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少天兄弟这个贴子的意义就在于倡导大家要把理论学习和实践工作结合起来：不仅要对实际中管理问题寻找了理论上的支持，更要把所学的管理理论运用起来，就自己的所处的现实情况进行模拟。前天一来就看到了这个贴子，感觉很不错，于是就写了几句，和大家交流一下。 关于管理理论和实践的问题。 理论研究只是从众多的管理问题抽取某一个方面进行潜心的研究，通过事先一系列的假设把问题限定而且不再变化了；而企业管理者面对的则是不断涌现出来的各种各样的问题所组成的一个整体，它们是不断发展变化的，发现和确定问题可能要比处理本身更为困难。对于理论研究上一个很简单的假设，管理者就需要耗费大量的时间来收集信息进行甄别。而管理问题只是掺杂在这个整体中的一小部分，至少在时间上讲是这样的。管理者都想把自己有限的时间用来处理组织中最重要的工作，但这之前他必须确定什么是最重要的工作。很明显，管理者很少有独立的时间来研究单纯的管理问题，管理者要对大量掺杂在一起的管理与非管理问题进行确定甄别分级，综合处理。比方讲，管理者通常都要会见公司的大客户，而在同客户的交流中，管理者除了着重于商机外，还可能试图发现公司在营销体制上或是某个下属人选上所存在的问题。 由于所处理问题的不同，所需的能力和处理方式也是差异明显的。自从管理学研究作为一门科学以后，科学研究的一般方法也就得到了基本的运用。单向、静止、孤立的设定研究课题和前提以及逻辑推理和实证的研究方式就成为管理学的主要研究方法，这有助于问题的深入研究和研究结果的推广（这种方式的缺点也是存在的，但是更好的方法还没有总结出来），而管理实践却不能如此，必须要全面、综合、发展的处理问题，综合发掘能力和发展的眼光尤为重要。 因此，让搞理论研究的人的去搞企业实践，作为建议可以，但实现却很困难，这是因为理论研究和实践工作差别如此之大，一个人很难兼顾，无论是精力上还是能力上。换言之，理论研究和企业实践的接合是必须的，但是如果要想做到两方面兼顾，反而会哪一方面都不突出。即使象德鲁克这样的“大师中的大师”，也没有过在企业待过，我们尊重他们，是因为他们的理论给我们思想的启迪和方法上的指导。这就够了。 下面谈接手经营的问题。 给你个公司，你将如何经营？每个人都会有一套设想，但是无论事先设想得如何完整，都是不切实际的，即使由二把手晋升为一把手，也会由于角色和地位的变化而看到不同的问题，也就是说一把手在想什么、做什么，二把手是无法完全理解的。因此，接手之后，首先是调整心态，重新审视企业，修正自己的设想,而不是急切的去推行。 但是，现实往往不会留给我们充足的时间来这样做，因为很多急迫的问题而不是重要的问题需要处理，这时所应遵守的原则就是“先急所后大场”，只有真正处理了最急迫的现实问题才能有长远的打算。这样讲的另一层含义就是，在充分理解一种事物的意义和它对企业的迫切性以前，不要仅凭感觉重要或是流行就采取行动。 企业在发展过程中,有些事物对企业的是至关重要的，而且是基本不变的, 像现金流、赢利模式等，它们是企业运营的根本，缺失了它们企业也就离死亡不远了。 但是在不同的发展时期，企业的发展会有不同依靠，只有依靠这些东西企业才能顺利的度过这个发展时期，否则企业的发展会很艰难甚至停滞不前；而另一方面企业在不同时期的资源优势和经营管理能力也是不同的，企业必须充分的认识这两方面，并对这两方面进行平衡，确定发展的重点。这种平衡并不是简单的甲乙丙保持一个固定比例不变，而是强的不能过头，弱的不能势灭，并根据发展势头动态的调整。比方说，很多企业在度过最初的创业期之后，人才和机制就成为发展的关键，但是两者不可能同时得到发展，必然会出现有先有后的情况，这就需要先发展的一方面，但是在这一方面得到发展后，另一方面必须跟上，否则就制约了。 另外，对于不同的行业的核心竞争力是不同的。对核心竞争力，通俗的讲就是，产品竞争的关键是什么，用户最看重的是什么。像核心竞争力这类的东西，是企业在有了一定的基础之后才做的，而且需要长期的投入；这不是说一开始不可以做，而是说要想做成行业领先，就要做这些。 其实，经营管理企业没有什么最有效、简捷的方法，大家的方法都差不多，关键能否认准一套方法，能否把这套方法玩得很熟。有些东西即使没有也可以学别人，不存在什么模仿不了的东西，有些东西看起来模仿不了，是因为榜样已经做了好多年，自己才做了几天，只要用心学、坚持下去，就一定学得会、做得好。 经营管理企业最重要的是什么？不是作对了什么，而是做错了什么、漏了什么――踩中一颗地雷，游戏就有可能结束，因此，在忙碌中、在成功中，反省、审视必不可少。 含英 2006-3-3 | 
