一个有层次的鱼类社会。不同的鱼生活在不同层次的水面，比如说鲢鱼、鳙鱼生活在最上面，草鱼、鲤鱼生活在中间，黑鱼、泥鳅生活在最下面。
鱼的多少、种类、特点决定着资源的大小，这对于鱼的年终产出有着很大影响。我们把这些定义为自变量（鱼力资源），包括三个因素：鱼的规模、结构、个性。
鱼的年终产出定义为因变量（养鱼绩效）。
但是不同的年份，鱼的收成会有很大不同。什么样的条件可以使鱼长的更多、上市更快、味道更鲜？比如，合适的饲料、水里的含氧量、放入凶猛的黑鱼使其他鱼群激烈运动。我们把这些条件都定义为中介变量。
结论：
人力资源管理就象氧气，关键是去“激活”鱼群，创造有利于鱼群成长的环境，最终创造鱼群的效益。
人力资源管理究竟怎么起作用的回答，同样有助于解释绩效管理如何起作用。它们在理论上都是中间变量，是条件。

灰灰

第六节 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理

对于绩效管理我们还要从整体业务的角度来认识它。这个角度就是价值链。
让我们一起从佛教来做一些类比。
佛教为什么会在中国这么发达？其实把一些不连贯的环节串起来，我们会发现佛教已经实现了价值链的运营。不管它是有意还是无意。
唐僧取经的故事提供了第一个环节的线索：取经。不过，佛经是印度语的梵文，中国的和尚和老百姓看不懂，所以需要第二个环节：译经。翻译过的经被各地庙宇里的和尚和信教的百姓传播，形成第三个环节：念经。念过的经文其实是一种产品，在做道场或清明祭祖或平时去病消灾时由甲方卖给乙方，这个过程叫第四个环节：卖经。第五个环节叫讲经，因为不是每个人都懂经文包含的真正意义，所以说小和尚念经，有口无心。这个工作技术含量高，通常由高僧才能担任。其中有时候还要增加一个环节叫：藏经。
从波特提供的价值链的模型来看，取经就好比采购，译经好比研发，念经好比生产，卖经好比销售，讲经好比服务。而藏经好比仓储。这是我联想到一个发现。比较有意思。
我的另外一个发现是，念经的过程也是绩效考核的过程。这是我观察乡间的老太婆念经想到的。说给大伙听听。
经根据难度区分有好几种层次。最简单的就是阿米陀佛经。这个经只有一句话，就是南无阿米陀佛。记忆力最差和口吃最不清楚的老太婆一般都选择念这个经。难度稍高的经叫心经，最熟悉的莫过于“色不异空，空不异色；色即是空，空即是色”。这个经文字多了一些，大概有200字。记忆力较好，口吃较清楚的老太婆或者对佛教有浓厚兴趣的会选择念这个经。再难一点的，叫金刚经。大概有1000多字，很多目不识丁的老太太根本背不下来，因此无法胜任这个工作，只能望其项背，仰天长叹。当然还有更高难度的，我不再列举了。
每个念经的人都有一串佛珠。佛珠其实是计数器，就是绩效考核的工具。你去观察老太太念经的现场，就会发现她们每念完一遍后，都会拨动一颗佛珠。当拨完整串佛珠后（比如12颗），她们就会在这个经文上盖个印记（好比考核表格和签字确认），表示完成合格产量1份。难度低的经文念的快，佛珠拨的也快，经文盖章也快，每天的产量也多。
但是菩萨是很公平的。绩效是要与薪酬挂钩的。难度低，产量虽然多，但是卖出的价格也低。总体上的薪酬还是难度越高的经文产生的会多一些。这就是因果报应。
有意思的现象是，念经也包含着薪酬的思想。好比计件工资，多劳多得，不过单件计薪的标准随着念经的难度而增加。
所以，各地庙宇的香火旺盛和民间佛教活动的发达是有其道理的。可以说，绩效管理无处不在，只要你用绩效管理的眼光去搜索。

灰灰

第七节 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法

习武的人通常都会犯一个通病，就是以为天下武林，只有本门本派才是正宗，而且应该一统江湖，其他都应归于旁门左道之类。做HR的也不例外。真相是，在绩效管理诞生以前，早就存在很多与绩效管理有相同功夫的方法，而且在不断发展。
第一种方法是更新机器。生产线的更换，通常带来效率的成倍增加。
第二种方法是统计控制。有关平均值，最大值，最小值，两组数据的差异，对照组和实验组的分析，图和表，都是帮助减少错误，提高正确行为的方法。
第三种方法是质量管理。日本人主导的质量拳（QC），ISO9000都是。
第四种方法是IE。也叫工业工程。这个方法包括时间分析，动作分析，搬运路线的分析等。是过去效率工程师的拿手好戏。
第五种方法是培训。包括最早的师傅带徒弟，言传身教等。这是HR开始为主的运动。
第六种方法是绩效考核。这也是HR最自豪的事情。
第七种方法是流程改造。很多咨询公司挂羊头卖狗肉，借着这个名目发了横财。
第八种方法是信息化。虽然很少有成功实施的案例，全世界还是在如火如荼地进行。
相信以后还会有更多的方法以新的名义出现。虽然它们不叫绩效管理，其实有着同样的作用，只是方法不同。
这好比中国的武林功夫，有少林，武当，太极，甚至霍元甲的迷踪拳，名目繁多，门派林立，但是综合起来，都是各有千秋，可以取长补短。
希望做HR的都有大绩效管理的概念，从其他方法中取其精华，灵活运用，才能与时俱进。

灰灰

谢谢木人支持。希望下半年陆陆续续能把它写完。。。。。

探险者

感觉好久不见灰灰兄了。正如木人讲的，归来论道一定有道！顶！

灰灰

目录

第一章  重新认识绩效管理——实践观点
n 水库模型——绩效与考核的区别
n 圈理论——绩效与管理的内在联系
n 猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变
n 商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革
n 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架
n 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理
n 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法

第二章  绩效管理实践的角色变化——过程角度
n 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、发奖金
n 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程
n 讨思路——3P和三个来源之类
n Know-where——网络帖子
n 惯用的过渡办法——360度评估
n 生搬硬套——抄袭KPI
n 万能钥匙——SMART万岁
n 回归计划——实现PDCA循环
n 一劳永逸——建立指标库
n 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜
n 电子化——E-HR选型
n 传教——绩效培训
n 顾问——咨询项目
n 流程和信息化——变革的过程

第三章  绩效管理实施的不同思路——方法论
n 自力更生
n 完全依赖咨询公司
n 顾问式咨询项目
n 内部咨询项目

第四章  再谈绩效管理实践的贡献——作用的争论
n 万能论和无用论
n 条件论——九宫图提供的视野

第五章  本地化思路的提出——种玉米理论
n 民营企业绩效管理实施的限制和条件
n 在合适的地方、合适的时间做合适的事情
n 决定实施成败的四个因素：种子、土地、农夫、天气
n 医疗的过程：诊断、处方、服药、复诊

第六章  本地化360度绩效考核项目——与KPI无关的案例
n 问题的提出
n 方案的设计
n 表格的设计
n 操作过程
n 结果的应用

第七章  小样工技能工资试点——针对一个岗位人群设计的KPI项目
n 问题的提出
n 方案的设计
n 表格的设计
n 推广
n 数据采集的过程
n 数据分析
n 结果的应用

第八章  分毛车间的KPI项目试点——针对一个车间人群设计的KPI项目
n 项目背景：油毛事件
n 项目组和项目进度表
n 探索的过程：面谈和现场指导的结合
n 表格的设计
n 方案的构思
n 数据的采集过程
n 试点数据汇报
n 结果的应用

第九章  包含公司、部门和岗位三级的整体KPI项目——一种铺面的做法
n 项目背景
n 项目组和项目进度表
n 公司绩效协议的设计
n 部门绩效协议的设计
n 岗位绩效协议的设计
n 推广的过程：培训和指导
n 数据采集的过程：变通的做法
n 考核结果：一种勉强收尾的结果

第十章  超级女工与劳动竞赛——一种变相的做法
n 项目背景
n 项目设计
n 促销和推广
n 现场比赛
n 结果：与荣誉体系的衔接

第十一章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（重点推荐）
n 项目背景描述
n 项目进度表
n 绩效协议的设计与解读（折叠）
n 基于EXCEL的数据采集系统
n X+Y+Z的激励模型
n 数据分析和运用

第十二章 跟单员激励方案——一个失败的案例
n 问题的提出
n 方案的设计
n 实施的过程
n 实施的结果
n 分析

第十三章 绩效管理之道——它山之石
n 从ERP实施方法论角度谈绩效管理
n 从BPR实施方法论角度谈绩效管理
n 从MBO实施方法论角度谈绩效管理

附录：
1、 绩效管理演义
2、 早期探索的道路

灰灰

第二章 绩效管理实践的角色变化——过程角度 我是一个演员。——周星驰      有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。 成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。 武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。 绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。 第一节 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金     2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。 前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。 那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。 想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。      第二节 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程      大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。 写制度的总结： 做表格的总结：     画流程的总结： 第三节 讨思路——3P和三个来源之类 大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？ 因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。 那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。 第四节 Know-where——网络帖子 以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。 毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。 后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。 做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。 第五节 惯用的过度办法——360度评估 我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。 绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。 我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

灰灰

第六节 生搬硬套——抄袭KPI

360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。
这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。

第七节 万能钥匙——SMART万岁

    一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。


第八节 回归计划——实现PDCA循环
    
改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。
我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。

第九节 一劳永逸——建立指标库

    当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。

第十节 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜

当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。

第十一节 电子化——E-HR选型

    自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。

第十二节 传教——绩效培训

    当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。


第十三节 顾问——咨询项目

    培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。

第十四节 流程和信息化——变革的过程

绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。
所幸很多事情都是相通的。

灰灰

第十一章  国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法

三十六计，走为上。——《三十六计》

    三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。
HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。
绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。
绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。
在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括五个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统。（培训系统）。

第一节 项目进度表

兵书常说：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”。要达到这个境界，必须对事情的发展能进行控制。在企业里做事情同样如此。所以做项目进度表是很重要的一个习惯，也是一个技术。
（见表1）。
四步曲。

第二节  绩效协议的设计与解读（折叠）
第一部分：寻找方向。
a) 关键绩效领域（KPA），
b) 关键绩效指标（KPI），
c) 权重
第二部分：确定程度。
目标值
第三部分：描述规则。
1、 指标定义
2、 评价方法
3、 数据来源
4、 计分规则

第三节 用EXCEL设计数据采集系统
a) 订单和编码。
b) 要素
c) 链接
d) 表格的层次：原始报表，日报表，月报表，绩效考核分数

第四节 X+Y+Z的激励模型
1、 期望内与期望外。
2、 个人与团队
3、 固定与浮动

第五节 数据分析和应用
折线图，预警线。

项目成果汇报：

灰灰

QUOTE:

以下是引用灰灰在2006-7-29 12:03:54的发言：
谢谢木人支持。希望下半年陆陆续续能把它写完。。。。。

谢谢鼓励喔。。。。继续努力。。。