绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录（连载转帖)-->小七转移

德隆

序
我在浙江大学管理学院读研究生时，从来没想到我的职业生涯会与绩效管理挂钩。硕士论文草草做了一篇人力资源外包，侥幸过关。毕业时因种种原因，未去成广东电信和山东移动，与电信运营商擦肩而过，一直耿耿于怀，最终进了一家属于电信设备制造商的电源公司。
当时该公司请某高校做的3P咨询项目接近尾声，急需一名人力资源专业的学院派来交接，以使项目成果能够继续发扬光大。我的第一份工作的切入点就是第二个P：绩效管理。
为了总结我在电源公司一年的绩效管理工作经验，我将简要介绍该公司绩效管理的关键历史事件，在此基础上，按照时间顺序分章节描述并进行总结。

跋
在刚开始参加工作的日子里，没有概念、感悟、没有资料。靠的是把压力变为动力，根据自己的理论功底发明了一些分析的简单工具。但绝对是原创。一切成型的东西最初都是简单粗糙的，事后才会去修饰和补缺，自圆其说。所以我更重视草案、过程文件，我认为那些东西记录了个人在工作中闪光的火花，是价值创造的一部分。到后来资料积累的多的时候，别人的系统的东西看多了，发现逐渐丧失了自我。该说的人家都说了，想说的好像层次太低。所以慢慢学会资料的裁剪，整合，而不是原创。自我造血的能力在下降。情绪常常感到莫名其妙的烦躁和迷失方向感的痛楚。
于是我决定暂不买书，整理自己当初最原始的一些土办法。从头到尾回顾一件自己做过的事情，实际上是提供了一种技术路线。那些转折点，困惑、痛苦和豁然开朗的高峰体验，是事业成就感的源泉之一。
正象我在新网通提出的创业、创新、创造的三创概念，激情是伴随我们前进的原动力。愿与象我一样寒窗苦读的学院派共勉

演义提纲
第一章 老总讲义
第二章 手册修订
第三章 亮相
第四章 分析框架
第五章 子公司考核
第六章 电子化
第七章 动态检查
第八章 考核报告
第九章 专题会议
第十章 Hewitt

德隆

简介

一、 绩效管理三个阶段

1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）
关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。

2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）
关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。

3、内外结合阶段（2002.1—2002.11）
3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：
1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核；
2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。
3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。
4月：补充了和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。
5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。
6月：委托杭州分公司形成工人系列考核体系。
7月：2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
8月：上海子公司新3P咨询项目。
9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。
10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取了顾问式服务，与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。

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二、 考核体系七个特点

1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。
2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，实现“e-HR” 的局部应用。
3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。
4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。
5、四个互动：员工与部门经理的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）。
6、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的层层分解转化为员工承诺的意愿。
7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。

三、 小结

在我离职的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询公司，提升公司的人力资源管理能力，的确是非常少见的。我在电源公司听过人大某教授亲自讲《华为基本法》的来龙去脉，目睹了营销咨询项目成果汇报时咨询师与营销人员的激烈辩论。对我个人来说，通过借助管理咨询的成果和技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。

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第一章 老总讲义

一、背景

1月份我进入电源公司的时候，还是一个做事毛手毛脚、书生气十足的学生。当时3P咨询项目接近尾声，处于方案实施的试点总结。由老总亲自做了一份报告，叫做“3+7”考核体系讲义。前面我已经说过，我的硕士论文是一篇人力资源外包的东东，对绩效管理的认识也仅仅局限于英文版的课本和“老板”讲课的简单笔记。可以说是从头学起。我内心倍感心虚，并深切地感受到“书到用时方恨少”的切肤之痛。

二、工具

这份讲义不是我的原创，只是我第一次接触的有关绩效管理的企业资料。我将在考核报告一章描述。我只拎出这份报告的核心，叫做绩效管理的“五有”原则：有职责、有计划、有标准、有考核、有提高。
见图1。略。

图1：“五有”原则

三、体会

我认为“五有”原则是一种比较有概括力的说法。它使我第一次体会到用诸如“五有”、“3P”这样的简单字眼来概括的重要性。因为绩效管理首先要得到高管层的重视和支持，巧妙地使用一种共同语言和其偏爱的文字风格来进行书面沟通（报告）是比较关键的。所以我在后来频频使用“四个互动”、“两条主线”、“4+8考核体系”等，实际上锻炼了我的文字功底。

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第二章 手册修订

一、 背景

咨询项目当时只提供了考核表格和考核指标，没有形成书面的考核使用手册（很奇怪）。所以我接到的第一个实际任务就是编制、修订完整的考核手册。第一稿的手册只包括管理人员的职能考核体系，并且是咨询公司提交的。我的任务是吃透它，其次才是考虑提出修订意见。

二、 工具

在开了几个晚上的通宵后，我也费了一番心思来整理修订的总体思路。我选取了其中一张PPT来说明。按照手册文本结构，从文件、流程图、表格三个部分入手。一个指导思想是从3+7变为4+8，因为要增加一个系统层面。列举了要增加、删除、修改的表格类别，叫“增、改、删”。见图2。

图2：考核手册修改程序

第二点是列举了收集到的逐条修订意见。并根据实际进程，根据是否已修改、是否已实施分四个象限来判断修订意见所处状态和对策。见图3。

状态 修改
未修改 已修改



实施 未
实施
1（未修改，未实施）：
继续发现
2（已修改，未实施）：
电子化
已
实施
3（未修改，已实施）
错误
4（已修改，已实施）
完成
图3：意见状态

三、 体会

其实人力资源部每年都会面临绩效考核制度的修订工作。从哪些方面考虑修订计划防止遗漏，如何判断动态的修订意见并给出相应的对策是两个关键问题。我感到我是一种摸石头过河的办法。当在修订过程中感到剪不断，理还乱的时候，只好尝试着用一些简单的工具。我在这种边干边学的培训方式中，在发现问题、分析问题、解决问题的过程中，逐步对电源公司的绩效管理有了基本的认识。

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第三章 亮相

一、 背景

这是进入公司后，是在给我一段时间熟悉公司、熟悉工作后，老总对我的第一次考验。因为在前一次的时候，老总约我和丁博士（女博士生）一起谈谈绩效考核的事情。我感到那时我充其量只是一名旁观者，插不上嘴，更亮不出观点。这实际上对我在公司的发展是致命的。幸好只是第一次，还有一些原谅的理由，比如熟悉时间较短。但是我已经感到隐隐的压力扑面而来。毕竟丁博士是外面的专家，没有压力，可以谈笑风生；而我已经进入了企业，无论如何要向坐在我面前的“老大”有所交代。
果不其然，不久的一天下午，我接到总经理秘书的电话，要我在周五的总经理办公会议上，代表人力资源部做一个简短的发言。我该怎么办？我必须向高管层介绍对新接收的咨询公司交付的绩效管理制度的见解，说服老总。

德隆

第五章 子公司考核
背景：
2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。

工具：
丁博士的回信：
灰灰，你好！
收到你的邮件，我想说一下自己的想法，仅供参考。
我想按照现在的战略思路和管理策略，考核体系里应该加上一层。根据黄总上次开会的意思，还是叫做系统绩效比较恰当（股份公司下面挂有四大系统）。
我认为平衡记分卡适合于任何有具体战略目标的业务单元或其他组织形式。当公司、系统、部门或团队有自己独立的经营目标，内部能够相对独立的运作，都能够应用平衡记分卡。
不过现在也有很多公司将平衡记分卡应用于个体绩效评价。但是平衡记分卡是一种理论性很强的方法。就像我们上次谈到的，其中存在着许多传统考核同样面临的问题。但是我们可以借鉴平衡记分卡开发指标的思路。和君上次说到将平衡记分卡与其他可以将指标量化的其他方法结合起了，也不失为一种好方法。平衡记分卡思路虽好，但指标开发非常困难，弄不好，会对整个企业造成非常大的影响，因为平衡记分卡涉及到的是战略的问题。
咨询公司不肯提供考核表和指标也是非常正常的，因为这需要花费很多心思去开发，并且承担了很多的风险。我觉得你最多只能设计出表格，指标的问题还是要和公司高层共同商议，人力资源部还承担不起这样的责任。
我觉得考核制度里面需要修改这么几个内容：重新界定考核权限和责任；加入系统层面的考核；再次梳理公司的业务流程，明确内部客户关系。另外，可能还要考虑客户评价是否可以采取更好的形式。虽然我在这里提到的内容不多，但是操作起来却是十分困难。
你刚毕业就能够承担这么多的工作的确非常不简单。我相信你一定能行的。
祝工作顺利！

小丁
2001年×月×日

tom

非常好的东东，对我启发很大，希望赶快连载完，如果有更加详细的资料就更好了