真实案例，如果你是总经理…原创/讨论

bob2002

这是我们对下属企业现状的评估报告中的一部份内容（因为某种原因我做了一些必要的删除，但所有数据没有改）。它所涉及企业的生产、物料、财务、市场营销、人力资源等各方面内容，她存在的问题在中小企业的经营中较普遍性。（在这次评估后，我们会根据实际情况调整该企业的经营团队。）
  你不妨把自己当作候选人，考虑一下，如果是你怎么做，关键是找到切入点？
  我把这作为庆祝上海聚会成功的一点心意！！
   希望有兴趣的家人能好好思考一下，因为这个案例没有标准答案[upload=rar]download.asp?ID=1327[/upload]

胡涂

很好的一个真实案例,我想,家人是否能尝试组成些项目组来讨论这个案例.

bob2002

我解释一下：
1。库存：主要是生产备料，其中相当部份已无法使用
   A.该企业由校办企业改制而来。原来生产根本没计划，收购后才逐步引入一些生产管理办 法，目前它的生产计划仍然根本无法对生产进行计划控制，导致大量生产备料。B.一直以来产品设计无法定型，随意性很大，一旦设计改变后原来备料就无法再使用！！
2。应收账款：由于在销售上对回款的不重视，仅强调订单，所以造成一部份货款回款不及时，并且有一些已经成为呆帐。另一方面，由于产品在设计、制造过程中造成的质量问题，导致客户拒付货款。

有机茶

案例的内容可以写很多，就第一部分生产（产品设计/工艺设计流程）的意见和建议是：
从产品设计来看，由于新产品开发采取外包的方式带来的问题，第一是技术的创新没有成为公司的核心竞争力重点来培育，并且在控制上带来了一定的难度；第二，由于新产品开发上，由于缺乏营销部门的有效介入，新产品是否能被市场承认就存在一定的不确定性。
从工艺设计流程看，缺乏产品持续改进的可能，并且在质量控制上也缺乏必要的条件。
建议：应考虑把学校的课题组直接纳入公司的一个事业编制中（在不影响其学科工作的前提下），提高其地位，特别是对核心的关键技术人员进行适当的激励，要求其一方面是进入公司的其它部门，例如生产、营销环节，在新产品开发、新产品质量控制和持续改善方面，调动其积极性，发挥其作用，另一方面，要求其负责建立和完善公司的新产品开发组织系统，包括各种技术文档的建立、公司核心技术不断创新规划和相应的保密等等，真正把技术创新作为公司的未来竞争重点加以扶持，而不是目前这种短期性的行为。

bob2002

一针见血！！目前已经把该项目组纳入到公司整体的组织里来，但存在以下问题：
1。目前国内该行业的科研最高水平基本在各重点高校，但学校的老师在设计上存在最大的问题是无法满足工业化的生产，主要是忽视成本控制。设计出来的产品在价格上处于劣势。第二、由于多年从事科研设计工作，因此无法提供生产所需工艺技术资料，也就无从谈起质量控制标准。
2。学校老师工作风格自由，无法和公司的管理风格相适应。技术人员的管理是个问题
  造成结果钱花了，但技术无法转化为竞争力。

   作为一个企业的领导者，面对这么多摆在你面前的问题。从什么环节入手才能在最短的时间内使这个企业发生显著变化，是对一个经理人能力的考验。

bob2002

以下是引用vvvsjh在4/22/2003 3:58:52 PM的发言：
麻烦问一下贴主：案例里的企业，提出做哪方面的咨询？报价是多少？或者说，你准备给它做哪方面的咨询，价格是多少？

  这个企业是我们公司的一个2级公司，作为公司负责运营的部门我们已决定建议更换他的管理团队。所以不涉及咨询报价。我提供这个例子，主要认为他的问题具有代表性。而且更接近于实战。

youkywu

简直就是我所在企业的真实写照，问题一大堆却无从入手。真希望能多看到各位高手的答案。

有机茶

回8楼：企业的创新培育不是马上能见效的，而是一个不断完善的过程。如何有效利用高校的智力资源是一个值得高度重视和研究的问题，实际上，多年来高校的科研成果无法转化为现实的生产力关键所在，问题正如你所提到的。我认为如果能建立起持续改善的观念，在人员的有效组合和搭配上找到结合点，成本降低和控制应该能解决。对于高校教授们非生产的研发方式，不能要求太高，他们只能在自己擅长的领域能发挥自己的才能，但是，逐步转化观念和工作方式应该是对高校教授们必须灌输和说服他们的。再有，利用外脑的同时，应该通过大力培养自己的技术队伍，即使前期的代价高，也应该建立起自己的研发力量。我见过不少的企业在与高校合作的过程中，出现了这样那样的问题，失败者据多。但也有成功的，他们的成功就在于前期不得不依赖专家、教授，但同时高度重视自身的技术人员的培养，到了后期，转而重点依靠内部的技术力量，并且不断进行技术创新和完善，结果引进的技术在原有的基础上，在成本、工艺方面提高了不少。在这里，要特别强调的是，工艺技术的完善和改进，应根据市场的要求进行，到底是不是成本领先还不一定，生产导向可以放在比如产品线的扩展、快速交货、高标准定制生产等等方面，这时候，更多的不是依赖专家教授了，而是生产和营销的高度配合，而且成本的降低已经不是关键因素了。

有机茶

回九楼：
谢谢夸奖，我还真的不是什么行家，我们在这里学习讨论，都是学习者和研究者。
一般而言，企业的创新分为三个方面，首先是技术创新，技术创新能提高生产率，但投资风险大，代价高昂，但是一旦建立起自己的技术创新机制，持久性最强，竞争力也最强；二是制度创新，具有不可预测性，得具体看管理者的态度；三是管理创新，通过提高组织中人的素质，改变人的行为，提高生产率，管理创新是最容易出成效的环节。
我在前面谈生产技术的创新，主要是案例中首先就讲到了生产部分，所以我就先说生产技术的问题了。现金流和物流肯定也是企业发展中必然要遇到的问题，可我还没有仔细研究后面的内容。等等，别急，我慢慢一一分析。

有机茶

下面，我再分析生产工序环节：
一、首先是生产计划问题，生产计划必须建立起JIT（Just－in－Time）生产观念，即在实现原材料、在制品以及产成品保持最小库存的前提下进行生产，在必要的时间生产必要的产品，不过量生产。从案例提供的背景资料上看，浪费所带来的损失不小，加强生产计划管理应该放在生产管理的首位，无疑，降低了浪费就是获得更多的利润。
二、从组织框架上看，没有突出质量控制和检验的重要性。总调组的职能太多，并且把质量检验放在总调环节处理不妥，针对生产纪律和管理制度建立和完善的同时，逐步建立质量控制机构，把质量监管单独另设，成为相对独立的部门，实施全生产过程的质量监管和控制。在这里，要把质量控制指标作为绩效考核的重要内容，实施质量控制的“一票否决制”，在战略上把质量作为企业的生产线对待，在形成技术创新的核心竞争力的同时，把质量也作为培育企业核心竞争力的一项重要指标来抓，逐步建立企业全面质量管理体系。至于检验设备视情况而定，但检验标准、检验方法不全是不能原谅的。
三、视实际情况而言，电控的部分职能不能和电装室合并，部分职能与机装合并，撤销该部门。
四、生产的问题，权变的因素太多，实际问题可能不仅仅这些，还涉及到员工的关系、技术水平和原材料、库存的管理等等，但应确立的原则是：消除浪费和尊重员工。