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以下是引用飞天虎在2005-5-25 8:55:26的发言：
偶的感觉流程制定容易,执行贯彻难
这一点，在众多企业的表现是很突出的．一般来说，企业在流程上存在的问题还不仅仅是这些，包括对流程的不重视＼认识不足（如果不懂得为什么要实施流程管理的话实施起来肯定问题很多）＼流程竞争力不强＼主体干系人培训欠缺＼实施中无监督＼发生问题时没人处理纠正＼也没有一套很好的考核体系来支撑等等．
令人吃惊的是，我经常在企业里发现这样一种＂导火索＂效应：比如在实施工程变更的时候，本是由工程部来主导，然后要会签从业务＼计划＼各技术支持单位＼品保等部门，但是大家都不能拿出自己真正的意见，如无法确知各阶段的产品／物料数量状态，对生产可能的影响及处理等，到后面又抱怨工程变更实施不力－－库存提升／客户投诉等。这才是需要警惕的，在这一点上，有几点要注意：
a. 着重在流程管理的意识、方法等上全员意识，养成一种文化。
b. 重点突出主导单位的责任意识：工程部是负责工程技术方面的，因此在工程变更出了问题的时候工程部首长要负起负责：包括要去分析原因、寻求长短期对策等等，绝不能够视而不见甚至推卸责任－－既然你有那样的权利，就要担当起这个责任；
c. 不能等到问题不可收拾的时候再处理，出现一个处理一个，这样有助于工作习惯或流程思维的养成；
d. 要有一个很好的支撑流程体系的绩效考核／管理系统。
因此，我觉得，流程执行贯彻难其实大多是管理者的问题。
流程管理作用要发挥，须得各个环节都能发挥设计的功效，其设计思想亦如此。所以，要使流程不会“掉链子”，就需要各环节担当起自己的职责，这样，一旦某个环节出了问题，后续环节第一时间就能反映并作出相应的处置。如果后续环节也置之不理的话，就出现了本文所述的“导火索效应”，而这样的问题总是会导致流程管理的失败。
火源是无法避免的，但是我们要在组织中消灭“导火索”的存在，如此总能将其不良影响降到最低。
附：人所共知的“导火索效应”案例，
2003年12月，重庆开县的井喷事故－－191人死亡，10万人紧急疏散。据调查称：如果把此次事故当成一个极具杀伤力的炸药包，那么，六名直接责任人的接连失职就是点燃炸药包的导火索。
如果定向井服务中心工程师、罗家16H井现场技术服务组负责人王建东，严格执行在钻柱上始终安装钻具内防喷工具回压阀的有关规章制度，不违章决定卸下原钻具组合中的回压阀防井喷装置，那么井喷事故就不会发生；
如果身为钻井队井控管理人员的宋涛，不违章执行王建东的决定卸下回压阀，那么就不会埋下事故隐患；
如果钻井队队长、井队井控工作第一责任人吴斌能准确掌握生产动态，及时发现问题及时勒令整改，那么这一重大事故隐患就能及时得以控制和消除；
如果钻井12队副司钻向一明不违反操作规程，在起出6柱钻杆后才灌注钻井液一次，致使井下液柱压力下降，那么就不会造成溢流并导致井喷；
如果录井房值班员肖先素正确履行职责，及时发现向一明的严重违章行为并报告，那么这一重大事故隐患还能在最后时刻得以补救；
如果川东钻探公司副经理、总工程师、安全和井控总监、应急指挥中心主任吴华能审时度势尽快组织实施点火，将硫化氢有毒气体充分燃烧，那么就不难造成这次事故的扩大和恶化。
很显然，这六个“如果”构成了一个紧密的链条，如果其中任何一个链条被斩断，那么“12·23”特大井喷事故就有可能避免发生，就不会有243人被高浓度的硫化氢天然气夺去生命，也就不会造成直接经济损失达6432.31万元的严重后果。可令人悲哀的是，这个链条被麻痹和过失紧紧串起，最终成为引爆特大安全事故的导火索。 | 
