[“知识风暴”专题一]流程管理之理论探讨篇

山野毛虫

本文属于一般意义上的关于“流程管理”的介绍，为已有的资料整合加上部分个人文字整理而成，也算是对于“流程管理”的一些浅见，并“有幸”（不知道是“有幸”还是“不幸”。想来定会做了炮灰也，哎，我不下地狱谁下地狱？）作为“实施“知识风暴”计划，全面梳理个人知识体系”计划的第一只小白鼠，请各位一同对此一话题（流程管理）进行探讨，关于此一主题的形式等的意见与建议请至http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardID=89&ID=61103&page=1发表。多谢各位家人一同讨论、补充、完善之。

流程使工作缜密，并具可重复性。

对“流程”的认识是基于两个阶段，一是基于公司内部的训练与实践，其次是美国学者、“流程再造之父”Michael Hammer的《The Agenda》（或称《Back to Basics》）。

似乎每一件事物都有一个流程。新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。

对于每一个管理者来讲，最大的困难无疑是时间与空间的局限。所以管理不是靠双眼、双耳、双脚，而是要靠设定一定的流程和机制，让每个人的责任自然发生，责任环环相扣，down到每个人头上。

几乎每一家企业都有自己的流程，但并非每一家企业的流程都发挥了其应有的效果，大多体现在这些流程未被重视、未被有效管理、未被有效评估、也没有人来负责，大家都“见树不见林”，只专注在一小件事（一个环节）上（或许是现有的工作，或许只是自己的职责，这都是欠缺宏观、大局观的体现――这又牵涉到另一个问题，就是每个人给自己的定位问题），不去管整体流程。

我们说，有效的管理必须要有优秀的流程管理，因为如果没有规范化的流程，每一个员工都按照自己所认为的“最优解”来办事，那可能就会得到许许多多不同的结果，这样不能达到管理者所“预期”的结果，我们说这样的管理是无效的。我们在对待流程的思路上要有“同中求异、异中求同”的观点，也就是，大家都遵照流程的观点来作业，以此基础寻求更好的流程，再标准化之。从这一点来看，流程其实是走向员工自我管理的基础，有种说法说，“最好的管理就是不需要管理”，似乎同道家的“无为而治”有些类似，试想，如果大家都能自动自发，依据组织所界定的目标与流程、职责去实施，哪还需要这么多的管理呢？（记得在3月初深圳栖息谷的首次“培训风暴”上，ersonName w:st="on" ProductID="李">李ersonName>老师有透露过，在IBM连并购与被并购都有标准化的流程来支撑，所以在整个IBM PCD被Lenovo并购后的整个交接过程都是有条不紊的，而IBM正是Hammer心目中很好的流程企业之一。）

在可行的环境下，优异的流程可以创造优异的业务绩效――这里所指的流程并非指单一的流程，它应该包括企业总体的流程，以及是否具备竞争力、实施有效性、评估有效性等。

Hammer在接受一家媒体采访的时候提到过一个“流程企业”的概念，怎么样的企业才能称得上是“流程企业”？简单的可以以下几个方面来进行评估，

a. 公司里有哪些流程？

b. 是不是有评估流程的方法？

c. 流程是否设定目标？

d. 公司同流程相关的人员（管理、运营人员）都了解这些流程吗？

因此，简单来说，流程管理的精神是：第一次就把事情做对。第一次就把事情做对，然后再转到下一个流程，这样，才不需要后续的流程没完没了的check。

企业流程有很多，分类的形式也很广，可以依据公司级、部门级、部门内部（人员的权利与义务）、SOP的分类方法，也可依据整体流程的顺序排定法如市场调查→开发→生产→销售→服务等。

流程管理设计的简单示意图如下，

因此，设立一个流程的一般步骤是：

a. 确认自己的客户是谁？（也即下一流程的主体）

b. 确认客户的需求――包括期望，需要是量化的；

c. 设定管理目标；

d. 确认主流程与次流程；

e. Control point与check point；

f. 执行流程；

g. 结果确认；

h. 差异分析／修订流程；

[此贴子已经被作者于2005-5-20 16:44:34编辑过]

山野毛虫

拿上图所示的流程来说，采购从企业的角度来讲，是公司运营大流程中的一个环节，从采购部分的角度来讲，是很重要的一个流程，那么要如何来做好采购这个流程呢？

a. 确认客户：采购项目的客户都是谁：生产？工程？业务？研发……（每一次的采购对象可能都不同，假定此次属于研发制样用，客户为研发部）；

b. 确认需求：研发部要求此次采购应在5月30日下班前完成，采购品及数量等分别是xxxxxx（如果还有价格预算等方面的要求一并加上）；

c. 设定管理目标：其一是量化上一步的客户需求，其二是基于客户需求内部还有哪些环节需要准备或确认，并设定一些相应的小目标，一般为阶段性的；

d. 确认主流与次流程：主流程――公司采购的需要；次流程――采购程序，以及部门内部采购的分工职责等；

e. Control point与check point：

a) Control point：5月30日完成采购目标、采购谈判xxx完成、下单xxx完成……

b) Check point：采购品名及数量最晚在5月22日要研发提供；品名的工程蓝图最晚在5.22研发提供；品名的质量标准….最晚在xxxx由xxx提供；

f. 执行流程：依据《采购作业流程》由部门内xxx（人）实施采购；

g. 结果确认：是否都达到了客户的需求（最终的管理目标）；

h. 差异分析／流程修订：如果没有达成目标（一般是客户的，也可以是自己的，比如在达成客户目标的前提下，发现了其中还可以改进的部分），是为什么？哪些部分出了问题，怎样改进？流程中还有需要改进的地方吗，如果有，经实证后再标准化新流程。

关于流程管理中需要牵涉的一个人员的定位问题，我在另一个贴子中已经有过一段描述，就是在从宏观和微观两个部分来看待，宏观地看个人所担当的职责在企业中的大流程中的作用，采购只是公司运营主流程中的一个环节，但微观地放大来看，它是我们部门的一个最主要的流程，所以要让自己所负责的流程能够第一次就做好。

另外，对于企业流程管理中需要注意的一些事项：

a. 流程对企业来讲，最重要的就是要有竞争力，这也是企业生存与发展的基本条件，所以这是流程管理的基本出发点，也是管理者的重要责任之一；

b. 流程随企业的性质、所处行业、规模等因素而异，须得按一合适的周期定期检讨；

c. 流程就是要上系统，而不是针对个人（我现在发现以前工作的一家公司，除副理级以上，下面的都共用一个邮箱的做法很好）；

d. 流程不是全能的，并不可能覆盖所有的分支，特殊情况不用包括在里面；我们要注重最重要的和routine的部分；怎样去走，不妨可以参考一下波特的“价值链”理论。

e. 流程中的权（check point）、责（control point）定义好后，各自完成各自的任务（部门如此，个人亦如是），并且确保一定要完成，否则后续就会没完没了的check；每一个流程、流程中的每一个环节（流程的划分主流程→次流程→支流程→子流程→细流程→微流程→…，但是一般都不需要分得这么细）都是一个activity。我们经常探讨执行力、探讨要如何如何，只要流程目标达成了，工作就做对了，执行也就到位了。

f. 部门有部门的check point与control point，个人有个人的check point与control point，所以建议各位家人不妨每完成一项工作的时候都给自己设定一下check point与control point，看看会有什么变化没。

有的人喜欢用把公司里面的ISO文件叫做流程，其实并不完全准确，但是你可以参考使用以下几个部分来看看你们的文件／流程是否是一个好文件／流程：

a. 流程是否有明确的目标？

b. 输入、输出是否明确？

c. 各个环节、细节描述是否充分、完善（即干系人不会得出多种判断）？

d. 各环节是否有负责人？

e. 流程中的关键因此是什么？（管理者必须明白的事）

f. 是否每一个（关键）环节掉链子后都能迅速使得相关人员知道并采购措施？

g. 流程是否具备竞争力？

当然，流程的评估并没有一个标准答案，视乎企业实际也有不同的方案，需要大家去探寻之。

rgang

流程对于企业的重要性无庸置疑。流程的设计为了有效控制。诚如楼上所言，有效的管理必须有优秀的流程管理。楼上为我们给出了流程的基本要义以及流程要点，很有价值。

流程为图示法。从起点输入任务，经过各个职能环节，由任务承担者进行输出。对于过程的考核，则是相关管理者。这里是控制点，即“Control point与check point”。梢后经过整理后，我将把某上市公司的部分流程帖出来，大家给予评点。

[em05]

冰清

以下是引用山野毛虫在2005-5-20 16:43:56的发言：

流程的划分主流程→次流程→支流程→子流程→细流程→微流程→…，但是一般都不需要分得这么细

一个近一千人的企业做流程标准化应该把流程的表示划分到哪一个步骤为宜，我把步骤分解到岗位，有人说那是“操作流程”而不“管理流程”，应该做管理流程，即步骤只到部门，具体部门应该经过哪些步骤完成那是部门自己内部的事。

谢谢楼上二位，本人得到很大启发，期待下一步的探讨。。。。

[em09]

[此贴子已经被作者于2005-5-21 9:53:27编辑过]

gohome

很有道理啊，我也發表自己一點觀點

好的流程體現管理細節，但流程目的，過程卻宜簡化明了，這便涉及不同人對流程的不同應用，在最下層的操作者，要求流程能夠最大傻瓜化，以便指導作業，中層管理者雖對流程的流向卻輸入輸出之間關系有一些明確了解，以利於協作，高層或者說管理規劃部門則需要流程越詳細越好，這樣便能形成體系，進而沉澱形成文化，以便讓企業各級有依有據，流程管理也許便是雖然針對不同的人事，用最確切的方法方式去實現最優化的管理。

冰清

是的，公司流程制度标准化，用的是流程图表达流程，并在文件评审的同时优化和固化。领导要求普通员工都能看懂，并认为岗位任务说明书对各岗位的工作流程都有说明，在跨部门流程中就不再体现了，我的意见是到各部门岗位止，具体各岗位的操作流程则不在流程图中体现。试想一个采购流程，也就是请购→采购部→请购部门三个环节，假如不分解到请购单的审批环节（岗位说明书里没有描述审批流程及审批权限）及采购部的审批办理环节及验收环节的话，我觉得流程图中不能体现流程的关键点，即楼主所说的check point及control point，那么要优化这个流程却不在流程图上表达出来，流程图作出来是没有什么意义的。

[em06]

[此贴子已经被作者于2005-5-23 8:19:55编辑过]

山野毛虫

流程具体细化到哪一步合适,要依据企业的实际来定,比如集团的流程往往要比一般的中小企业的流程级数要多.

流程的种类/级别都有很多,而不同级别的担当者是不一样的,如公司级的财务流程/人力资源流程是具体的以财务/HR主导的公司级流程;部门内部有部门内部的流程,包括如各部门的岗位职责/HR部门的假期管理流程等;而甚至基于岗位个人的工作方法/SOP等亦是流程的一种,只是流程所主导及担当的主体不同.

具体流程是由具体的主导部门来负责的,但应该同该流程相关的主体(部门/岗位个人)均应参与进来,以达成最优化.而流程的体现方式(详细程度/用语/是否文件化等)要视乎组织的实际(包括员工素质/流程难易度等)来综合评估决定.如同企业经营一样,也可以"投资回报率"(收益/成本模型)来评估.

在同sony合作时,他们对于生产单位SOP的制作思想直接就是:要把操作员当"白痴"来看,避免员工去自己思索选择. 这一点对于较大规模的生产作业非常适用.

[此贴子已经被作者于2005-5-23 22:26:04编辑过]

山野毛虫

以下是引用冰清在2005-5-23 8:14:27的发言：

领导要求普通员工都能看懂，并认为岗位任务说明书对各岗位的工作流程都有说明，在跨部门流程中就不再体现了，我的意见是到各部门岗位止，具体各岗位的操作流程则不在流程图中体现。试想一个采购流程，也就是请购→采购部→请购部门三个环节，假如不分解到请购单的审批环节（岗位说明书里没有描述审批流程及审批权限）及采购部的审批办理环节及验收环节的话，我觉得流程图中不能体现流程的关键点，即楼主所说的check point及control point，那么要优化这个流程却不在流程图上表达出来，流程图作出来是没有什么意义的。

"领导要求普通员工都能看懂"----基于这一点我的意见是只要同流程有关(实施主体/担负责任的主体/监督的主体等)能看懂就行了,不必要与流程不相干的主体都要懂.

对于"岗位任务说明"是进行系统化的岗位分析的一部分,因其是针对岗位来区分的,所以直接引用流程名称就行了,没有必须在在其中去体现,如果同一流程同多个岗位都有关联时其制作/修订等都有可能造成纰漏.

我在上图所示出来的是流程间input与output的承接关系,而具体的"采购流程"并没有在上面体现出来.各个企业的实际可能不一样,采购流程可能有"请购--审批--采购--验证"甚至包含供应商的选择评审等等,可视乎实际情况在一个流程里体现出来,也可以分解出二级流程,如耗材请购流程;xxx类材料的采购流程等等.

当然,流程的描述须要不让相关主体不至于产生歧义,并有"责任者"及"表单"等的要求.

冰清

谢谢楼主，希望还有更进一步的探讨。现我所在公司把岗位说明书做成“任务说明书”，把任务及每项任务的“程序”都编写出来（可以理解成岗位任务的流程），在我看来，很多岗位间的接口都没有体现或不直观。现在做的跨部门流程图，有“责任者”和“表单”等要求，他们的意见是申购部门把申请单交采购员，其余的审批及办理等没必要在流程图上表示出来，只写采购员报批或办理即可，而具体经哪些人审批或如何办理，通过制度或岗位任务说明书来体现，然后我问他们，做一件事，你愿意看一个文件还是看三个文件才能弄清楚？他们都表示只愿意看一个文件，其实把部门内的部分流程表示出来也并不复杂，我觉得主导部门是为了省事（赶着完成任务）或故意隐藏些关键环节和接口（涉及本部门利益的），而不愿意把流程细分。

我觉得你说得很对，“(实施主体/担负责任的主体/监督的主体等)能看懂就行了”，我觉得他们把提负责任的主体步骤及监督主体的步骤给省略了。

fire_mee

管理最大的问题在于单个岗位上的员工在于本体和客体之间认识的缺位。不清楚自己为谁做，为什么做，做什么（这涉及认识问题），怎样做，以及什么时候做等等涉及执行问题，管理到不了位就是认识不到位、执行不到位，什么岗位分析、岗位责任状、个人绩效考核都基于此目的而出发。

流程管理是一种管理的工具，也是为了解决管理中存在的现实问题而出现的。每种管理工具都有它的优点，也有它的不足，管理中需要认识其优点和缺点，组合多种工具（在提高人员的素质的前提下），才能发挥它应有的作用。任何管理工具都不可能孤立地存在和运用。流程管理这一词语大行其道是在上世纪，在信息革命前后，它的出现是工作效率再次提升的需要，是管理手段丰富的需要，是信息化革命的孪生双胞胎。流程管理必须借助信息手段才能更好地发挥作用。

流程管理必须基于企业内部管理基础的夯实。这里可能出现两种情况，一是已经正常运转的企业实行流程管理或流程再造。二是新建立的企业按照规范的运作来执行。。。。。。（未便展开讨论）

[此贴子已经被作者于2005-5-24 10:42:49编辑过]