[原创]驳：“流程－能力－文化”

sureyear

 

关于“流程可以抄袭、文化可以抄袭”凭何而说。fficeffice" />

 

我在第7楼第3条已经提了两个问题进行了质疑，但没有展开论述，现在不得不说了。

 

以5S管理为例，

质疑1：如果不可复制，那么多企业又为什么要做？

我问我答：这说明大家心理上都认可是可以复制的，呵呵。

质疑2：如果可以复制，为什么有那么企业又做不成功？

我问我答：因为人的问题造成了流程复制了，但执行不好。

（顺便说一句，我以为5S管理里既包含了流程，也包含了文化，很典型的例子。

第五个S，素养，就是文化。五个S链接起来，就是流程。）

 

为什么会出现以上自相矛盾的情况，下面详细分析，顺便对17楼的“请深入的理解何谓流程、何谓文化”作出回应。

 

何为流程？流程即为过程（Process)。

按照ISO9000的定义，过程被定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

 

从“流程”的表现形式来说，“流程”以三种方式同时存在，并存在差异：

A.有形的流程，以文件为载体所存在。

B.无形但客观存在的实际流程，这个是“真相”，对结果产生直接的影响。

C.相关执行人员心目中认知/理解的流程。

 

我以为，能够配置企业资源的“流程”，只能是A。因为B是实施A后的客观存在，C则起到将A转换为B的关键作用。

 

我说“可抄袭”是指A的概念。

 

我感觉支持“流程-能力-文化”的论点中，将这三个概念反复转换，偷换概念，混淆视听：建立流程时，谈的是A, 讲竞争力时用的是B，遮掩流程的局限性时又想到C。我实在不知所谓“流程管理”是靠A/B/C哪一个也。如果不是A，那B和C所指的流程又如何来“管理”呢？

 

剥去对“流程”专业的定义、美丽的外衣，使其变成中国人都能懂的大白话，本人的山寨版理解是，流程就是“做事的套路”，文化就是“做人/做事的习惯”。套路练多了，习惯就有了。文化存在于所有企业，有好坏之分。新企业的习惯固定了，文化就有了。

 

 

大家也许玩过一个游戏：“将眼睛闭上独脚站立，则不能保持平衡”。睁眼有助于保持平衡，但我们不能说“人是靠眼睛保持平衡”啊。

 

同样，尽管流程、文化有些许意义，好的流程/文化也许可以更有效的发挥人力，但我们也不能把它当成根本来看待啊，本末不可倒置。

 

三流企业靠人治，二流企业靠法制，一流企业靠文化制。这描述的是一个客观事实，也揭示了企业发展进化的规律。很多人以为靠文化、靠流程制度就可以了。但殊不知一流企业、二流企业、三流企业的核心差别在于人员能力差距的巨大，也不知在一流企业里，文化制，法制、人治都很到位的。

 

“练武不练功，到老一场空”。练流程犹如练招式，练文化犹如练境界，炼人则犹如练功。

 企业能力，人为根本。

 

说得太多，足可再开一贴也，可惜。

[此贴子已经被作者于2009-7-31 8:40:05编辑过]

ginger_tse

我对的你的说法：

1、5s 来解释文化可以复制、抄袭；

2、流程的三种理解；

 

我可以得出结论：您的思维太狭隘了

[此贴子已经被作者于2009-7-31 11:19:11编辑过]

sureyear

QUOTE:

以下是引用ginger_tse在2009-7-31 11:18:23的发言：

我对的你的说法：

1、5s 来解释文化可以复制、抄袭；

2、流程的三种理解；

 

我可以得出结论：您的思维太狭隘了

 

您只有结论，没有分析，我是无话可说。

sureyear

 

（回应“智库”老师对“飞猫”的置疑）：

我看见过一个漫画: 雨天，一位先生打着雨伞在给花。

此流程之局限性也。

 

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怪现象的原因想必是流程如此规定：“张三负责每三天给花浇水一次”。

 

针对流程的不完善（如漫画中情形），流程很可能被改为：“张三负责每三天给花浇水，雨天不必。”

于是，若干新的问题产生了：

1.     毛毛雨算不算雨天。如果算，水会不会不够，如果不算，少于多少降水量（包括持续时间）才不算。

2.     浇水日前两天已经有连续暴雨，浇水日时正好晴天，那么该浇水时是不是还得按流程来办。

为了解决以上新的若干问题，则继续完善流程，定义各种情形下的措施。如此不断循环，则流程繁复至极。

 

实际上，如果张三的能力和意识够了（例如张三为花匠），流程只需要规定“张三负责照看花，以确保其成活。”

 

我们可以发现，这个流程是如此简单而不“完善”！

 

流程怎么定，得根据人得能力来。可见，流程的是否完善，并不能直接决定好的结果， 好的结果从根本上是决定于人的。

[此贴子已经被作者于2009-8-3 15:13:28编辑过]

mozaiti520

 人固然重要，但是对于一个企业来说更重要的是流程。一个企业不能因为走了一个有能力的人就不能运转了，企业还能够不受影响的运转下去就是因为他的流程。当然流程中也应该包涵人的因素，但那是需要改进提高的地方。不好的会随着持续改进而呈螺旋式上升的。

上边提到“通用破产”的例子，我觉得拿这个当论据有些不合适。因为通用的破产并不能说明就是因为你据说的精英文化的局限性，世界上像通用的公司成功的多的很。破产另有原因。

sureyear

QUOTE:

以下是引用mozaiti520在2009-7-31 22:32:51的发言：
 人固然重要，但是对于一个企业来说更重要的是流程。一个企业不能因为走了一个有能力的人就不能运转了，企业还能够不受影响的运转下去就是因为他的流程。当然流程中也应该包涵人的因素，但那是需要改进提高的地方。不好的会随着持续改进而呈螺旋式上升的。

上边提到“通用破产”的例子，我觉得拿这个当论据有些不合适。因为通用的破产并不能说明就是因为你据说的精英文化的局限性，世界上像通用的公司成功的多的很。破产另有原因。

一个企业不能因为走了一个有能力的人就不能运转了,企业还能够不受影响的运转下去就是因为他的流程。非常赞同，这也是我现在每天要做的工作。

 

但是，我提到的“人比流程重要”是从整体而言，系统而言的。

走一人，流程可以减少一定影响（实际上还是存在很大影响的），但试想，同时走一批人怎么办。

 

走一个人，不一定能说明公司在“人”的管理上有什么问题。

走一批人，就肯定说明公司在“人”的管理上有问题了。这种问题往往不是由于流程不完善造成的，而是管理者的意识、心态、策略方向、甚至道德问题。

 

最后问个问题：管理者想都没想到需要建立一个流程来帮助员工操作，这个问题算人的问题，还是流程的问题？

谁轻谁重？

 

关于通用破产的真正原因，我们没有条件去真正了解，但因工作原因接触到一些，我有以下感觉:

通用汽车“流程”是完善的，也是非常繁复的，人也是按流程执行的，但非常僵化、官僚。

 

流程只能针对重复循环的工作活动来建立，流程有助于减少这种变差，但企业里也有很多不重复的活动，这些活动不能被流程化，这些活动该怎么依靠流程来管理呢？

 

 

 

 

 

 

[此贴子已经被作者于2009-8-1 8:38:22编辑过]

vic

原贴子\LZ的贴子均拜读!并与LZ商榷!不当之处请指正!

如LZ所言,人,才是人类政治经济社会的核心和原动力.企业管理,也是一样.企业内生的力量就是人的不断创造和改进的能力.忽略了人,企业的发展是缺少内涵的.

而原帖子强调流程,也并不无其道理.只不过他表述的前提是当前大多数中过企业管理所缺乏的.流程在原帖子里理解成制度以及相应的操作规范等更为合适.

西方主要工业国家最近一些年来之所以把管理更深一步到人文管理,是因为其管理已基本完善.相应的基本(生存\安全\)等的因素刺激作用不大,而个人以自己价值实现为核心需求则更为强烈.所以,以实现员工自身价值的管理理念逐步深入企业的管理核心.

而反观我们大多数企业.企业的管理水平和技能\员工的素质和需求还不是很高,在管理企业时,基础的规范管理在目前还是十分需要的,说白了,还是在打基础的阶段.

在没有比较完善的规范管理上去谈以人为本,似乎早了些!毕竟,企业的管理与员工素质还不能达到那个层次.所以原贴子对流程的强调是基于目前我们很多企业的现状.

基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.

(由于时间关系,不能展开!)

vic

论中国的企业家与中国式管理（一）
近期，一股提倡中国式管理的大潮席卷而来。潮涌之际，有为之欢呼者，视之为拯救中国企业之良药；亦有斥之者，称其哗众噱头。
对中国式管理，我没有太多的关注，所以也不能找到很相关确切的定义；只是买了几本所谓台湾大家的书看了一下，这些书大多是从中国的旧纸堆里寻找管理的真谛，谓之为中国式管理。
所谓管理，大概没有人陌生的。一个目标，一群人，一堆工具以及前后端资源，要有机组合起来达到资源投入产出比的理想状态，相信最基本的原理还是一样的。如果非要强调所谓东方式或者西方式的管理，单单抛开基本的原理去加以区别，无非不是实施的方式方法上的差异。当然，如果假设企业管理的目标有出入，连基本原理也有可能不一样了。
如果非要强调这个区别，相信中国大多数企业的目的，或者说存在的理由要复杂的多，一方面是要承担部分国家或者社会职能；另一方面，管理者责任是有差异的；这个是与很多西方企业是有差异的。
按照西方对企业的定义，经济上的成就是第一位的，员工是第二位，社会责任是在经济成就和员工满意的基础上的，管理者的责任是按照以上目标进行工作的。
由此也不难看出，中国大部分企业（国有）架构于企业本身定义上的其他功能，并不足以覆盖其本身的存在意义，或者说，基本的命题还是一样的，只不过运营的参数多了些，过程或结果会有一些不一样，多一些寻租，这也只能是对成果的真实性或者管理者职位的变化产生影响。
所以，一定要强调中外管理上的差异，更多的是基于管理的方式方法上的差异。
西式管理，注重道。道，法自然，是在事实的基础上，顺应自然发展的逻辑。对事实与逻辑的尊重，是建立在尊重参与者，包括人与事物的基础上，或者说，这里面体现着西方文化中的平等的思想。在事实面前，没有高下之分；在逻辑面前，没有权力之别。
反观中国，不光是政治生活，连经济生活中，也是以权作为整个社会的支撑点。有权就能让政治有所偏向，有权就能改变资源的配置。民间所谓官大一级压死人。所以，在中国生活，讲究技巧和方法就很重要，此所谓术。
道与术，轻重谁属，当然是要看环境而定。一味否定他们之间的关联性，显然是非是既非了。
那么，一定强调中国式管理，也就是在宏杨术之光芒。过分取巧，未免有舍本求末之嫌。
（二）
西方管理重道，道在于行，既基于事实，按照既定的流程和标准来执行或者对行为的控制或纠偏，结果是流程的自然反映。拿BSC的思想，组织的学习能力与创新能力能够提升或者优化企业的流程，并能产生出相应质量的产品和服务，而财务回报，是以上活动的自然反映；这种管理思想更多的是一种理性。
这种理性强调的是对事实认可、对逻辑与规范的完善和遵守；从这个方面来讲，这种理性在不同的人和不同的企业里是一致的，或者说是可以复制的。所以，这也不难理解西方MBA教育能够生产出来成批的合格的管理者。
同时，这种环境对于管理者来讲，是比较一致的，既管理者在不同的企业里，其功效能够得到环境的保证。
相对于西方批量制造性的管理者培养范式而言，中国的成功的管理者不仅要熟悉管理的理论与实践知识体系，而且要能够熟练把握中国人脉的真谛并能应用自如地畅游与各种人际之中。
同样的一条企业管理方程式中，如果西方管理者需要关注的参数有3个，那么中国的管理者需要关注的就远远不止3、5个参数了。既在同样资源约束的条件下，同样的投入，得到的结果往往是不一样的。
所以，中国成功的管理者是个案性质的。
所以，中国的MBA教育不可能象西方那样批量制造出合格的管理者。其制造出来的最多算得上是一批批还要有个人修炼能力的半成品。
（三）
中国成功的企业家往往具有极大的个案性。这在某种程度上也造成了企业家的个人成败与企业成败的重合。
特别是成功的创业者，在其创业及企业发展过程中，其既要对市场和企业的发展作出准确的判断，同时又要能够准确把握社会的各种关系，特别是与政府部门与有关管理者的各种关系；在这个过程中，其逐步并牢牢控制了企业的各种资源，并随着企业的作大，其成功者的形象被逐步树立起来。
在成王败寇的意识下，中国企业的成功者往往享受了太多的荣誉，宠爱、放任，整个社会甚至放弃了基本的监督。
很多成功的企业家，开始注重了企业运营的术，而逐步减少对道的思考和遵循。
这种基于权力的技巧，往往表现在很多企业的内部，企业家们利用自己的资源优势，逐步建立起个人的独裁统治。企业也逐步神化企业家。这种神化的表现是，在企业内部企业家逐渐独断专行，在社会上表现的是企业开始通过企业的资源吹捧企业家。
在企业内部，企业的规章制度对企业家是无效的，企业家是企业内部的绝对权威，企业内部形成了以企业家个人爱好和情感为企业的价值取向。
同时，这些企业家的自信心达到高度的膨胀，并逐渐用企业家的意志代替企业的意志，其在决策、用人等各个方面，完全是按照个人的主观喜好，而不是绩效考核作为标准。
这种强人人治的统治下，必然留不住优秀的人才，留下来的，大多是惟命是从的庸才，使中层管理者虚化。企业里官僚主义与本位主义之风盛行。各个部门对上是狗，对内也是象老板一样的飞扬拔覆的部门经理。
在企业部门之间。老板的话，或者其他部门人口中老板的话，才是协调和配合的唯一动力。最终的结果是，老板倒了，企业也完蛋了。
其轨迹：拼搏——》逐步成功——》逐步自信——》更成功——》专断及神化——》一起完蛋。企业家是这个轨迹，老毛也是一个很好的例子。
当然，也有更多的成功的企业家能够节身自省，在企业发挥过程中能及时建立起理性的运行机制，使企业发展处于制度保护之下，并能使企业健康持续的发展。
（我05年胡些的东西,里面有这个意思...）

偷着happy

乱语几句：我以为流程自古就有，如一道名菜的制作过程，再如春播秋收。在日常生活中，流程也普遍存在，如一学生早上起床后，刷牙洗脸、早餐上学、按课程表上课、放学回家做作业、吃饭复习预习洗澡睡觉。。能忠实执行这一流程的大多都成绩好，不过也大多都是书呆子---因为这机械化式的流程已成了习惯。如此，在风云多变的今天，流程还能发挥多大的作用？那为什么不能取人本、流程、人治等等各自的优点，创一个中国式的管理？

争权逐利是全人类的天性，只是中国人把它表面化了，而西方人则美称为政治家、社交家、企业家...，真小人伪君子的区别而已，请楼上三思。

sureyear

感谢VIC兄的批评指正。难为你耐心都看完了，当个演说家容易，当个好听众可不容易。

非常赞同“基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.”，这真是说到点子上了。

 

关于“中国的企业家与中国式管理”，您说的现象是与我们的传统文化分不开的。我曾提到“文化”即“习惯”，传统文化决定了我们骨子里的思维习惯。

独立思考、创新，是唯一之路。

 

我以为目前中国企业里“以人为本”的方法，过于简单，不够系统，“过程方法”又的确有其局限性。

我在6SQ品质论坛，曾原创了“比过程方法更高明的方法之我见”一贴。 

http://bbs.6sq.net/thread-220076-1-1.html

 

我在该篇帖子中，试图：

1. 否定“过程决定结果”的假设。

2. 揭示“过程方法”的局限性，和揭示一些常见管理的悖论。

3. 提出了“基于对象的管理方法”。

4. 尝试系统化展开“基于对象的管理方法”。

虽然这是一篇侧重质量管理体系的文章，其实也同样可用于企业管理。

 

帖子的观点比较离经叛道，如有兴趣，不妨读读（警告！有点长，约4500字，呵呵）

 

[此贴子已经被作者于2009-8-3 22:26:16编辑过]