真实案例，如果你是总经理…原创/讨论

bob2002

我对第一条有些不同的想法，JIT虽然是目前比较先进的生产思想，但对该企业目前的生产管理的水平而言，现阶段导入JIT，无论从硬件还是软件看都不具备条件。尤其从管理理念上讲，两者差别太大。既使靠行政命令强行推行，也只可能徒有其表。
我觉应该分阶段，分步骤实施首先建立主生产计划系统，待其运转成熟后，推行主物料计划，在实施两者的对接。完成MRP系统。待整个生产管理上到一个新的阶段，在适时导入JIT为好


  另外，我会和管家商量，待讨论完成后，将讨论的贴子整理出来，给有兴趣的家人

redmoon

很感谢BOB能给我们提供一个这么好的真实案例,案例里的情况是现在国内许多中小企业的管理现状,比较有代表性,希望有兴趣的家人多多参与并说出自己的观点和对策.希望我们能集思广义,把它做成家园里的一大宝贵资源.
我个人认为,这个案例提出的情况覆盖了企业管理的各方面,我们可以针对其中某方面进行讨论和分析,也可以做出全方面的解决方案.初步分类如下:
1.企业战略管理方面: 针对该企业,如果你是CEO,你将会制定什么样的战略规划?
2.企业运作管理方面: 这个企业在销售,采购,生产,库存,质量控制,物流,财务等运作管理方面,都存在着或多或少的问题.找个你喜欢的方面进行分析.(注:这部分还可以根据每一子职能如:采购或生产,或质控等进行细分讨论).
3.企业组织,制度,文化等方面: 从案例中可知该企业在组织设置和管理制度方面都不是很科学和完善,企业文化建设这方面更是空白,HR管理制度等方面,大家都可以谈谈自己的想法.

希望大家踊跃发言,如果情况良好,将会把各位的观点整理,做成电子文档永远保存,各位参与的家人,也都会得到应有的奖励.(具体奖励措施细则我与胡涂再商量一下)

PS:有机茶的分析条理清晰,很不错.

bob2002

谢谢,redmoon帮我把案例又细化了！！大家对这个案例再内容上有什么问题也可以告诉我

有机茶

提供一个系统的分析思路给大家，按照此方法应该可以完成对企业的改造和完善。

企业的内部状况分析

企业内部分析是为了综合评价企业在管理、营销、财务会计、生产作业、研究和开发、计算机信息系统等方面的优势和弱点。
一．进行企业内部分析是需要认真考虑下列问题：
 管理
·公司是否确立了战略管理思想？
·公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？
·所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？
·管理者是否很好地进行了授权？
·企业的组织结构是否适当？
·工作说明和规范是否明确？
·雇员的士气是否高昂？
·雇员的调动率和缺勤率是否较低？
·企业的奖励和控制机制是否有效？
 市场营销
·企业的市场细分是否有效？
·同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？
·企业的市场份额是否在提高？
·当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？
·企业是否拥有有效的销售队伍？
·企业是否进行市场调查？
·产品质量和用户服务是否良好？
·产品和服务定价是否恰当？
·企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？
·营销计划及预算是否有效？
·企业的营销管理者是否具有丰富的经验和受过足够的培训？
 财务
·财务比率分析表明企业的财务优势与弱点各是什么？
·是否可以筹集到所需要的短期资金？
·是否可以通过借债和/或发行股票而筹集到所需要的长期资金？
·是否有足够的流动资金？
·企业的资金预算程序是否有效？
·企业的股息分配政策是否合理？
·与投资者和股东是否有良好的关系？
·财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？
 生产
·原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？
·设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？
·库存控制政策与程序是否有效？
·质量控制政策与程序是否有效？
·设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？
·企业是否拥有足够的技术能力？
 研究与开发
·公司是否拥有充足的研究与开发设施？
·利用外部研究与开发公司是否经济？
·企业的研究开发人员是否很胜任？
·研究与开发资源是否得到有效配置？
·是否有足够的管理信息和计算机系统？
·研究开发部门与企业其他部门间的沟通是否有效？
·当前的产品在技术上是否有竞争力？
 互联网与计算机信息系统
·公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策？
·企业中是否有信息主管或信息系统经理职位？
·信息系统中的数据是否定期更新？
·各功能领域的管理者是否都向信息系统输入信息？
·是否有进入企业信息系统的有效口令？
·企业的战略家们是否熟悉竞争公司的信息系统？
·信息系统是否便于使用？
·信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？
·是否为使用者提供了互联网和计算机培训？
·公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进？

二．需要从以下几个方面入手进行内部分析：
1.管理活动分析
·计划分析：包括预测、树立目标、建立战略、制定政策及确立总体目标。
·组织分析：包括组织设计、工作专业化、工作说明、工作规范、控制范围的确定、权限划分、协调及岗位设计与分析。
·激励分析：包括领导、沟通、建立工作小组、行为调整与规范、授权、丰富工作内容、提高雇员的工作满意程度、满足需求、组织调整、提高员工及管理人员士气。
·用人管理分析：包括工资管理、雇员福利、求职者面试及雇佣、人员解聘、培训、管理发展、劳动安全保护、人员表扬、提供平等就业机会、与工会的关系、职业发展、人员研究、制定纪律、听取意见及公共关系等等。
·控制分析：包括质量控制、财务控制、销售控制、库存控制、支出控制、变量分析、奖赏及惩处。
2．市场营销分析
·用户分析
·原材料采购分析
·产品或服务销售分析
·产品或服务计划分析
·定价分析
·分销分析
·市场调查分析
·社会分析
·承担社会责任分析
3．财务比率分析
比率度量内容
1.偿付力比率分析
流动比率
速动比率
企业偿付短期债务的能力
企业不用售出存货而偿付短期债务的能力
2.杠杆比率负债对总资产比率
负债对权益比率
长期负债对权益的比率
利润利息比率债务占总资产的比例
债务占所有者权益的比例
反映企业长期资本结构中债务与权益的比值在不影响支付利息的条件下收入下降的极限
3.业务活动比率
库存周转率
固定资产周转率
总资产周转率
应收账款周转率
平均收账期
企业是否库存过量
库存水平是否高于产业销售效率和厂房设备利用率
企业的投资总值是否产生了足够量的业务公司收回赊销货款的平均时间长度（比值）
公司收回赊销货款的平均时间长度（天）
4.盈利比率
毛利率
经营利润率
净利润率
总资产收益率
股东产权收益率
每股收益
弥补经营开支和产生利润的总毛利
不考虑支付利息和税金的盈利能力
税后每美元销售额所产生的利润
税后每美元资产的利润
本比率又称投资收益率（ROI）税后每美元股东的投资所产生利润普通股所有者可得收益
5.增长比率
销售额增长率
收入增长率
每股收益增长率
每股红利增长率
市盈率
公司的销售增长率
公司的利润增长率
公司每股收益增长率
公司每股红利增长率
高增长、低风险公司趋向于有较高的市盈率
4．生产作业分析
·生产过程分析：包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡、工艺控制及运输分析。
·生产能力分析：包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析。
·库存分析：包括订货的内容、时间和数量及物料搬运。
·人力分析：包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励方法。
·质量分析：包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制。
5.研究与开发分析
·R&D人员总数与结构分析
·人均R&D费用分析
·年度R&D总费用占年销售收入的比重分析
6.互联网与计算机信息系统分析
·使用的企业管理软件系统
·互联网或局域网利用情况

三．可以利用内部因素评价（IFE）矩阵进行综合分析评价
按照以下步骤建立IFE矩阵：
1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
2．给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之得等于1.0。
3．为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5．将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。同外部因素评价矩阵一样，IFE矩阵应包含10~20个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

wsj_home

以下是引用vvvsjh在4/22/2003 7:25:34 PM的发言：
有机茶朋友看来是位行家！我是外行人，说点不同的看法。

有机茶认为，该从企业的“创新”（核心技术）入手，以此解决企业的战略发展上风险，并由此带动企业流程的改造。不知我理解得对不对？

这样一个出发点，我想肯定是正确的，问题是可能与企业的实际状况有悖----在中国，中小企业大多没有自己的核心技术，就连我们所看到的所有赫赫有名的手机企业，其实也都是加工组装企业。所以，以这样一个企业，提出主要以“创新”来进行，我觉得可能并不适合。

我认为，当务之急还是要以“资金流”和“物流”为切入点，可能更实际些。“资金流”的解决，并不是单单解决应收款的问题，也不是只财务部门的事情，而是指从采购商开始到市场客户的信誉评估，一套完整的流程。而与之相适应的，就是物流，物流也是从企业总的生产销售计划，以精益生产的管理思路，设计出一套完整的流程来。

综合在一起我觉得更有说服力，其实我只想插一句，创新岂止是产品核心技术的创新，包括经营与管理各方面的变化都可称之为创新，如在营销领域的新产品，就可以指发生了质的变化的全新产品，和部分质变和量变的部分新产品，也包括模拟新产品。如手机生产者，生产了一种对它自己而言全新的产品，或是产品项目或是产品线，也可以是产品类别，那么从企业或是地域的角度而言它就是新产品！
同样的道理，所谓创新当然也是在不同的前提假设条件下有不同的意义！

wsj_home

噢，对了，另外，哥们，我觉得资金流与物流作为切入点是正确的选择之一，但如果企业自身的问题是深层次的，则无法解决企业战略层面上的问题。（当然包括企业的核心竞争力问题）

redmoon

非常感谢有机茶!,
他在第18楼给了我们一个案例分析或企业诊断的提纲,一个很有操作性的方法!!

lzl548

确实是一个很好的案例。案例反映了企业多方面的问题。作为一个总经理应该从一大堆问题中找出关键性的问题进行分析、确定解决问题的方案。
（一）退出还是转化？
企业的关键性问题是什么？我认为没有什么比企业的发展方向和发展战略更重要的了。因此，作为总经理我首先面临的是一个战略决策问题。即我首先考虑的是该企业如下问题：生存的价值？能不能生存？怎样才能生存？能不能发展？怎样才能发展？
这里我不想引用德鲁克的事业理论来指导决策，因为供我研究该行业和该企业的资料不够。现仅根据已提供的有限资料（如果我是这家公司总经理，我会要求有关部门给我提供详细的优势、劣势、机会、威胁、市场增长率、相对竞争地位等分析报告），运用道斯矩阵和波士顿矩阵分析工具来回答上述问题。
机会大："总的来看，该行业暂时还比较零散，新产品、新应用领域正在不断开拓出来，总体规模不断膨胀"；"盈利能力比较强；对于大公司的吸引力有限"；"该技术公认是不同解决方案中最好的，替代传统技术，目前不存在被替代的风险"。
威胁小："几乎没有技术壁垒，装配生产的设备投资小，因此进入壁垒和门槛很低，不断有小公司成立与进入行业，使得行业竞争局面比较混乱，有不断加强的趋势"；"各不同公司的产品大同小异，价格竞争压力比较大"；"目前产品关键部件,核心技术还掌握在国外公司手中"。
优势小："目前国内该行业的科研最高水平基本在各重点高校"
劣势大："产品的质量实际上处于失控状态"；"销售队伍对于自己的产品，主要是新产品，并不是很内行"；"销售回款情况、产品用户评价、售后服务等密切相关的信息，没有形成汇合，由正规的信息渠道进行反应"；管理水平低下。
市场增长率高："总体规模不断膨胀"
相对竞争地位低：案例没有提供具体资料，但从质量失控、营销管理水平低下等能判断该企业相对竞争地位应较低。
由波士顿矩阵分析，该企业业务是“幼童”，可以有两种发展战略供选择：退出或转化成“明星”；由SWOT分析，退出是没有道理的，因此，我可以初步决定：采用扭转型战略，通过优化资源配置、加强管理等措施，增强企业竞争力，改变企业竞争地位，使企业由“幼童” 转化成“明星”。
同时，我还会组织有关人员制订企业的扭转型战略的战略目标。
接下来我要考虑的问题是用什么来支持我的发展战略？选哪里为突破口或切入点？

（二）扭转型战略的支撑点
实现由“幼童” 转化成“明星”，须在下列方面取得行业领先地位，以作为战略支撑：
1、产品开发能力
2、产品质量和品牌知名度
3、优质专业服务能力
4、低成本
在以上4个方面我会组织有关人员深入研究，制定出具体的控制指标。
（三）切入点
战略决定结构。
纵观该案例反映的种种问题，关键的问题除了经营理念问题外，其次就是组织结构不良，很多问题都是有这两个问题派生出来的。因此在决定了经营理念、发展战略问题后，战略实施的突破口或切入点就是调整组织结构和人力资源，使之与组织目标相适应。
1、公司对该事业部采用联邦分权制组织结构型式。
总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理日常经营活动。
总公司目前的开发、供应、仓管、情报信息等职能应全部下放给事业部。
2、事业部采用职能制组织结构型式
根据关键业务，事业部应设产品开发部、营销中心（含供应、销售、市场、客服）、生产部（含工程）、品管部、行政人事部、财务部。总公司战略目标和4个战略支撑任务要分解落实到上述各职能部门。
3、重点配置好产品开发部人员，一定要有顶尖人才主持；要以我为主，利用好高校智力资源。
4- 关键是事业部总经理人选要合适。
（四）调整目标、配置资源
调整组织结构后的管理成本，需要生产销售规模的支持。要进行核算，调整经营目标。
分析达到目标的可能性和计划需要配置的资源并回答公司是否有能力提供。
分析投资回报是否理想。
否则，必须重新检讨、调整战略规划。
           结束语
作为公司总经理，如果对该事业部的发展战略决策正确、制定的经营理念合适、规划的经营目标恰当并得到了分解、建立了有效的组织、配备了充足的资源，那么，他的工作就只剩下让自己的经营理念和决策被员工所理解接受和检查调控了。解决案例中所列出的具体问题的具体工作应该是事业部总经理和他的团队的职责和任务，要授权下去，可不要包揽一切哦。

bob2002

真希望我们的领导能看到lzl548前辈及其他家人的贴子！可惜……
   就如同上面分析的，其实要解决这个事业部现在存在各种问题，关键是事业部负责人的选择！可惜实际情况是现在的管理团队，面对这么多的问题无法找到关键问题所在及切入点！只能向救火队员样到处救火！结果就是各项工作无法走上正轨！
  另外一个问题想向lzl548前辈请教：
  虽然提供的资料有限，但正如您的分析。目前该行业实际情况确实如同您说的那样！但是目前虽然不断有新的领域的被开拓，总的规模在增加。但是从绝对量上来说仍然偏小。国内该类产品的最大厂家的年销售额也不过几亿元，而且由与使用该产品的行业较集中（针对这些行业的产品的技术较成熟），且产品的生命周期较长，因此整个市场的总体规模有限！再加上目前国内基本上是装配作业进入障碍较小，所以进管目前毛利较高，但从长远来讲售价会持续下降（现在已经成下降趋势），虽然目前该事业部是整个公司的现金来源，但我认为找到合适时机退出应该会好是不错的选择!想听听您的想法

lzl548

Bob2002你好。
请不要如此客气，老前辈这个称呼我可担当不起，我无非痴长多少岁而已，不过，我的确喜欢交年轻的朋友。
我上次发的帖，是谈的公司战略。因为我觉得作为公司总经理，工作应有主次轻重、先后秩序的概念，应先考虑战略层次的问题、后考虑战术层次的问题。
坦率说，从案例提供的资料看，该事业单位算不上一个像样的企业，随时有倒闭的危险，我当初就有退出的想法（这也是我首先就谈“退出还是转化”的原因）。但是，我又想公司刚收购该企业，总应该有其理由，也许公司有没有披露的资料能证明收购决策的正确性。根据你提供的资料我有如下3点推测：1该收购是属于非相关性多元化扩张（不然，它会整合到公司原有业务中而不是像现在基本独立、自成体系）；2公司规模不是很大，在行业中没有发展机会（不然，不会采用非相关性多元化扩张战略，而应集中力量在本行业中做大做强，不应冒然进入一个自己不熟悉的行业）；3公司经济效益较好，有多余的资金，需寻找投资项目以形成公司新的增长点甚至发展平台（你近贴说目前该事业部是整个公司的现金来源，我就搞不懂你公司的状况了）。基于以上3点推测，加上“该行业总体规模不断膨胀”、“该行业的科研最高水平基本在各重点高校”的事实，我才有采用扭转型（成长战略）战略的初步决定。
就公司的条件，采用扭转型（成长战略）战略有很大的风险，也需要详尽的实施计划和强大的执行力。这一点我们另外讨论。我现在要说的是：公司总经理首先要决定的是退出还是转化的问题，“像救火队员样到处救火”只会把情况弄得更糟。正是因为“目前国内基本上是装配作业进入障碍较小，所以进管目前毛利较高，但从长远来讲售价会持续下降（现在已经成下降趋势）”，才决定了必需尽快决定，要么退出以减少损失，要么集中资源做到行业龙头老大，除此，没有第3条路走，通过局部改善走“稳定”战略路线是行不通的，企业很快就会成为公司的沉重包袱，亏损、倒闭是很快就能看到的。
至于“找到合适时机退出应该会好是不错的选择”我的看法是要评估退出的风险，评估扭转型（成长战略）战略的风险，对两个方案进行比较择优选用，建议重点分析扭转型（成长战略）战略的可行性、有无可能做到行业龙头老大、如何实现做到行业龙头老大这个目标、实施过程中可能出现的风险