［“知识风暴”专题三］不创新，毋宁死

山野毛虫

从未对创新进行过系统的学习和研究，因此这一档的＂创新管理＂确有点太勉为其难了，但总得继续进行下去吧，也希望各位能够将对＂创新＂的智慧、经验或案例拿上来，与家人一同分享。

创新，需要管理吗？

有效的管理，在于适度的维持与适度的创新的组合。原本基于合理分工、职责明确而严密有序的系统结构，会随着运转过程中各部门摩擦，而逐渐从有序到无序，最终导致有序平衡的解体，因此，不管创新是否需要或能否管理，但管理是一定需要创新的。

而某种程度上，创新是很难管理的，因为其中的内在规律实在难以把握。

创新，创造＋革新。创造是指新构想、新观念的产生；革新，指新构想、新观念的运用。在我们所处的一定的时间、空间及既定的环境中，经常都能见过创新。而在我的意念当中，创新就像上帝的舍金纳一样，是无处不在的。每个人都有创造力的天赋，但创新的能力却不同，创造力仅仅是想出好的点子，这在我们的工作生活中是屡见不鲜的，而创新却还包含视别最佳的创造同时赋予实践的能力。

管理大量熊彼特说，“创新是生产要素的重新组合，包括五个方面的内容，a. 引进一种新产品；b. 采用新的生产方式；c. 开辟新的市场； d. 开辟和利用新的原材料；e. 采用新的组织形式。”

古语云，“苟日新，日日新，又日新”，新总是和“进步”联系在一块儿的，且体现一定的价值（价值包括正价值和负价值，未必正的就是好，也未必负的全是坏）。除却上述且认为是对狭义“实业”的创新描述之外，创新还包括更进一步的观念和思维等等的创新，似乎难以用语言来穷尽，如果可以穷尽的话，那还叫创新吗？

一提到创新能力的标杆，首先想到的是3M和杜邦，而同样的苹果公司的创新能力也令人称道。IBM的年度专利收益就达超10亿dollar之多，可见创新对于社会进步、创造价值方面的贡献。

不创新，毋宁死。　

创新往往同另一个词连在一起，那就是“突破”。所谓突破，是指起始于解决问题（或创造愿望）的冲动（或意念），再以适当的方式表达出来，使得支持或接受，并经能改变社会中既有的行为方式，使问题得以解决、想象得以具体，愿望得以成真。而在组织中推行创新，需要遵循一定的准则，以下是研究者实践案例中所归纳出的几大准则，以供参考，

1. 树立目标。有人说，领导者的主要任务是出点子和使好的点子得以实现，只有这样，组织才能不断发展壮大并基业长青，因此，创新是组织领导者的根本职务。而要完成这个任务，需要树立目标；

2. 掌握有效的资讯。树立目标并为其实现而奋斗，固然是领导人成功的法门。但新点子决不会从天而降，更不是上帝恩赐之结果。再说，即有新点子，也不能确定它们是可行的和有效的。1970年代，日本Sony发明了“U制式”的录像带，并由此出发生产了Betamax 制式的录像机，把录像活动和欣赏录像带的娱乐带进普通的家庭里。然而，Sony并没有因此而取得录像机这个市场的霸主的地位。掌控这个市场和制式标准的是比Sony小得多的JVC，它以VHS制式取得录像机霸主的地位。而JVC的致胜之道很简单，就是以客为尊，在制定产品标准时，以顾客之所欲为己之所欲，使其产品因符合客户的需要而赢得市场。“以客为尊”的服务态度，不仅仅在讨客户的欢心，而在从他们那里取得资讯，找出问题所在，对个人解决问题的能力是有帮助的。而NIKE运动鞋的成功同样在于此。

3. 实施有效领导。经理人的职责，不光是管理企业事务，确保员工把事情做对，还须领导部属，使他们做对的事，即管理不仅是把事做对，且更是做对的事。管理人当然有其职责要把其部属组织成一支有效率的生产队伍，但这是不足够的，且他也不应技仅至此而已。 事实上，不少相应的研究都曾一再证明，有能力的经理人除了能组织一队有效率的生产纵队外，还能使 (纵队)在其极少的监控下，自觉地和自动地作出有效益的生产活动。 这即是说，在经理人的有效的领导下，生产队伍的成员是会自觉地为完成任务而活动的！

4. 珍惜及尊重人才。企业的成功与否，主要依赖于其人才储备是否足够，他们对企业的忠诚度是不是处于高水平。 要储备人才，就得有良好的待遇、训练和有效的升迁制度；要员工对企业忠心，就须欣赏他们的才华，并要对他们提供职业安全感。 换句话说， 企业除要建立良好的人事制度等等外，还须不时让员工们知道和见到，企业会向他们提供职业保障、生涯安全感；企业会实践珍惜人才、容忍失误、团队合作等制度，对具创意、能创新的员工予以信任，并给予适当的授权，让他们去实践其创新的意念。

5. 积极狂野。所谓积极狂野，是指企管人或负责创意的人员，应有坚定的决心和狂热的行动来追求目标或点子的实现。”积极”是指其对实现目标的态度应该是正面的，且该目标对企业亦应是正面的；”狂野”，则指为了达到目标的实现，有关人员应有勇气顶住最高管理层对创意行为所做或将会做的负面决定或禁令。积极狂野是创意能否出生的主要催化剂， 为了防止兴趣的减退乃至消失，必须做个狂热分子，使其兴趣生生不息地…

6. 培植“创新者”。培植创新者法则和珍惜并尊重干才法则是有着密切关系的。 是指企业在培养人才方面的政策、规划和实践等的制度。它们包括通过训练课程和职务轮调等计划，给员工延伸其知识和适用这些知识于实际环境的能力。 一些看来没有实时用处的课程，若环境许可的话，企业还是应予以筹组和向员工提供。在一般的情况下来说，愈具备广阔知识的员工，其创新的能力就愈高。 再者，受到裁培的员工一定是会心存感激的，只要企业能留住他们，终有一天，他们一定会将所学贡献回企业的。 轮调培才， 也是一种有效的培育人才方法。 通过把员工轮调到不同职位或部门;工作了一段时间后，员工便可具备多方面的工作能力，或至少可让其主管找到其员工在某方面的特殊才华，使其有机会发展所长，为企业作出最大的贡献！然而，轮调培才制度的目的旨在发掘和培养员工的才能，而不在摆主管威风。 著者警告说，若滥用或误用这制度，让喜欢操椌他人的主管多一项可作威作福的武器的话，到不如没有实行这种制度还好！

[此贴子已经被作者于2005-7-22 12:06:56编辑过]

山野毛虫

而创新在行业中的应用，以下几个案例具一定代表性。

一、 VHS录象机

创 意 人：高野镇雄、白石勇磨

发明时间：26年

发明关键：1976年，JVC推出VHS规格的录像机，录像带首度长达二小时，并附有摄影机。

经营理念：我们的基本政策是把信息、技术和规格同时散布出去，市场大足以的容纳每个公司，没必要由一家公司独占所有利益。

成功的关键：

　同SONY以及松下相比，JVC只是一个小型公司，技术不是最新也能成功，因为他们，

1. 抛开技术面，由功能面思考﹝突破﹞提出12个目标（沿用旧有思维所能做的只是改进，而那样做出来的商品显然不能符合使用者的需求）：

发明者角度，录像机应该：

a. 接在普通电视机上。 b. .录制普通电视接收到的画面与声音，但画质与声音并不改变。

c. 录像时间至少长达两小时。 d. 与其它厂商制造的录像机兼容，可共享录像带。

e. 提供多种功能---让使用者可以使用摄影机。必要时，还可以从电视上录下他们喜欢的电影长片。

使用者角度，家用录像机应该：

f. 不能太贵 g. 容易操作 h. 流动成本低﹝包括录像带的耗损、价格等﹞

制造商角度，录像机应该：

i. 相当容易生产 j. 让零件可在多种机型中使用 k. 方便提供售后服务

社会贡献角度，录像机应该： l. 担任信息与文化的传递工具

JVC只是一个小型公司，虽然有了独创的新技术，但是如果没有将技术提供出来，势必无法创造出更大的市场，而再优良的商品如果没有市场，也无法成功。所以JVC将VHS规格提供出来，创造了更大的市场，

而先决条件当然是JVC所设计的VHS录像带规格，拥有最符合使用者的需求，是其它公司的产品所无法相题并论的，所以这些公司才愿意放弃自己的规格投入VHS的阵容。

结论：

综合来说JVC能够成功推出VHS录像机，完全是先将技术放一边，先去定义产品应该有的功能，然后再按照这些功能去设计产品；如果当初没有先跳出来、而只是一味的跟其它公司竞争产品的尺寸，那样永远都不会成功创造出VHS录像机。所以我们身为设计人员，在从事设计工作时，不是埋头苦干、比漂亮、比炫；而是要先从使用者的角度去设想，这样所设计出来的产品，才能真正符合消费者的需求，也才能算是成功的商品。

山野毛虫

二、 信手拈来的方便――3M便贴的诞生

创 意 人：西佛、傅莱、寇特尼、梅瑞尔

发明时间：15年

发明关键：1978年，3M营销主管倪寇森与雷密亲自走上街头，请各阶层的上班族试用可随处黏贴、不沾表面的“便利贴”自黏便条，获得极大的回响。

经营理念：任何市场、任何成品都不嫌小；只要有适当的组织，无数的小产品就会像大产品一样有利可图。

便利贴的由来：

整个过程是从一个叫西佛的人开始的。他在1964年加入3M的“聚合体黏着剂计划”，有一次，他不管原料的规定比例，也没理会研究资料，自己随性调配原料来实验。结果，他发现了一种新的聚合体。这种新的黏剂“有点黏又不会太黏”，而且如果把它喷在物体上，用一张纸去按它再拿开，这种黏剂不是全部被纸张黏走，就是全部留在原来物体的表面。换句话说，这种黏剂很“团结”，不管到哪，永远都在一起。

西佛很兴奋的把它拿给同事看，大家都觉得这种“有点黏又不会太黏”的东西，好像“有点什么用又不知道怎么用”。大多数人嘴里不说，私下都认定西佛发明的是一种“没有用的产品”，也就是不会卖钱的东西（黏胶不是要越黏越好吗？谁会买这种“黏不牢”的东西呢？）不过，西佛仍然没有放弃，他相信他的发明“一定能用在某种东西上”，但是一连五年，公司既没特别支持，西佛也毫无进展。

接下来的，是西佛的一个新伙伴傅莱。傅莱是教会的唱诗班成员，平时为了练唱，他习惯把小纸条夹在歌本里，好随时翻找歌曲，但是纸条却常常掉出歌本，害他常常要找半天。有一次，傅莱又在翻找小纸条，一个灵感突然跑进他脑海：“何不把黏剂涂在纸条上来使用呢？”

这突如其来的想法，使西佛的黏剂找到了对象！

成功的关键点：

1、当倪寇森与雷密接管利贴的营销业务后，他们及不在仰仗公司，一切自己动手。他们采用了两个方法，这两个方法终于将利贴顺利的推销出去：（1）挨家挨户推销；（2）赠送试用产品。

2、西佛于1964年加入3M中央研究室的“聚合体黏着计划”时，才开始担任利贴便条的发展人员。1912年西佛做了个实验，这实验对当初的他而言，并没有特别期待可能会发生什么反应，他认为这只是有趣而已。但最后正因这实验发展出了利贴背后那有点黏又不太黏的黏胶。西佛说：“如果我当初事先坐下来细细分析，我相信现在不会完成这个实验了。因为理性的因素与知识会告诉我，我所做的实验是件并没有什么意义的事情，但我了解，科学只有一部份需要精密计算，另外还有一部份则是要靠【胡乱尝试】”。

3、“同步联想”→同时联想到两个不相干的概念。正当西佛一伙人思考不出黏胶可利用在哪时，有一天，傅莱在教会诗班唱歌时，他灵机一动想到：“为了方便我要唱的歌，通常我会习惯把小纸条夹在我要唱的地方当作记号。”但总不能一直盯着这些小纸条，一不留神纸条就飞到地上，有些则掉进书中的夹缝中。正当傅莱翻动书本找循纸条时，他突然想到：“如果我在这些纸条上图些黏胶，不是就不会掉落了吗？”这时他顿时想起西佛的黏胶，不正好可以应用自这方面吗？自此西佛的黏胶终于有了发展的方向，最后终成为利贴。

4、当利贴有了明确的方向后，如何量产则是关键所在。傅莱和一群工程师花了近两年的时间，又修又补，做出了一系列的机器，才能在黄纸上图底膜、打上黏胶，再把上了黏胶的纸切割成长方形或正方形的便条簿。这些机器对公司而言都是独特的，当然也是属于3M公司所有的，别加自然找不到，也是让利贴便条可靠耐用关键。所以3M的对手很少在市场上推出利贴的仿制品，关键就是因为他们不知道这些机器的生产方法，自然的也无法仿冒。

5、3M证明了一点，那就是当一个公司越急于创新时，反而越是不如其它公司。诚如此一案例，利贴便条是在一连串意外中诞生的，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的义务。若要说3M有什么组织性的关键突破。或是重要的企业文化，那大概就是，公司里绝大多数的人相信个人的价值观凌驾于公司整体价值观；他们履行义务维持整体组织生命，但另一方面也不断的在创新突破。

3M成功创意营销法：

1.放手让员工追逐梦想；

2.创造合作的文化；

3.将新成果列为公司衡量指标；

4.抢先消费者一步；

5.奖励表扬员工是不可少的；

6.不行的话及早说不安（这是针对单位主管，公司立场是不会反对的）；

7.把公司当成一辈子的事业；

8.让最好的经理都有调至海外的经验；

9.不断增加研究经费；

10. 不必随着市场闻鸡起舞；

结论：

3M提供了一个区别创新与突破的良好范例。数十年来，3M一直定期不断投注资金，鼓励内部研究人员强化与调整公司现有的一切产品。稳扎稳打，大似改善旧有产品，做出质量更优良的产品，更是他们数十年来不变的精神。3M从第一个粗质的玻璃纸胶带，演进到Scootch Tape，再发展到神奇透明胶带（Magic Transparent Tape），整个历程说明了3M如何在本身有限的范围内完成创新与突破。对3M员工而言，一项产品的改良没有休息可言；只要能让产品或技术更进一步，他们就绝对不会轻忽松懈。而这整个过程就叫创新。

而立贴自黏便条的发展，则形成一种突破。这些有点黏又不会太黏的小纸条可说是无所不在，祂贴在全世界的办公桌上。其背后的黏胶则世席佛发明后第一应用在3M的产品上，这项发明对3M而言不仅仅是往前跨了一步，更将公司带入了另一个截然不同的意识层面。3M这种独特的创新方式才是真正的创新，不但创新更加已突破。

有许多划时代的商品，都是在偶然中发明出来的。像本文的“便利贴 (Post-it)“就是其中之一。在开发新黏胶的过程中，却制作出一种很容易剥落的黏胶。换句话说，以“黏胶”而言，这是失败的产品。然而，有个开发人员却突发奇想：“很容易剥落，不就意味着很容易撕下来吗......”于是，便利的便利贴诞生了。人类的发想往往局限于某些无形的框架，有时思考模式偏离这些无形的框架，会遭遇失败。然而，新的发现往往就在失败当中诞生。这种无意中的发现，称为”Serendipity”(无意中发现的珍奇事物)。

山野毛虫

三、 音乐跟着走――Sony Walkman

创 意 人：井深大、井田光郎

发明时间：1年

发明关键：1979年，Sony将随身听样品送到音乐界及新闻界，并镇定年轻人的市场，在东京的公园展开了一场别开生面的产品发表。

经营理念：做别人没做过的事

随身听的由来：

“随身听”的开发契机来自当时索尼株式会社名誉会长井深大对部下说起的一句话：“能否做到在飞机上也能够方便地欣赏音乐呢？”

井深大十分爱好音乐，每次去国外出差，都要将大的磁带录音机和耳机带上飞机。他总希望能有一台小型的立体音响。因此，当时索尼公司的磁带录音机事业部部长大曾根幸三在井深去美国出差前为他赶做了一台小型音响机，这是将索尼公司生产的磁带录音机去除录音功能部分后改造而成的轻型机，因为只是用来听音乐的，所以不需要录音功能。这就是最初的“随身听”。

立体音响机的体积如果能够达到这样小的程度，那么，不仅在飞机上，走在路上也可以听音乐了，这样的产品在爱好音乐的年轻人中绝对会有销路。在第二年的1979年，索尼公司决定使小型音响机实现商品化。当时，大曾根幸三说：“在研究理论根据之前暂且先试制出一台来。”出色的音质和舒适自如的小型耳机成为开发的重点。开发小组的成员们夜以继日，反复实验，终于在决定商品化后仅四个月时，”随身听”就与消费者见面了。

然而，当时仅仅卖出3,000台。于是，索尼公司制定了新的销售战略。公司员工们亲自带着“随身听”从早到晚乘坐在电车上，每到星期天，他们就到东京中心地区的银座以及新宿的“步行者天国”到处来回逛。同时，员工们还带着新产品来到学生中间。在中学或大学的文化节、运动会等年轻人集中的地方，他们非常“招摇”地用“随身听”欣赏音乐。这真可谓是生动的样品展示。最初时，人们投来诧异的眼神，后来，试着听一下，顿时，一种新鲜的体验使他们惊奇不已，仿佛周围的景色都被配上了音乐。

就这样，“随身听”很快流行起来。不久，来自海外的观光客以及航空在线的乘务员们开始把“随身听”作为日本的“土特品”带到国外，“随身听”渐渐在世界上普及开来。

“随身听”的诞生，使音乐欣赏超越了时空的界限。较之作为一种电器产品，“随身听”更是音乐爱好者所创造的一种新的生活文化。

结论：

自从爱迪生发明电灯泡以来，电子技术一直掌握在美国人手中，如贝尔实验室的晶体管，50年代RCA的彩色电视等，都是影响20世纪人类文明至为重大的发明。Sony第一件扬名立万的商品――TR-55晶体管收音机，就是展现他们将技术转化为消费商品创意的结晶。晶体管于1948年出现，贝尔实验室认为这玩意只能做助听器，Sony创办人井深大却不这样认为，他看到的是晶体管制造的收音机，不再是放在桌上、发出高热（使用真空管）的笨重机器，它将可轻松地随身带着走，这幅景象深深地打动了井深大。晶体管收音机一战成名在没有把握一定成的情况下，Sony仍然决定背水一战。井深大第一次看到生产过程时，心里其实充满问号，因为实在太复杂专业，但负责的工程师岩间和夫表示没问题。从零开始急起直追的Sony工程师在美国待了3个月，用旅馆的信纸写下密密麻麻的心得，这份“岩间报告”目前珍藏在Sony博物馆。

如今，有一种在世界到处都深受人们喜爱的小小的立体音响，它的名字叫“walkman”，人们给它的汉字名字是“随身听”。它给行走中的人们带来音乐的享受。现在”随身听”的生产数量已经超过2亿。

心得：

从目前已有的创新产品的实现过程，我们可以发现这些创新的过程往往并非那么理性、有条理，其实有许多偶然、意外、情绪化、冲突、混乱、歪打正着的情形，尤其是突破性的创新有点像在大海中探索不熟悉的航线。负责产品开发的团队在业绩、时间、质量及成本的压力下，要将“够好”的产品交出，十分接近Intel总裁Andy Grove所说的“只有偏执狂才能生存”的情境。

技术创新是市场经济的产物，是一个经济范畴的概念，它指的是与新技术（含新产品、新工艺）的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。技术创新主要有产品创新和工艺创新两种类型，同时它还涉及管理方式及其手段的变革。通俗地说， 技术创新是以新技术（全新的或改进的）为手段并用以创造新的经济价值的一种商业活动，它是新技术的首次商业化应用。例如，计算机、“随身听”的产生及其首次投放市场，转炉炼钢、浮法生产玻璃技术在生产中的首次应用都是技术创新。技术创新具有三个鲜明的特征：一是强调市场实现程度和获得商业利益是检验创新成功与否的最终标准；二是强调从新技术的研究开发到首次商业化应用是一个系统工程；三是强调企业是技术创新的主体。在技术进步、经济增长过程中，技术创新有着十分突出的地位。因为科学技术要成为推动经济增长的主要力量，必须从知识形态转化为物质形态，从潜在的生产力转化为现实的生产力。而这一转化，正是在技术创新这一环节中实现的。技术创新实现了经济与技术的结合，因此，技术创新是技术进步的核心。

四、 引爆厨房革命――天天使用的微波炉

创 意 人 :亚当斯 斯宾赛 小仓庆志

发明时间：19年

发明关键： 1964年小仓改善斯宾赛的微波磁电管，大幅降低微波炉的价格。1967年开始，雷西恩公司结合了经销商的力量教育消费大众这项新技术，终于使微波炉进入家家户户的厨房。

经营理念：由于我们在微波炉上的成就，使大众的生活质量获得改善，从此他们有更多时间与家人共处。

微波炉的由来：

微波是在1945年在美国首次被研究开发成功的，早期是应用在雷达科技上。后来美国在一次实验中无意发现，最适合烹调而且不会影响人体健康的微波频率2450MHz。

而在这研究过程中，有一个很重要的关键：任何一个成功产品的发明，都来自于创造者努力不懈的动力。

不过，产品发明后，如何将产品普及到每个家庭，便是一道艰难的课题。对消费者而言微波炉是个崭新的东西，教育消费者便成为重要的营销跳板。佛斯纳的层层突破，是他能成功的致胜关键，在这个案例中，我们能清楚的见到，小仓的坚定目标与佛斯纳的胆大心细，是促使微波炉能成功的重要因素。由于微波炉的发明，大众的生活质量获得改善，也为我们的生活带来划时代的意义。

心得：

当你发明一样东西时,一定要先证明自己知道怎么用这技术做出来的东西.再来,如何让复杂转变到简单、再试一次的精神、扬弃过去重新出发...等,我觉得这对你的创意能否成真真的是一项很重要心理战.要有不屈不饶的精神以及勇于尝试才会得到成真的果实.

五、 生产线也可以很人性――Toyota精益生产

创 意 人 : 大野耐一

发明时间：20年

发明关键：1950年、1960年代，大野把丰田所实行的“及时化”、“广告牌制”、”生产指示灯”等品管制度，推广到各供货商的工厂，建立起丰田的汽车超市

经营理念： 如果一个机器制造不出完美的产品，那就不是在工作。丰田公司认为，自动化操作的机器，一定要有断绝不良品的机能。

丰田成功的关键：

丰田之所以能凌驾美国，全仰赖其生产三部曲，这套制度带来的高效率，使日本车厂生产力比美国车厂高出三分之一。

1. “及时化”，意思就是不要让零件堆滞在仓库，让生产线在第一时间从前一站拿到数量刚好的零件组，但及时化要搭配广告牌制效果才会显著；

2. “广告牌制”，它会跟真正零件移动，并且显示其数量‧方向等；

3. “品管圈”，简单说由一群工人主动改善工作与汽车的质量；

结论：

深入了解丰田管理细部的地方后，只能用精益求精‧尊重人性形容其企业精神，而所谓的积极与创新不过如此。

不管创意环境怎样，每个人都有可能完成突破，只要依照此书所提供的概念，至少都可以提升公司的创新水平...如果身边再拥有适当人才，提供一个他们可接受的环境，那么这公司绝对有可能成为一个独享成功的企业......

山野毛虫

六、 足迹遍天下――NIKE慢跑鞋

创 意 人：包尔曼、耐克

发明时间：14年

发明关键：1966年，包尔曼设计出具楔形鞋跟、避震性中底的运动鞋，为1920年代以来，第一双技术经过改良的球鞋，使一般人跑步时不再饱受运动伤害。

经营理念：公司改组时，我们重新启用老员工，而新人手一定要懂团队合作-----我也越来越敬重日本人的作风。 因为他们认为，专攻商学的人并不见得就懂纪律、明白人要为了共同目标而工作的道理。

注：耐克公司，取自希腊胜利女神之名。

化理论为实际：

在美国的田径名校奥勒冈州的奥勒冈大学，担任田径教练的包尔曼和中距离跑者耐特，他们两人的相遇即是 NIKE历史的开端。这两个人在 1964年时，双方各出 500 美元当资金，创设了名为”蓝色彩带”的运动用品店，以代理鬼冢(后来的阿瑟士)产品为出发点。其后，自己研发出全世界第一双尼龙制运动鞋”MARATHON”以及FULL-LENGTH鞋底的”POSTON”，并不断开发新产品。

建立新标准：

包尔曼有些好的构想，先从一些小地方下手，看起来不会很有创意，但后来这些小地方都成为革命性的优势，这样的想法使我们可了解，多观察身边的小事物，都是累积创意的来源，包尔曼发明的慢跑鞋有四大基本附件：

1. 楔形鞋跟─支撑脚跟，并防止脚跟受撞击；

2. 避免震性中底─用以缓和跑步时造成的冲击力；

3. 凸块状鞋底─减轻鞋底重量，增加摩擦力；

4. 尼龙鞋面─比帆布或皮革鞋面轻，且比较透气。包尔曼利用这些设计上的变化，提供耐特的企业继续生存的条件。

包尔曼说：“如果你找不到别人为你做这件事，就学着自己来。”

耐克公司里的人都在同一制度下成长，他们进公司的时候都有一套共同的世界观，相信我们所做的是对的、是有道理的，而且可以创造出更好的世界。

结论：

每个人从团队奉献中所得到的回报，会比他付出的还要多，不论他的贡献是多少，而更认为新人一定要懂得团队合作，虽然耐克的成长过程就像坐云霄飞车一般，经历了大起大落，他们的努力过程和经验都是可让我们多学习，而遇到任何事都应该尽自己最大的努力。

七、 New york，Say you tomorrow――Fedex

创 意 人：史密斯(Frederick W.Smith)

发明时间：7年

发明关键：1978年，美国国会通过航空法的修正案，解除了对美国空运业者的载重限制，而联邦快递才能突破成长限制。

经营理念：我学到一个非常重要的原则：永远不要只借小钱。因为如果你只借一小笔钱，结果一时周转不灵，你会见一个垮着脸的债权人；但如果你借一笔大数目，遇到麻烦的时候，债权人就会变成你的伙伴。

企业特色:

一 、不用加班:

帕金森认为：“一般人总会把工作拖延到期限的最后一天才完成。”以及“工作时间愈充裕，工作进度就愈缓慢”，亦即“工作总是要拖到最后一刻才完成”。帕金森定律在“时间管理”上的启示是：为了要避免拖延的现象，最好的方法就是将完成工作的期限提前，如此便可使闲散的时间紧缩，提高时间的使用。

而联邦快递根据“帕金森定律”，允许公司把工作拖到最后一分钟，因为联邦快递保证：隔夜就送达，就好像成了一部时光机一样。起初，有这种构想，专家们认为这是愚不及的。史密斯也经过内心挣扎，但因为他有明确的目标，遇到障碍时反应灵活，集合一批有潜力的人。即使员工不能准时领到薪水，员工还是保持愉快的心情，那时联邦快递在赔钱，但大家都有“同舟共济，生死与共“的感觉。

二、 同生共死

面对死亡经验，让史密斯学到了以感情为基楚的领导方式。也在越南发现，人其实有很多的潜力尚待开发；他决定要结集平凡的众生，组织优秀的队伍，共同开创隔夜交件的服务业。愿意雇用他们、宽待他们，并完完全全地信任他们。史密斯在物色人才时，运用了推销的技巧，散发着天真的热情。要的人才――机警、机智、不受限于计划的框架、能够运用手边的工具达成任务。因为联邦快递遇到危机时，他自己不见得能洞察先机，也必须靠别人来做。

再来看看，联邦快递之所以能够继续生存，是因为史密斯有一特点：懂得见机行事。虽然他历经漫长、痛苦的考验，仍然能处之泰然。他说，越战都打过了，这点诉讼和财务危机，没有什么好怕的。联邦快递的力量都是源自“同生共死”的精神。史密斯所遇到的纠纷，到最后都强化了他与员工间的情谊。

对于现在的我们又如何呢?全球经济的不景气，从新闻中也了解，有很多公司也倒闭或是把员工裁撤、缩减薪水，这些种种不满，使得人们走向街头抗议、公司的无奈.... 这样的场面，可以看出国家与人民是人生一段的低潮，希望伤痛可以快快好。时代的流转，像是滚滚向前的江水，逼得我们不得不往前迈进，不能顺应时势变化的，必会进退失据而惨遭失败。学问是济世之本，应广求知识，造福人群，在多变的世界更加茁壮，走在时待的前端。

三 、轴辐系统

君子处世行事，当慎与始，而后持之以恒，如滴水穿石，自有所成。在耶鲁时， 史密斯把许多构想与兴趣综合在一起，并在商学报告中加以阐述。老师认为这构想很有意思，而实际上执行度却是很困难的。原来这构想的核心是建立在一个“轴辐系统”的运输概念上，最好的运货方式，就是先在一个中心点把货物都集中起来，然后在集散中中心分类 再把它们运往目的地。

但是，行得通吗?问题是花在飞机、卡车、飞机驾驶、送货员、和各轴心设备上的成本庞大，而且从来没有顾客要求包裹隔夜一夜就得送到。大家都认为这个点子，很疯狂。但史密斯知道，消费者不但会喜欢上这种服务，而且还会依赖它。为了创办公司，需要一笔非常高额的风险资金，只有二十一岁，想要成大业，还不够资格。后来他经历越战的磨练，优秀的领导力，让员工相信，他对员工的关怀超过他自己。他之所以创办联邦快递，是因为他喜欢人。

四、修订航空法

专业的形象，必须改变我们在公众前的形象，员工穿得整洁，胡子刮得干净;他们懂得接业务，而且卡车天天洗。在联邦快递里的人都没有经营过服务业，连史密斯也不例外。但他们彼此关怀、互相照顾的伦理却渗透到工作中，连这样感觉也传达给顾客。

从商用航空事业展开之初，美国立下一条法律：货运公司要遵守严格的戴重限制，才能依照他们所选择的航线运货。因为戴重限制的规定存在一天，联邦快递就只能用猎鹰型飞机，重量只有六千磅左右。因此，史密斯决定改写这条法律。一开始受到阻碍，令人很失望，但是史密斯却不绝望。他比喻：”敌人要杀我们一百次才行，而我们只要杀他们一次就够了。”

“联邦快递法案”以压倒性通过修正案，解除管制之后，史密斯和他的同事，以企业导向，得到新的动机，把联邦快递带到史前无例的颠峰。

结论：

“成功”是每个人生活的理想，有了理想才能往目标迈进，有了目标人生才不致于空虚；然而成功是什么呢？失败又如和定义？刚开始持有远大目标，最后因为环境所逼，放弃自己的目标；或是为了目标丧失了自己的本性和良知，这种人是真失败。如何突破问题及本身的想法问题。事实上，最恶劣的环境中，更能激发人类的潜能。当有了一些新的构想，但可能别人已经想过了，只是尚未找到方法可以实现这个构想。所以当你有别人没有的“精致概念”--也就是说，他们在脑海中已描绘出一幅完整图象。虽然从形式成概念到实现概念之间，要经历漫长而辛苦的旅程，但他们一开始，就非常清楚知道他们所追求的是什么。

当然，谁都知道天下没有不劳而获的事，也没有劳而不获。所以，以短期的眼光，或许可能会吃亏，但以远景来看，收获是无法衡量的。这些过程，自己也要好好想明白，当准备好了，就勇敢地走下去吧!

创新有赖于个人的见解、层面要高、广或者是独特，譬如逆向思维等就经常能够创造一些新事物、新见解。

没有夕阳的产品，只有夕阳的公司。大凡优秀公司都具备以下共性，a.领导层具备创新意识。B.组织能够落实创新过程。C.面对环境变化能够创新应对。D,以客户需求把握创新机会。

大凡要在企业中推行创新管理，以下几个部分是必须得注意的，

1. 领导层需要具备强烈的创新意识，或者说公司在一定程度上需要具备创新意识的人；

2. 创造适合创新的企业文化；塑造成员积极的思维态度，并能大胆的怀疑一切，是创新的基础之一；

3. 相对范围及程度上的激励机制；

4. 培训予以引导：创新的理论知识，以及实践层面的案例；

5. 集思广义与个人创作相融合，团队与全员参与是取得较佳绩与提升整体创新能力的重要因素；

6. 以客户需求把握创新机会……

rgang

毛虫可真是知识广博，令我等汗不敢出呀[em04]...。。。

企业核心竞争力把创新能力列为重要要素之一，看了毛虫的文章，对于创新能力的理解似乎又深刻了一层，受益颇多！

山野毛虫

以下是引用rgang在2005-7-22 17:17:49的发言：

毛虫可真是知识广博，令我等汗不敢出呀[em04]...。。。

Rgang兄笑话俺了吧,快快将你的经验分享给我们,我对创新这个部分的知识确实浅薄,只将一些information稍稍整理了一下,现在看来还不成文.

常道

创新的基础是针对现有情况的改进。所以，要创新改进，而不是盲目改变，如何把握这两者非常关键，其最后的结果往往成为关键的评价标准。

创新是一种改变，但是改变并不是创新。改变对于任何一个组织都是需要消耗能量付出代价的过程，但是区别是消耗能量是暂时的，而增长是持续的，长远的。其最后的能否成功就是要看这两者的比较，以及组织能够承受的短期代价。成功的改变称为创新。因为改变而失败的案例对于大型公司的危险也屡见不鲜，成功的创新案例相较总数则为数甚微。

对上述原理的透彻理解，特别是对其中的几个因素和环节的透彻理解，才能正确开展在合适的时机开展创新。

既然是对现状的改变，就必然要认识现状的问题，现状的问题主要有两种：

1是本身发展出现问题，瓶颈的出现或者资源的匮乏。

2是与对手比较 而言，自身的效率方面相差太多。

常道

上述所列的问题其实都可以归到瓶颈的出现，我们解决的问题就必须有所针对，而且采取的方法能够明显改善瓶颈，但是不造成其它的瓶颈。创新的目标既然确定。那么下面就是改善思路和措施。

瓶颈也是一个问题，但是他同样可以细分。是本身的先天不足还是部分功能的不适应，都要具体到位，要提出改进的办法，就必须找到切入点，一般来说，失败是失败因素的综合结合表现。只有找到合适的切入点，力气用在刀刃上，打破原有的不良性循环，才能更好更快的解决。

纯粹的理论，实在是有过虚空谈之嫌，所以最好要结合案例来分析。

山野毛虫

i think, 创新是一种习惯,如果要想去抓"创新"的时机的话,我想就算是临时抱佛脚了.对于个人对于组织都应该如此.

创新是无处不在的,所以不管是否了解这一项目,大家都可以从平常的工作\生活中去体会,去观察,去实践.

大家都说大企业的不比小企业灵活,我想主要是体现在两个方面,第一是小企业的Focus较之大企业要强,第二则是小企业在文化的开放和包容上要好些,他们更多的容许犯错,而这正是孕育创新所必须的土壤.

创新是不以成败而论的,就如同科学研究一样.不管是成功的改变还是失败的改变,他们都可以是属于创新的范畴.

另外,关于创新文化的形成及如何在组织中倡导,引述美国麻省理工学院尼古拉斯.尼格罗庞特所说,"渐进主义是最糟的敌人",我想他所表达的意思应该是,"渐进主义是创新的敌人",对于崇拜日本的Kaizen等持续改进的理论的人来说,他们是不会有太多的创新成果的. 我们可以从对果园里的果树或者是花园里的花进行修枝的实践中去体会,究竟怎样的程度能够创造更好的结果. 人力资源管理中的"放水养鱼"是这种思想的体现,他们并不是要依靠现有的团队从时间\经验中去让自己变得越来越好,而是引入一些新的甚至完全不同的观念\工具\技能等等.