[求助][原创]刚接手新公司，有些问题请教（每周更新，谢谢大家关注）

肖仁

不好意思，昨天本来就应该回复，但电脑有点问题，先整理一下这几天的情况；

    这几天基本做了如下工作：

1，  与下面80％的工人作过交流，其中操作工、检验员各有3～4人进行过深入交流，并且对我的一些提议都愿意接受并实际执行。我的主要目的是了解他们的素质状况（包括实际工作能力、工作态度、职业素养以及模糊的个人发展计划等）、个人需求、对自己的相关领导的看法以及对公司目标的认同度等问题。当然，从其中更了解到一些公司运转中的问题，包括各种实际问题的根源等。同时对老板的几个亲戚也做了关于工作上的调查。

2，  与中高层一级干部全部作过私下交流，包括公司准备培养的几个基层干部。结合我所了解的实际状况，对他们的职业素养、职业技能、对公司的忠诚度等问题有了一些把握，也基本确定了对他们的评定，包括走与留对公司正常运转的影响等。

3，  以工程师的身份参加了两次中高层会议，有计划逐步介入工作。会议上并没有提出太多提议，仅仅根据我的理解协调了老板和另一个副总的争论以及中层相互间的责任推诿与争论。由此对公司从管理角度有了更多的理解，基本确定了介入工作的计划。

4，  与老板进行了一次交流，和老板一起到他新项目的研发室去了解了一些进度。结合两次中高层会议的情况，与老板在公司细节问题做了一定交流，同时也有意识的向老板灌输了我的企业理念、管理理念，包括企业文化的建设等东西。从效果来看，老板对我的评价是（对比另外一个公司留美16年的总经理，我们都认识，博士）：我属于技术、管理、体系（他的理解体系是独立于管理外的东西）等都还不错的复合型人才，同时我的最大优势在于能够结合实际修正管理体系，找到企业发展与成本控制的平衡点。

5，  技术上，我已经开始介入实际工作，并取得了几个技术、检验、生产骨干的信任，觉得我有一定的独到理解，同时老板也评价不错。

从个人融入公司的角度而言，自我感觉应该比较不错，因为到目前为止我还没招来任何人的反感。相反，我在技术部提出的完善计划得到了部长以及几个骨干的认同，并准备实施。但是，这仅仅是第一步，整个公司的问题太多，要解决的确有些麻烦，总结下来的问题大概如下：

一，       人员：

1，老板。老板对员工的观念与我有冲突。在他的理念中，很多人都不够资格在公司干，仅仅因为实际情况需要而留着，同时他认为中层以下的员工都不值一谈，只要他们听话就行，典型情况就是：公司所有的中层干部没有正职，全部都是副职；公司到目前处罚基本都是针对基层一线员工，中层以上拥有太多特权。而我一向比较重视对基层的关注，处罚都是点到为止，同时尽量给他们合适的发展机会；相反，中层由于收入较高，我要求他们必须承担更多的责任，同时应该成长更快，所以要求比较严格。

肖仁

续：

2，中层。技术部副部长属于专业技能很突出，但对于团队管理一塌糊涂，而且对下面的人是进行完美要求，所以到现在为止，技术部只有两个能基本独当一面的人，其余的工装都做不了；生产部副部长属于文化少，喉咙大，多数时间在调整机床（曾经号称公司操作技能第一，不过现在自认第二了，因为技术部副部长比他更厉害，什么机床都能做到极限精度，而且经验十分丰富）；另一位生产调度（公司主要培养对象）年龄不大，但见风使舵能力极强，靠一张嘴皮取得副总信任，安排工作时拍胸脯保证没问题，做实际事却溜边，事后老推诿责任（我实际领教过）；质检部一位副部长据说是老板亲戚（老板没对我介绍），成天往外跑，借口是产品与研究所合作的试验问题，实际上公司与研究所是长期合作关系，司机送过去就行，而且在公司的时候就呆在办公室，很少下现场；另一位质检部副部长是公司内部培养的，兼任公司体系人员，从基层提拔上来，质检部在岗培训时我以学习者身份听过他讲课，感觉实际现场控制能力不错，技能还行，但由于年轻，对质检、计量、检测的理解比较欠缺；采购部由销售副总控制，副部长是个女人，由于采购部里面多是老板亲戚，她基本上遇见难题就哭，处理不了太多实际事，动不动就来找技术部副部长帮忙；综合管理部（集行政、人力等一体）部长是人力资源副总兼任，老板的战友，什么都不懂，就会为老板端茶送水，但他却认为自己在公司地位很高，什么事总想探头；销售副总是老板铁哥们，本来约好谈谈，但他约在晚上，对不起，我得回家抱孩子（当初我来时就说过，由于孩子原因，我一概不加班），从两次会议和几次交道来看，是真心为老板好，同时意识也不错，但大家应该知道，销售的人有一个问题：贪——贪钱、贪权，所以也是个麻烦；另外还有两个副总，仅仅是吃闲饭的，不值一谈。以上仅仅是我的初步认识，客观性可能有偏差，我准备再花一周时间来验证，从更多的方面求证。

3，基层。实际上基层员工的技能、素养应该是比我以前的公司强，比如工人80％都是高中或技校毕业，检验员12个有5个是机械大专毕业，而且据我了解来工作态度都比较端正，但因为公司一向不注重基层，再加上有一定的关系户，工资这个平衡器没用好，福利待遇跟不上，导致没有凝聚力，而且都打算找到工作就走。目前公司基层的人员流动率1～6月有30％以上（我根据花名册推算的，可能不够准确）。

二，       管理

1，  部门职责

技术部主要存在以下问题：1，客户要求作为设计输入，没有经过任何转换就直接成为公司生产图纸，同时在和客户沟通时多时口头确定，没有书面认可，导致双方标准不统一。2，与外协外购厂家交流时，没有将公司的验收标准转化为采购技术协议，同时公司技术条件更改时只与对方口头交流，没有书面通知，导致对方送货时老出问题（人的记忆是靠不住的，我个人观点），同时也不便于对外协外购厂家进行有效考核。3，内部工程更改时，老是口头确认，相应的工程更改通知、工艺文件没有发放，导致生产部与技术部老相互推诿责任。4，技术文件管理上老出问题，事实上有前面三种问题，怎么能不出问题呢？

质检部的问题：1，对一次检验合格率，工废、料废等定义都搞不清，统计出来的数据总是不平衡，闹笑话。2，对检验规程理解不够，所以在放行与回用问题上掌握不了合适的度。3，对新产品开发难度估计不足，总是临时抱佛脚，闹出问题。4，检验操作规范不熟悉，检验、试验重复一致性极差。

肖仁

肖仁

肖仁

什么字数限制，麻烦！愿意看的就到我的博客去吧，感觉限制太多，累！！！！！

肖仁

刚才有点冒火，请各位家人原谅，本来这段时间工作较累，刚才写好准备发送出来，却有什么字数限制16240，没法发，断续发了一点，又报字数限制，根本就发布不了，干脆就放在家园博客上了，可能性格相关，一旦有限制，我就感觉比较累，有点对不住一直关注这个帖子，关心我的各位家人朋友！，再次致歉！

   不过似乎博客上也可以讨论，我不太清楚，我很少用这些，事实上我在很多论坛上基本都是潜水，可能是个性原因，喧嚣的生活我一向不太喜欢，网络ID对我来说也是我的一个身份，关乎名誉，所以比较谨慎，并美其名曰爱惜羽毛吧！

 再次谢谢大家的关注与关心！

xuxiaobin

看了你的博客，不想多说了，我和你的思路基本一致，手法也很相似！

至于成本的问题，我看了感觉好笑，因为居然没有对新开发的技术做经济技术评估，这个东西财务一方面不好做，建议有负责技术开发的和财务联合作出一评估来，呵呵，这个有点有趣！还有外协外购我觉得没有这么简单吧，因为凡是采购零部件谈价钱的话，肯定提前要算价钱，当然这要懂工艺，价格=（材料费用+工时费用+模具工装/批量）*（110%到135%之间）。而他们没有这样做，是不是里面还有什么情况？

我建议你从现场管理抓起，先改变精神面貌，再一步步推行你的思路！

肖仁

很麻烦，刚才的回复又丢了！

感谢xuxiaobin兄，对您的疑问回复如下：

1，新开发的技术做经济技术评估？我相信很多企业都是粗略核算进行评估，而公司目前某个项目现赤字是因为新增设备投入两台共160万，当然也有对市场预估不足，细节成本没有进行有效控制等原因！

2，外协外购价格核算在我理解一般是在产品综合成本与质量平衡控制后，将成本有效分摊到各个环节，由此定下采购价格基准，而在具体操作中一般根据工艺难度按材料消耗定额×1.5～5（具体视实际工艺要求而定，这只针对机械行业）就是采购价格，这里面也包括配套厂家的合适利润。

3，目前现场管理基本还不错，只是员工精神面貌有待提高，但在薪酬、激励机制没有跟上的情况下，一般很难根本改变。现代人尤其是一线员工不会相信画饼充饥，更不会相信什么空中楼阁，他们要的是实实在在的收入以及他们努力就能吃到的某个“苹果”。

其实我发这个贴子的初衷是借家园这个平台整理自己的思路，同时在各位高手的建议中修正自己的不足，目前基本愿望都已达成，在此再次感谢各位！

肖仁

QUOTE:

以下是引用xuxiaobin在2006-7-7 21:31:57的发言：

楼主你好
看了你的帖子，我谈一下我的看法：
1.生产管理，说起生产管理，就不能不说生产流程，而生产流程是什么，说白就是工艺，而生产管理的目标就是要提高效率，提高质量，降低成本。
所以生产管理就是以工艺为线条，以质量为关键的一个技术管理性质的工作。生产管理首当其冲是计划，做生产计划很重要，这必须要熟悉工艺，熟悉现有的生产能力，熟悉现有的人员、设备情况；有了生产计划还要有进行现场调度；设备管理没什么东西，说白了就是建个帐，定期维护设备，维修设备，再就是要做一个关键设备的抢修计划（这是我自制的，以前为突击订单，非让人家设备部门搞一个不可，结果领导觉得好，成了我以前那个公司的一个制度），这方面关键是要有几个会修设备的人，再就是人要有责任心；生产中非常关键的一个东西就是现场管理，我很建议楼主整顿工厂，从现场管理开始，这东西非常重要，很多人都忽略了，搞生产，精神面貌比能力重要，只要负责，肯定能作好，而现场管理是一个非常好的心理暗示，我以前的老领导，对此体会尤深；……
2.质量管理不是单纯的检验啊，质量管理包括：体系，检验，计量三个方面，体系这一块，要有一个得力的人就行，检验是个很重要的东西，严格的奖惩很重要，检验的现场管理尤其重要，计量嘛，怎么说呢，国情是如果自己没有计量资格，送外校准和买新的差不多……
3.采购这块，不想太多说，很好解决，可以说，但又最难解决，人际关系比较复杂，一般来讲都是老板信得过的人，如果乱动，很难讲，如果能廉洁敬业，绝对可以作好，至于管理嘛，没有比直接考核业绩更有效的了，做采购的人很怕失业，他们一失业，日子比较难过。

我大学学的是机械，毕业后搞机加工艺半年多，还没太干呢，被领导弄来搞生产管理，后来又到一个汽车厂搞体系，但不是16949，是9001，从5月份到现在失业中啊，有几个单位叫我去，我也没去，主要是我害怕达不到人家的预期啊，好多厂都想我三个月，两个月怎么着，怎么着，我达不到那要求，要我说，要想干好，先得摸清工厂的工艺，技术，习惯等各方面的东西，持续渐进才是生产上的硬道理！

降低成本的方法就是减少浪费和废品，减少浪费就要严格定额管理和制定相关制度，降低废品就是要抓好质量，抓质量就是要控制好：人（人员有无这个技能？人员资质考核，技能评判），机（设备有没有正常工作，方法是设备管理），料（材料要合格，关键是抓采购），法（就是工艺，这个最关键，关键是技术部门人的素质和敬业程度），环（环境，抓好现场管理就是解决的途径），测（就是检验，检验的方法，检验管理都要跟上）。这六条，理论上是这么写的，而且在我自己实践中也确实证明了是真理！
提高效率就是要责权利要配套，流程要合理！

xuxiaobin 兄，目前有没有重出江湖的打算？关于公司预期目标，实际上是根据自己的能力驾驭实际情况，然后做有效修正，而且在自己与公司相互适应的过程中照准彼此的平衡点，一般并没有特殊的硬性指标，至少我一般不愿意有硬性指标限制。有机会大家合作合作，反正就当赌一把，有赌未必赢，但有赌也未必输啊！

肖仁

QUOTE:

以下是引用在2006-7-3 20:13:50的发言：

好贴，高人。有过改造部门的经历，两点建议供参考。

1、建立核心团队。同时关注公司内部，三步之内，必有芳草。在内部建立团队，也增加你对公司内部政治的把握能力。核心团队形成一个利益共同体，才有合作基础、改善业绩基础。和老板谈好的目标是不是应该你的团队和老板的共同目标，而不是你自己和老板的。

2、楼主聪明，有能力。一般来说，精英分子的风险在于个人英雄主义，在于追求完美。建立团队已经谈过，那么还要注意的就是不要指望有太多太好的改进。每个阶段，改进的重点是业绩、管理、质量等等，能有亮点就好，就有和老板深入、长期合作的基础。

有一点楼主一定好好反省一下的：你没看到这个公司优秀的一面？现在给你的感觉全是不屑和问题？全部需要改革的地方。个人觉得如果你没有看到这个公司优秀的一面，前景堪忧！也许你看到了没有说。公司现状中良好的一面也是你成功的重要基础，是你可以利用的一面。

在管理上我一般把不了解的人、事、物，朝最坏方面想，然后在逐渐的过程中去发现闪光点，这样往往更能够立足，当然，这仅仅是个人理解而已，感谢shaojs兄的提醒！

[此贴子已经被作者于2006-7-9 12:40:23编辑过]