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不知不觉已经到了下课的时间了，杨子宣布结束了今天的课程，并对大家说道，“不要忘记我们晚上的沙龙，这次的主题是如何取精益六西格玛之精华，在华宇集团成功的实施质量绩效改进？”
第十一章 夜谈
快到约定的时间了，杨子穿过酒店的长廊。夜色朦胧的香山别有风情，山间松涛伴微风起伏摇曳，山脊处一盏灯火忽明忽灭，就像一个“犹抱琵琶半遮面”的美女，垂着羞涩的眼帘，不时偷窥一下对面中意的英俊情郎。“香山之香在‘意’，香山之美在‘心’。”杨子驻足在长廊的尽头，一边欣赏一边沉浸在遐想中。钱方平急匆匆走过来，打个招呼说道，“杨老师，这么有雅致啊。”杨子笑了笑说道，“有时候，附庸风雅也是一种美德，怡情罢了。”
沙龙安排在2号多功能厅，杨子进来的时候发现大家已经到的差不多了，三五成群的围坐，前面有水果、饮料与小吃，看来大家的情绪都不错。“我们的沙龙马上就开始了，虽然不能让大家在如此宜人的香山夜色中尽情歌舞，但我们今晚也尽量让我们即将讨论的话题轻松些。我们用击鼓传花的方式，传到谁，谁就要发表自己的见解，别人来问你来答，答的大家一片掌声就继续传，否则就要罚酒一杯，并且答到满意为止，旁边小组的搭档可以帮忙出主意。”
杨子走到白板前，写了几个大字，“如何取精益六西格玛之精华，在华宇集团成功的实施质量绩效改进？”，然后说道，“我们所有的问题都要围绕这个主题，偏题了一样要罚酒一杯。”游戏开始。
鼓声停，张鹏接到第一束花，站起来说道，“我今天是好彩头，大家来问吧。”赵跃还是很积极，大声的问道，“精益的本质是什么？”张鹏笑道，“这个问题我中午休息的时候思考过，说出来希望与大家讨论，我认为精益的本质就是消除一切浪费的艺术。这一段在做5S与TPM项目的时候我一直也在思考，当工厂变得井井有条的时候我没有看到精益；当质量水平逐步提升的时候我也没有看到精益。当员工捡起地上掉落的螺丝，并询问掉落的原因时，我看到了精益；当一起庆贺现场规范化项目阶段成果时，在员工脸上不由自主洋溢的笑容中，我看到了精益。精益就是改变每个人对待‘质量’的态度，并使每个人快乐的投身改善的艺术。”
大家的掌声响起来，杨子由衷的为这位好朋友高兴，在这几个月的实践中，他不但身体力行的参与，更为重要的是，他已经接近了那把打开未来变革之门的金钥匙。
“因为是我上午问了大家这个问题，所以我也补充几句。张总说的很好，我想这是咱们华宇团队对于质量绩效改进理解的一个飞跃。”杨子继续说道，“精益的本质不是生产，也不是那些有形的东西，有人说，‘根本就没有什么丰田生产模式’，从某种意义上来说，这是对的。丰田的成功是思想变革的成功，大野耐一在《丰田生产方式》中言道：‘本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解它，也是很自然的。’这种思想就是‘改善、改善、再改善’。”
“丰田持续改善思想的本质来自于美国的工业工程，工业工程是‘对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化的一门工程学’，有个著名的格言：‘There is always a better way’，其鼻祖就是在西方骂声一片的‘科学管理’之父泰勒。日本广濑一夫在《现场的管理与改进》一书第二章的末尾写了这样一段话：“在纽约有幸会见朱兰博士，他是从事QC工作的权威人士，当时我想，他会对美国的QC工作予以强调，但没想到他却讲了以下的话：‘美国在世界上值得夸耀的东西就是IE（工业工程），美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。既然大家专程来美国，就请把美国各公司IE的实际情况扎实地学好带回去吧。’”因此，在不变的IE持续改善思想支撑下，围绕着不断优化质量与成本的主题，丰田似乎不择手段，摘花飞叶皆可为伤人之利器，结果乱拳打死了‘老师傅’美国汽车三大巨头。张总刚才总结的很好，好就好在理解了精益的本质，而不是表面的形式化的东西。”
鼓声继续的传递下去，第二个问题是有关于精益与六西格玛追求的目标的问题，“第一次做对是不可能的，零库存、零缺陷等只是一个不可及的奋斗目标，质量的改进要考虑经济性。”大家争论不休，接受提问的赵跃都喝了好几杯了，手里的花也传不下去。
杨子见状出来解围，“大家需要重新理解刚才所说的‘零’目标。所谓零缺陷，可以演绎成各种各样的‘零‘，零库存、零故障、零停滞.........，并不是字面意义的理解。”
“这里的‘零’有几层内涵，第一是我们对待缺陷的态度，“消除一切浪费”，就是我们决不能在思维里接受缺陷。有个有趣的真实故事与大家分享，我以前有个同事90年代去德国一家容积泵生产企业审核，发现该企业没有检验员，自己做的自己检验，于是问，‘你怎么保证你不做有缺陷的产品呢？’这个员工诧异的目光看着他，不解（决不是装出来的）的问他，大意是‘我为什么要把自己做的产品做坏呢？’我这个同事哑然。质量是靠每个人去维护的，如果每个人头脑中都原谅缺陷，那么把这些缺陷率级乘起来就是天文数字的“黑洞”，你可以试试100个99%的级乘结果，此为意识层面。”
“第二，当我们有了缺陷我们需要审视我们的标准，是否没有真正理解顾客的要求，此为标准层面的，比如在六西格玛里面我们强调的重新审视关键质量特性，日本人对顾客要求的理解已经登峰造极。再分享一个有趣的故事，我90年代在船级社工作，当时我们曾廉价购买了大量日本的简易船，18年船龄是个理想的年龄，我们的船主幻想着可以占个大便宜，买来后进行坞修发现大面积钢板腐蚀接近极限，需要换钢板，代价极大，但仔细一看说明书，他的船舶设计寿命就是18年；反过来，前西德和苏联的船舶到了28年拆船的年龄，一拆开钢板腐蚀还很有限；当然钢板的腐蚀原因有很多，比如阴极保护什么的，但不能不说，什么是真正有“质量”的产品：符合已承诺顾客要求的产品。”
“第三，当缺陷产生，因为不能原谅缺陷，而设定的标准（对于顾客要求的理解）没有问题，我们就需要从根源上进行改进。如果大家根本没有零缺陷的意识，永远是救火大于预防，差不多就行。因此，只有大家接受了零缺陷，才会从根本上产生系统改进的动力，才会去从根源上进行预防性防错与优化。在这个层面上，六西格玛的3.4PPM、精益生产的消除一切浪费都是一个意思。” | 
